1、1,第五章 战略性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划远景和使命陈述战略定位战略选择,2,彼得德鲁克（Peter F. Drucker）:“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”,3,5.1 远景和使命陈述,核心价值观,core values,远景和使命 陈 述,核心意识形态,远景展望,核心目标,1030年的宏伟、大胆、有难度的目标,生动逼真的描述,Vision & Mission Statement,core ideol
2、ogy,envisioned future,core purpose,vivid description,10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG),4,5.1.1 核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨） MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM公司：尊重个人我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服 务一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。,5,Merck公司：诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润，但是利润应来自有益于人
3、类的工作 Disney公司：不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持公司的神奇形象,6,西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康海尔：海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任,7,附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭 二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等） 三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成
4、为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想,8,5.1.2 核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。 西安杨森：止于至善 MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务Merck公司:我们的工作是维持和改善人类的生活Walt Disney：给千百万人带来快乐,9,5.1.3 1030年的宏伟、大胆、有难 度的目标一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎
5、无需任何解释。1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”,10,Merck公司：进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司 Disney公司：建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960年代）,11,5.1.4 生动逼真的描述远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。,12,Sony公司在1950年代的远景和使命陈述,13,5.2 战略环境分析5.2.1
6、 外部一般环境1.政治环境： 国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何,14,2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等,15,3.经济环境：宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好,16,4.技术环境：技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术,17,5.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性,18,5.2.2 行
7、业环境1.行业竞争结构分析：Porter模型,19,（1）行业内现有竞争对手研究竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。,20,(2)潜在竞争对手(入侵者)研究 潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。 影响
8、行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。 影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。 行业的价格水平：行业进入扼制价格,21,(3) 替代品生产商替代品生产商的分析主要包括：判断哪些产品是替代品判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替 代品和先行盈利率很高的替代品,22,（4）买方的讨价还价能力研究 买方讨价还价能力影响因素主要包括： 买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本大小 这一业务对于买方的重要程度
9、买方后向一体化能力 买方行业获利状况 买方对产品是否具有充分信息,23,（5）供应商讨价还价能力研究 供应商讨价还价能力影响因素主要包括： 供应商行业集中化程度 生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在差异化或转移成本是否低 供应商前向一体化能力,24,2.行业内战略群分析所谓行业内战略群（Strategic Groups within Industry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrie
10、r）。公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系,25,移动壁垒 的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定： 战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度 战略群所建立的产品差异性 行业内战略群的数目及其相对规模 各战略群间的差异度或离散度,26,战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）,宽,27,
11、5.2.3 竞争对手竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”,28,驱使竞争对手的因素,竞争对手的行动和能力,竞争对手分析的基本框架,29,1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。 2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。 3.现
12、行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。 4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。,30,5.2.4 企业自身 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。,价值活动,基本活动,辅助活动,内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 顾客服务,企业基本设施 人力资源管理 技术开发 采购,利润,31,5.2.5 顾客（目标市场）1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场4.产品定位为各细分市场确定可能的定位
13、概念、产品定位选择,32,5.3 战略分析 5.3.1 SWOT分析法,SWOT的含义 SWOT具体分析 SWOT分析的一般方法 SWOT与公司战略制定,33,5.3.2 战略选择 一.基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。 2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。 3.集中战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。,34,二、 成长战略,1. 专业化成长战略 市场渗透战略 市场开
14、发战略 产品开发战略 2.多元化成长战略 相元多样化战略 非相关多元化战略 3.一体化成长战略 前向一体化战略 后向一体化战略 横向一体化战略,35,1. 专业化成长战略,产品市场战略22矩阵,36,（1）市场渗透战略基于现有产品和现有市场组织产生的战略 ( 扩大销售量)扩大产品使用者数量转变非使用者发掘潜在顾客吸引竞争对手的顾客,37,扩大产品使用者的使用频率增加使用次数增加使用数量增加产品的新用途 改进产品特性提高产品质量增加产品特点改进产品式样 该战略风险小、但忽视长期发展- - 潜在风险,38,（2）市场发展战略基于现有产品和相关市场组合- 扩大新顾客、新市场销量 市场开发 在新市场发
15、展潜在用户 积极寻找新的销售渠道 （3）产品发展战略基于相关产品和原有市场的组合- 扩大市场占有率、提高销量,39,专业化战略优点：一是经营目标集中、管理简单方便，二是有利于实现规模经济效应。专业化战略缺点：最大的缺点是经营的风险大，对环境的适应能力差。专业化战略的适用条件：行业有发展前途，处于成长阶段。,40,41,格力企业精神,42,2.多元化成长战略,（1）意义 A、综合经营效果好以核心能力、开拓系列产品以主行业、带动分支行业以拳头产品、带动相关产品B、分散风险C、增强市场竞争力,43,（2） 多元化战略的分类：,多 元 化 战 略,相关多 元化,非相关 多元化,技术相关多元化,生产相关
16、多元化,市场相关多元化,纵向多元化,集成型多元化,44,相关多元化的案例 本田公司的竞争优势,割草机,发电机,扫雪机,45,非相关多元化案例：,46,（3） 多元化战略的优点：a. 分散了投资风险及职工就业风险。b.有范围经济的效应。范围经济是指利用同一资源使企业生产经营范围扩大而带来的经济性, 分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济性。c. 有市场内部化效应。,47,（4） 多元化战略的缺点：a. 管理跨度增大，管理效率降低。b. 企业进入新的产业，面临着新的风险。c. 对企业管理者素质要求高。,48,不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品 表面风险分散实际上集中：如同时
17、经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备 单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够 以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么 国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大,多元化禁忌,49,讨 论 题,某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000年3月公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，交学费150万元。原因何在？有何经验教训？,某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、
18、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？,所谓医药中间体，实际上是一些用于药品合成工艺过程中的一些化工原料或化工产品。,50,3.一体化成长战略,B. 横向一体化（水平一体化）与同行业竞争企业联合扩大规模、降低成本、保市场。,（）一体化战略的类型A. 纵向一体化（垂直一体化）后向一体化：生产企业与供应企业之间的联合前向一体化：生产企业与用户企业之间的联合,51,（2）纵向一体化的优缺点 优点： 降低生产成本有利于生产过程的控制 缺点： 易形成“大而全”企业 机动性差、调整困难 生产能力不易平衡 需要较多资金 管理
19、幅度增大、管理复杂,52,零部件生产,原材料生产,零部件供应,机器设备生产,产品/工艺 研究、开发,原材料供应,运输,机器供应,竞争性产品,补充性产品,生产企业,副产品,经销,经销生产,运输,市场信息,维修服务,后向一体化,横向一体化,前向一体化,53,纺织公司投资兴办服装公司，木材公司投资兴办家具厂。好处是能够增加企业的附加值。 美国福特公司拥有一个大的钢铁厂，为它生产汽车提供钢材。好处是能够减少生产经营中的不确定性，保证原材料、零部件等的按时、按质、按量的供应。,54,练习题,判断题 企业为了更好的扩大和占领市场，避免单一化的经营风险，往往会采取进入新的领域，这种战略就叫做一体化。,55,
20、答案：错误,所谓一体化，主要指以下三种典型的生产经营活动：后向一体化前向一体化水平一体化,关于海尔,海尔公司发展历史简介：海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： 1.营业额：1984年348万元，2000年实现全球营业额406亿元，是1984年的11600多倍； 2.利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：1984年只有800人，2000年达到3万人，是1984年的37.5倍； 3.品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； 4.产品门类：1984年只
21、有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； 5.出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元。 16年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。,57,1、不属于海尔奇迹中最基础最重要的三件宝是：A、梦想 B、品牌 C、专业化 D、班子,答案：C,分析： A.海尔最初是从德国利勃海尔引进的技术，之所以能够取得今天的成就，是因为海尔有 “敬业报国” 、“振兴中华”的梦想。有了这个理想，就有了处理各种矛盾
22、的标尺，就有了良好的内外环境，就注定海尔要走一条横向一体化的发展道路。 B.海尔是我国企业中最重视品牌、实施品牌战略最有成果的企业。海尔实施名牌战略最早、最一贯。从上世纪80年代中期“砸冰箱”的故事，到后来提出的做“世界品牌运营商”的总战略，海尔一步一步发展成为中国乃至世界著名的品牌。从年到年，海尔先后兼并了家亏损企业，全部扭亏为盈。如今，海尔已经在世界各地建立起家海外工厂、个贸易中心、个设计中心，营销网点个，其横向一体化规模得以壮大。 D.以张瑞敏、杨绵绵为首的经营班子，是海尔成功的关键性因素，这一点已经无须论证。做好企业经营者是不容易的，内部要处理好人、财、物、产、供、销、理念、技术、制度
23、等等方面的关系；外部要处理好企业和消费者、政府、社会的关系；要处理好国内市场和国际市场的关系；要处理好市场竞争和彼此合作的关系。在这种情况下，带头人的作用就更加重要。目前海尔拥有全球经理人达到多名，这也是其一体化发展的一个例证。,59,2.海尔在采购方面的核心竞争力在于：A.低成本采购 B.全球化采购 C.生产开发采购,60,答案：B,分析：海尔物流建立起全球供应链资源网，搭建起全球化采购平台，通过与全球知名品牌的双赢合作、并行开发，不仅提升了定单响应速度及产品技术水平，而且还大大降低了成本。 2005年，海尔物流进行全球化采购布局，陆续建立起美国、意大利等跨国采购中心，并在全球各制造基地周边
24、进行产业链建设推进，打造一流的、完整的家电产业链。 目前海尔物流通过与世界顶级物流公司强强联手，已建立起全球配送网络，并创新在美国等地推进“门到门”特色配送服务。,关于伊利,内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉和原奶四大事业部，所属企业八十多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品600多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一，伊
25、利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。,62,4、伊利集团所采取的主要是下列哪种发展战略：A.多元化发展战略 B.横向一体化发展战略 C.纵向一体化发展战略 D.混合一体化发展战略,63,答案：C,分析：纵向一体化是指企业在同一行业之中，为扩大公司的竞争范围，将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。这一体系在国内的许多企业中都有应用，伊利奶业为实现原奶的生产的集约化管理，而建立起众多的奶源基地，与此同时为实现销售到终端的尝试，在上海和呼和浩特都建立起销售终端（试验性）。所以伊利奶业选择纵向一体化的战略。,64,5、伊利奶业的前向一体化(销售渠道与终端)没有在全
26、国建立起专卖店体系，而是选择在超市中销售的根本原因是：,A这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系 B纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定 C伊利奶业目前的发展规模尚不适宜此方式,65,答案：B,分析：戴维.怀特和斯达奇在1993年出版的斯隆管理评论中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。这表明，纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。,5.3.3 战略联盟,企业战略联盟的分类,企业战略联盟是公司之间为了某个战略目的，通过一定的方式组成的网络式联合体。战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性
27、活动的公司之间的合作，既包括强强联合，也包括强弱联合。,一类是股权式战略联盟：合资、相互持股、平衡投资。另一类是契约式战略联盟：许可证协约、R&D合作、联合营销、资源供应协定、品牌联盟和特许经营等。,67,5.3.4 紧缩型战略,1、什么是紧缩型战略？,企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。（消极的、短期性的、以退为进的战略）,*国内外市场需求下降、竞争激烈 * 宏观经济不景气、成本提高、企业困难 * 产品处于衰退期 * 采用大幅度降价策略、占有率高、利润低、创新失败、 财政困难,原因：,68,2、紧缩型战略优缺点 优点：* 节省费用、过难关、避免致命性打击； * 有利于实行更好地资产优化组合；* 总结经验、锻炼队伍。缺点：* 企业陷入消极状态、职工士气低落；* 措施不利易走向破产。,
