1、第三章 决策,3.1 什么是决策,（一）决策的概念和特点 一、决策的概念 决策是人们为实现一定的目标而制定和选择行动方案的过程。,二、决策的特点,决策,行动的基础,过程性,方案的可选择性,明确的目的性,超前性,（二）决策的原则,满意原则 系统原则 信息原则 预测原则 比较优选原则 反馈原则请思考：决策时为什么不能遵循最优原则呢？,有限理性,人是有限理性的，也就是介于完全理性和非理性之间。不确定的决策环境影响、直觉上偏差的影响、决策经验的有限、可利用资源的限制、备选方案众多等都使决策者在他决策之前难以对这些因素充分理解和考虑。,信息不充分,绝大多数情境中决策备选方案是不可尽知的，而且已知备选方案
2、结果又是不确定的，这就导致了信息的不充分。信息不充分的原因：风险和不确定性模糊信息时间限制和信息成本,（三）影响决策的因素,1.个人特质 2.外部环境 3.组织文化 4.以往决策 5.紧迫程度,3.2 决策的基本类型,一、按决策的重要程度 战略决策：直接关系到组织的生存发展的全局性、长期性、战略性问题的决策高层管理者制定 战术决策：在执行战略决策过程中，在合理选择和使用人力、物力和财力方面的决策中层管理者制定 业务决策：在日常活动中为提高效率所作的决策基层管理者制定,二、按决策的重复程度 程序化决策（常规决策/例常决策）重复出现的、日常的例行事务 非程序化决策（非常规决策/例外决策）一次性、新
3、出现的、偶然发生的问题,程序化决策和非程序化决策的比较,三、按决策的可靠程度 确定型决策：可行方案条件都是已知的，结果只有一个 风险型决策：可行方案条件大部分已知，结果有多个，且每个结果发生的可能性即概率是已知的 不确定型决策：可行方案条件大多未知，结果有多个，且每个结果发生的可能性即概率是未知的,四、 按参与人数的多少 集体决策 个人决策请思考：集体决策和个人决策相比有什么优点和缺点？,个体决策与群体决策比较,3.3 决策的基本步骤,信息活动,设计活动,抉择活动,评审活动,一、信息活动,1.发现问题2.搜集信息 （1）广泛性 （2）客观性 （3）科学性 （4）连续性,二、设计活动,1.确定目
4、标 （1）目标要有根据 （2）目标要具体明确 （3）目标应分清主次关系 （4）要规定目标的约束条件 2.拟定方案 （1）整体详尽性 （2）相互排他性 （3）方案可比性 （4）实现可能性,三、抉择活动,1.评估方案 评估论证有：（1）价值论证（2）可行性论证（3）应变论证 2.选择方案（关键环节）一般选择代价最小、效益最高、风险度最小的方案,四、评审活动,1.试验实证2.评价效果,3.4 定性决策方法,定性决策方法又称决策的“软”方法，是指决策者在系统调查研究分析的基础上，根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。 主要包括：头脑风暴法、德尔菲法、哥
5、顿法、名义小组法、电子会议法、淘汰法和环比法等 特别适用于：非规范化的综合决策问题,一、头脑风暴法,又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。 头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用
6、奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 一、自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言。 二、延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 三、以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 四、结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完
7、善的设想。,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大、周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,头脑风暴法的优缺点,优点： （1）有助于交换意见，通过互相启发，可以弥补个人意见的不足； （2）通过内外信息的交流与反馈，产生“思维共振”，在较短时间内得到富有成效的创造性成果，为决策提供预测依据。 缺点： （1）易屈服于权威或
8、大多数人意见； （2）易受劝说性意见的影响； （3）不愿意轻易改变自己已经发表过的意见,二、德尔菲法（适合长期预测）,20世纪40年代提出。该方法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。,将最后结论作为专家预测的结果,德尔菲法的优缺点,优点： （1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。 （2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。 （3）可以避免权威人士的意见影响他人的意见。 （4）可以避免
9、有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见，也可以避免处于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。 （5）有利于探索性解决问题。 缺点：过程比较复杂，花费时间较长，缺少思想沟通交流，易忽视少数人意见，受组织者主观影响。,德尔菲法的特别适用于,缺乏足够资料 做长远规划或大趋势预测 影响预测事件的因素太多 主观因素对预测事件的影响较大,三、哥顿法,由美国人哥顿于1964年发明的一种预测方法，又叫抽象提喻法。 优点：将问题抽象化，有利于减少束缚、产生创造性的想法 缺点：主持人如何引导,四、名义小组法,名义小组法是指在决策过程中对小组成员的讨论或人际沟通加以限制，但小组成员是独立思考的。象召开传统
10、会议一样，小组成员都出席会议，但小组成员首先进行个体决策。,名义小组法的步骤,（1）成员集合成一个小组，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法； （2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给小组。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。所有的想法都记录下来之前不进行讨论； （3）小组开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价； （4）每一个小组成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。,名义小组法的优点,名义小组法的主要优点在于，使小组成员正式开会但不限制每个人的独立思考，但是又不像互
11、动小组那样限制个体的思维，而传统的会议方式往往做不到这一点。,五、电子会议法,电子会议法是群体决策与计算机技术相结合的决策方法。方法是先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自己有关问题的方案输入计算机终端，然后将它投影在会议室的大屏幕上,电子会议法的优缺点,优点：匿名；可靠；快速 缺点：（1）对那些善于口头表达，运用计算机技能差的专家来说，会影响其决策思维（2）由于匿名，无法对提出好的政策建议的人进行奖励（3）只是“人机对话”，其沟通程度不如“人人对话”那么丰富,淘汰法,淘汰法是根据一定的条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，淘汰达不到要求的方案，缩小选择的范围
12、。,环比法,环比法是在所有方案中进行两两比较，优者得1分，劣者得0分，最后以各方案得分多少为标准选择方案,方案,方案,3.5 定量决策方法,定量决策方法又称决策的“硬”方法，是指建立在数学模型的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法。 一般分为：确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法,济源职业技术学院经管系,一、确定型决策方法盈亏平衡点法,（1）盈亏平衡分析的基本模型。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或销售额的决策问题。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。生产量低于这个产量时，发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。,决
13、策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。,确定型决策方法 盈亏平衡点法,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,成本,销售,额,总固定成本,盈利,总成本,销售,额(Y=PQ),图3.6 盈亏平衡分析基本模型图,亏损,盈亏平衡点时的销售量用公式可表示为：式中： Q*为盈亏平衡点产量(销量)(quantity)； F为总固定成本(fixed)； P为销售价格(price)； v为单位变动成本(variable cost)。,Q*F/(p- v ),要获得一定的目标利润B时，其销售量公式为： (Benefit),Q（F+B) / (p - v),济源职业技术学院经管系,二、
14、风险型决策方法（决策树）,一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率0-1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。 风险型决策常用的方法是决策树法。,决策树法的含义：它是借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益值，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。,不确定型决策是在对未来自然状态及其概率不能完全确定的情况下进行的 。,三、不确定型决策方法,在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型方法，这主要有四种，即冒险法（大中取大准则）、保守法（小中取大准则）、折中法和后悔值法（最小机会损失决策准则）。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。,
