1、组织行为学在企业管理中的运用,人事学院,内容提要 组织行为学对企业管理的价值 知人善任个体理论与运用 打造强有力的团队群体心理与行为 提升员工积极性激励理论与技能 授课方式 讲授与讨论结合、教师与学员互动 具体方法：案例分析、热点难点讨论、心理小测试、课堂答疑 学习要求：思考、参与、分享,第一讲 组织行为学对企业管理的价值,组织行为学研究什么？（研究对象）组织行为学怎样进行研究？（研究方法）为什么要学组织行为学？（组织行为学 的价值）,组织行为学研究什么,基本概念 组织：是对完成特定使命的人的系统安排，是共同目标指导下协同工作的人群社会实体。 行为：受心理支配而表现在外的活动。 管理：是通过对
2、组织中的人和资源的配置实现组织目标的过程。 研究领域 组织行为学是探讨个体、群体和领导对组织内部行为影响的研究领域。它关注的重点是如何改进生产率、降低缺勤率、减少流动率、提高员工的工作满意度。,组织行为学怎样进行研究,研究的目的 支持某些理论；对其他理论提出质疑；以新理论取代旧的缺乏证据的理论。 研究术语 变量；假设；因变量；自变量；中介变量；因果关系；相关系数；理论 研究设计 案例研究；问卷调查；实验室实验；现场实验 评价研究 它有效吗？它可信吗？它具有普遍性吗？,权变的组织行为学模型,组织行为学没有绝对真理 用系统的研究代替直觉 用证据代替猜测 个体水平的变量 群体水平的变量 组织系统水平
3、的变量,为什么学组织行为学,管理者的角色 同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。 有效的管理者和成功的管理者(Luthans) 管理技能 组织行为学的功能： 描述、解释、预测、控制,案例讨论：骨干为什么留不住？ 案例背景介绍 主要人物：所长 季兰德组长 鲍尔敦专家 费士廷 讨论问题： 造成骨干流失的主要原因是什么？ 你如何评价季所长的管理工作？ 如何评价鲍尔敦和费士廷？,第二讲 个体理论与运用,个体是构成组织的最基本单元。组织行为离不开组织中个体的行为。 每个人带着不同的特点进入组织，比较明显的特点是那些个人属于传记的特征，如年龄、性别、婚姻、能力、人格、知觉、态度等。这些特征中的大
4、部分是很难改变的，它们对员工的行为影响很大，同时也影响组织的绩效和氛围。 我们需要首先了解个体的心理过程和行为的差异，为研究群体和领导做铺垫。,个人的传记特 点对管理的影响,年龄 与流动率负相关；与可以避免的缺勤负相关，与不可避免的缺勤正相关；与工作绩效不相关；与满意度的关系？ 性别 男女之间无明显差别影响到工作绩效和满意度的不同；女性比男性缺勤率高；流动率？ 婚姻状况 已婚员工比未婚者缺勤率和流动率低，满意度高；绩效？ 任职时间 与缺勤率负相关；与流动率负相关；与绩效？ 讨论：招聘条件“35岁以下，研究生学历以上，男性”？,能力与工作的匹配,能力：是一种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某
5、个问题所必须具备的条件。 心理能力：从事心理活动所需要 的能力。包括7个维度，即算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力。 体质能力：体力活动所需的能力。对技能要求少但规范化程度高的工作非常重要。包括力量因素、灵活性因素及其他因素。 情绪能力：与情绪情感有关的能力。包括自我意识、自我管理、社会意识、社会技能。,创新能力：核心是创造思维的能力。 思维的流畅性：能迅速产生大量的想法。 思维的灵活性：变通，迂回解决问题。 思维的独特性：不受成见影响。 思维的发散性：角度多、范围宽。 能力如何与工作匹配？ “木桶效应”优势管理？ 能力与工作匹配不良的后果,人格与管理,人格：是
6、个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它通常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质。 特质：指人的稳定的、经常表现的行为方式。人格特质理论假设人有多种特质，人与人之间的人格差异在于人与人之间特质水平上的差异。 卡特尔的16种人格特质美国伊利诺州立大学卡特尔教授提出。他认为人的行为之所以具有一致性和规律性就是因为每个人都有根源特质。为了测量这些根源特质，他首先从各种词典和有关心理学、精神病学的文献中找出约4500个用来描述人类行为的词汇，从中选定171项特质名称，让大学生应用这些名称对同学进行行为评定，因素分析后最终得到16种人格特质代表人格组织的基本构成，并据此编制了测验量表，共187道题组
7、成，每个人格因素有10-13个测验题组成的分量表来测量。16种人格因素各自独立，相关极小。这些因素的不同组合构成了一个人不同于他人的独特人格。,卡特尔的16种人格特质,主要人格特质对组织行为的影响 研究发现，一些人格因素是组织行为的有效预测指标。如、控制点、自信、自我监控等。 控制点：一些人认为自己是命运的主人，自己可以控制命运，他们被称为内控者。另一些人则认为自己受命运的操纵，认为生活中的一切都是运气和机遇的作用。这些人是外控者。 自信：自信与成功预期成直接正相关。 自我监控：根据外部环境因素而调整自己行为的个体能力。,社会知觉与个体行为,知觉与知觉的选择性 社会知觉： 他人知觉、自我知觉、
8、角色知觉、人际知觉 社会知觉的偏差 首因效应和近因效应 晕轮效应 对比效应 刻板印象 投射效应 社会知觉与行为,工作态度：满意度、 心理契约和组织承诺,态度是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的、比较稳定的内部心理倾向。一个人可以有几千种态度，但组织行为学的注意力集中在数量有限的与工作相联系的态度上。它们主要是满意度、心理契约和组织承诺。,工作满意度,什么是工作满意度工作满意度是个体对其所从事的工作的一般态度，也就是一个人通过完成自己的工作能获得多大程度的满足感。 工作满意度通常以员工个人为单位而不是以群体总体为单位进行测量。 工作满意度是一个多维的概念。 工作满意度容
9、易发生变化。 工作满意度受个体其他方面满意度的影响。,影响工作满意度的因素,员工表达工作不满的方式积 极,消 极,破 坏 性,建 设 性,心理契约,心理契约本来是社会心理学的概念，近20年来被越来越多的人引入到组织行为学领域中来，研究组织中日益复杂的心理现象，成为剖析和洞察个体行为特征的重要变量。 美国麻省理工学院斯隆管理研究院施恩(Schein)教授提出组织中心理契约的含义是：在组织中，每个成员与管理者之间，以及与其他成员之间，任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望。这些期望微妙而含蓄，它是非正式的，不具书面形式，但具有一纸契约的功能。如果其中一方未能如愿以偿，就意味着信任与真诚将被打破，
10、严重的后果将接踵而至：激励消退、员工流失、缺乏进取等。,心理契约的内容,心理契约的内容中包含了组织和员工双方对各自责任的承诺,组织对策,对自员工学习和发展的投入 对公平具有坚定的信念 尊重个体差异，对多元化持欢迎态度 参与精神、团队精神 对工作满意度的高度重视 欣赏灵活性和适应性 注重职业生涯开发 追求组织利益和社会利益的平衡,组织承诺,组织承诺通常是指员工对组织及其目标的认同，以及对组织的归属感。它是检验员工对组织忠诚程度的一个指标，也是员工与 组织之间心理契约的一种体现。阿伦和梅耶（N.Allen&J.Meyer）提出组织承诺包含三种主要成分： （1）感情承诺：个体对组织的积极感情。（2）
11、继续承诺：基于物质利益的考虑。（3）规范承诺：基于社会规范和责任的选择。,影响组织承诺形成与发展的因素,员工期望的满足 愉快的工作经历 员工在组织中投入的多少 高组织承诺员工的特征 组织承诺对组织行为的影响 离职率 组织承诺的不同因素与组织行为的关系,讨论：人力资源管理的两难选择,内部提升还是外部引进？ 能力优先还是品德优先？ 大才小用还是小才大用？ “末位淘汰”还是相对稳定？,第三讲 群体心理与行为,在工作中，个体行为总是在群体中表现出来。群体是连接个体和组织的桥梁。因此，要想成功的管理一个组织，必须很好的理解人们在群体中的心理与行为规律和特点。群体的概念和类型 群体心理与行为特征 群体中的
12、人际关系 群体中的有效沟通,一、群体的概念和类型,什么是群体群体通常被定义为有两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成的，具有相对稳定的关系模式的集合体。 群体的类型： 正式群体（命令型群体、任务型群体） 非正式群体（利益型群体、友谊型群体） 人们为什么加入群体安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要,二、群体心理与行为特征,当个体处在一个群体中时，他们的态度、行为表现和工作绩效都会发生一定的变化，与他们独处是有明显的不同。 社会助长和抑制作用 所谓社会助长和抑制作用，是指由于别人在场或与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升或降低。 经典实验 特里普利特（189
13、7年） 理论解释结论： 简单的任务或熟练的工作，群体背景起到助长作用复杂的任务或不熟悉的工作，群体背景起抑制作用。,社会惰化作用所谓社会惰化作用是指当人们在群体中工作时不如单独工作时努力的现象。研究发现，当人们从事可以叠加性的工作任务时，随着群体规模的增大，个体的贡献呈降低趋势。 经典实验 谢达尔（1930年） 产生原因 避免策略 使群体中每个个体的贡献可识别化 使工作任务变得更有意义 奖励群体贡献的同时奖励个体的贡献 使用惩罚措施,从众行为 从众行为就是个体在群体的引导或压力之下，观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化。 经典实验 美国心理学家阿什的线段实验 产生原因 影响从众行为的因素 情
14、境的确定性因素 个体公开自己意见的程度 个体的个性特征 群体特征,群体规范 群体规范通常被定义为群体成员共同接受和遵循的行为标准。它告诉群体成员应该做什么、不应该做什么。它可以是成文的，也可以是不成文的，可以是正式规定的，也可以是约定俗成的。 规范类型 与绩效有关的； 与形象有关的 非正式的社交约定 与资源分配有关的 规范的形成 有影响力的成员的表达 历史上的关键事件 先例,地位与地位符号 地位是人们对某个群体或群体成员的相对位置或等级的社会化界定。 地位符号是能够反映个体地位的标志性事物。 正式地位和非正式地位 和地位有关的群体行为 案例：联想不许叫“总” “称谓无总，走进文明”,同质群体和
15、异质群体群体成员在年龄、性别、教育背景、社会经验、能力、人格特征、态度价值观等方面的相似与差异。 群体的凝聚力 影响因素 群体成员在一起的时间 加入群体的难度 群体的规模 群体成员的构成 外部的威胁 以往成功的经验 对绩效的影响,群体中的人际关系 人际关系及其在群体中的作用 作为组织行为学研究对象的人际关系，主要是指人们之间的心理关系，特别是群体成员之间的心理关系。其特点是以情感的相互作用为基础而形成。人类的情感关系可概括为两类： 相亲相近的感情-相互吸引 相互疏远的感情-相互排斥人际关系的作用 影响工作绩效和员工的满意度 影响员工的身心健康 影响员工的自员工发展和自员工完善,影响人际吸引的因
16、素人际吸引就是人与人之间的相互接纳和喜欢。 影响人际吸引的因素有哪些？ 个人因素 容貌 美貌常常能使人获得更多的积极评价。 个性特点 热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素。 真诚对一个人在人际交往中的吸引力有很大的影响。 能力、智慧也是影响人际吸引的重要品质。 问题：能力越强吸引力就越大吗？阿伦的实验 交往因素 熟悉与相邻 相似与互补 互惠,人际交往的基本原则 交互原则 人际交往中的喜欢和接纳是相互的。 增减原则 人们喜欢那种对自己喜欢水平不断增加的人； 厌恶那种对自己的喜欢水平不断减少的人。 功利原则 人们在交往中倾向于保持交换的对等性。改善人际关系的技术 敏感性训练 角色扮演,四、
17、群体中的有效沟通,沟通是信息的传递和理解，是人与人之间思想、观点、情感和行为的交流过程，是群体成员发生联系的必然形式。 沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息传递。 研究表明，管理人员工作的大部分时间都是花在与别人进行沟通上的。高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通。普通管理者约50%的时间用于传播信息。,沟通过程,信息源,编码,通道,解码,接受者,反馈,信息,信息,信息,信息,噪声,噪声,噪声,噪声,沟通方式按沟通的表现形式划分，有语言沟通、非语言沟通、电子媒介沟通。 语言沟通 口头沟通：包括演讲、一对一的谈话、小组讨论等。优点：快速传递、快速反馈。缺点：卷入的人越多，
18、信息失真的潜在可能性越大。 书面沟通：包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。优点：持久、有形、可以核实，周密、条理清楚、逻辑性强。缺点：费时、没有及时反馈。 非语言沟通： 身体特征、人际距离、符号、动作等。 注意：任何口头沟通都包括非语言信息。研究表明，在口头交流中，信息的55%来自于面部表情和身体姿态；38%来自于语调；仅有7%来自于真正的词汇。 电子媒介：电话、电视、传真机、电子邮件（迅速廉价，并可同时将一份信息传递给多人）,非语言信息及其典型含义,沟通方式,： ：,：,按沟通的方向划分，有下行沟通、上行沟通、平行沟通。 下行沟通：由上级向下级发出的
19、沟通。 上行沟通：由下级向上级汇报的过程。 平行沟通：同一等级之间的沟通。按组织结构特征划分，有正式沟通和非正式沟通。 正式沟通是按组织的正式渠道进行的沟通。 非正式沟通是指正式沟通渠道之外的信息传递和交流。如私下交谈、小道消息等。,下行沟通的目的： 传达工作程序的具体任务指令 提供组织程序和实践信息 对下属的工作表现进行反馈 提供意识形态的信息（价值观、伦理、文化、工作的理由）如果人们知道他们工作的理由，这将保证他们更有效地执行任务；如果他们理解他们的工作相对于他们的子系统来说意味着什么，他们更可能认同组织的目标。 下行沟通的媒介： 书面媒介口头媒介,上行沟通 上行沟通面临的主要挑战是鼓励员
20、工提出自己的想法。 一份调查报告结果显示：90%的员工认为他们有一些能够提高公司效率的好想法，但仅有50%的人曾经与公司分享过这些想法。,改善上行沟通的方法： 投诉程序 允许员工越过自己的直接上司进行上行求助。 开门政策 邀请员工走进办公室，讨论一些困扰它们的问题。 电子邮件的使用 咨询、态度问卷、离职访谈 参与决策技术 授权策略 授权与参与不同，它不仅包括给与员工决策的权利，而且同时给员工提供完成任务并使客户满意的资源。 调查员 最好最简洁的途径是管理者养成倾听的好习惯,上行沟通的信息类型 员工基本能提供的信息 观点、态度和绩效的个人信息 他们做了些什么？ 他们的同事作了些什么？ 他们认为需
21、要做什么？ 他们的问题是什么？ 团队的问题是什么？,平行沟通 与同级沟通，即与组织中相同层次上处于相同地位的人进行沟通。 人们一般都很自然地向同级的，而不是向上级或下属寻求社会支持。 同级间的沟通可能以牺牲垂直沟通为代价。互相给与支持的同级们可能在它们之间能够自由沟通，但不能进行上行或下行沟通。 平行沟通的目的 任务协调 问题解决 信息共享 冲突解决,跨文化沟通 刻板印象 民族优越感 提高跨文化沟通的效率 “文化同化器”的培训方案 为培训者提供关于被派往国家的背景材料。,与员工沟通绩效的反馈能够提高他们以后的绩效 反馈是一种能够用来有效管理行为和改善绩效的人际沟通形式。 研究表明：平均而言，提
22、供绩效反馈与部提供绩效反馈有61%的可能性使他们在以后的极小中表现更好。 人们有了解他们表现如何的强烈需要。 只有当反馈是积极、直接、清晰、中肯时，他才会最有效。,通道丰富性模型,通道的丰富性 信息类型 信息通道最丰富 非常规的、模棱两可的 面对面电话电子邮件备忘录、信件广告、公告最 贫乏 常规的 一般文件清楚明确的,有效沟通的特征 信息的准确性 信息的完整性 信息沟通的及时性 有效沟通的障碍 来自发送者的沟通障碍 来自接受者的沟通障碍沟通双方不同背景特征所导致的沟通障碍 信息传递过程中的障碍 沟通中的物理障碍,沟通障碍的克服运用反馈 确保理解；强调具体行为；对事不对人；把握时机；消极反馈指向
23、可控制的行为 简化语言 信息越简单越容易被理解和执行 控制情绪 注意非语言提示 积极倾听 四项基本要求：专注；移情；接受；对完整性负责 八种具体行为：使用目光接触；点头、恰当的面部表情；避免分心的举动；提问；复述；不要中间打断对方；不要多说；角色转换,沟通障碍的克服 传递者： 员工沟通的动机是什么？信息是传递给谁的？要沟通的信息是什么？选择最佳的时间和地点。使用接受着者能够理解的语言。接受者： 密接关注传递者。积极倾听。如有必要，请求释疑或重复。传递者和接受者 检验信息理解是否有误 相互宽容,如何对待“小道消息”？,小道消息的特点 不受管理层的控制。 员工认为它比正式渠道的消息更可信。 在很大
24、程度上有利于人们的自身利益。 小道消息的目标 缓解焦虑 组合支离破碎的信息 建立“圈子” 表明地位 什么时候小道消息盛行：情形重要有模棱两可。 对策,第四讲 激励理论与技能,管理的最终目的在于提高员工的工作绩效。研究表明，一个人的工作绩效是其能力和动机的乘积。 动机是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，它推动人们采取某种行动，表现出某种行为。动机是在需要的推动下产生的。需要是人们内心体验到的某种重要事物的匮乏和不足，是渴望获取的一种心理状态。需要是动机的源泉和始发点，动机是驱使人们行动的直接力量。动机在很多情况下不是无条件产生的，需要外界提供一定的刺激，这种刺激如果符合人的需要，就会成为激
25、发人的动机的诱因。所谓激励，就是根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们表现出有利于组织目标的行为。,激励理论要回答的问题,激励是激发人的内在动机，调动人的内在潜力，使人的行为朝向组织目标做持久的努力。 可见 激励是对人的行为的方向、强度与持续性的直接影响。因此，激励理论必须回答三个问题： 1、人的行为是如何被激发的？ 2、是什么因素把激活的行为引向特定的目标？ 3、如何使这些行为保持与延续下去？,动机-需要模式动机：就是促使人们去行动，以达到一定目标的内在原因。换句话说，动机就是推动人们去行动的内在动力或驱动力。动机和人的需要有着密切的联系。需要 动机 行
26、为 目标理性人：自保 趋利弊害行为 ： 正强化 相同行为会重复出现负强化 相同行为会减少出现提示：管理要正视人性的特点，顺应人 性的要求。不要与人的本性对着干。,激励的作用 吸引、留住、调动积极性 警觉性实验（心理学家奥格登 1963） 该实验是在选定人数相等的四个组中进行的，方法是调节某一选定光源的发光强度，记录实验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。,内容型激励理论,内容型激励理论主要研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来展开研究的。它主要包括：,马斯洛的需要层次理论,人本主义心理学家马斯洛（Maslow）1943年提出
27、。 主要观点 人类有五种基本需要：生理、安全、归属、尊重、自我实现。 五种需要由低级到高级以层次形式出现。 只有低层需要满足后，高层需要才能对人起激励作用。 低层需要一旦满足就不再成为激励的动力。 满足高层需要的途径比满足低层需要的途径多。但高层需要更不易满足。 人的行为受多种需要支配，在同一时期可能同时存在几种需要同时存在，但每一时期总有一种需要占支配地位。 低层需要是先天的，高层需要是后天习得的。,需要层次与管理措施,赫次伯格的双因素理论,美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出。在20世纪50年代赫茨伯格和他的同事们为了研究工作满意和生产率之间的关系，采用“关键事
28、件法”对美国匹兹堡地区的11个工商业机构的200多个工程师和会计师进行了调查。调查中主要问他们两个关键性的问题：“请你详细说明一下，什么时候什么情况下你对工作特别满意”，和“请你详细说明一下，什么时候什么情况下你对工作特别不满意”，要求他说出导致满意或不满意的具体事件和原因是什么。他们搜集了3597个工作事件，并将人们的回答制成表格加以分类。从经过分类的回答中，赫茨伯格发现人们在对工作满意时所关注的因素和对工作不满时所关注的因素大相径庭。前者称激励因素，后者称保健因素,激励因素和保健因素,理论概括,修正了传统的满意与不满意的观点 传统观点： 满意 不满意 双因素理论：满意 没有满意（激励因素）
29、不满意 没有不满意（保健因素） 不是所有的需要得到满足都能起激励的作用的。保健因素不具有激励作用。 激励因素是以工作特征本身为核心的，是在工作过程中获得的满足感，是一种内在的激励。,工作设计的原则,爱尔德佛的ERG理论,耶鲁大学的克来顿.爱尔德弗（Clayton Alderfer）重组了马斯洛的需要层次理论，使之和实证研究更加一致。他在大量调查的基础上提出人有三种核心需要：生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth），所以称为ERG理论。 生存需要：全部生理和物质需要。 关系需要：人与人之间相互关系和交往的需要。 成长需要：提高和发展的内在欲望。,主要观
30、点：,各个层次的需要满足的越少，这种需要的强度就越大。 较低层次的需要满足的越充分，对较高层次的需要越强烈。 如果在追求较高层次需要满足的过程中一再受挫折，人们就会转而更强烈地追求较低层次的需要。,麦克莱兰德（McClelland）的三种需要理论,哈佛大学心理学家麦克莱兰德从另一个侧面论述了人的需要。他把人的高级需要分为三类，即权力需要、合群需要和成就需要。 权力需求：具有高权力需求的人对影响和控制他人表现出很大的兴趣。这种人总是追求领导地位，常表现出喜欢争辩、健谈、直率、头脑冷静、善于提出问题和要求，喜欢教训别人的特点。 合群需要： 建立和保持友好和亲密的人际关系的欲望强烈。这种人通常从友爱
31、、情谊的的社交中得到欢乐和满足。喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。 成就需要：这种人具有追求卓越，实现目标，争取成功的内趋力。他们乐意为自己树立有一定难度但又不是高不可攀的目标，很少休息，喜欢长时间工作，即使失败也不会过分沮丧，喜欢表现自己。,结论：,高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能获得工作反馈和适度冒险的工作环境。 高成就动机的人不一定是优秀的管理者。 合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。 成就的需要可以通过培训的方式强化。,过程型激励理论,过程型激励理论着重研究人的行为的选择性和指向性。它要说明人的行为是怎样朝一定方向发展的
32、？如何使这种行为保持下去？以及如何结束某一行为？过程型激励理论主要包括：目标设置理论、期望理论和公平理论。,目标设置理论,美国心理学家洛克（E.A.Locke）1967年提出。 理论观点： 人的任何行为都是受某种目标的驱使。 目标是人们预先规定的、合乎自己需要的诱因，是有形的可以测量的成功标准。 达到目标是完成工作的直接动机。 通过给员工合适地设定目标，可以有效地激励员工。 目标设置的标准 具体性：指目标的清晰度和准确度。 难度：指目标的挑战性和达到目标所需的努力程度。 可接受性：员工接受目标的程度。 目标的实现 把难度很高、庞大复杂的目标划分为若干阶段性目标，通过“小步子”的逐一完成，最后达
33、到总目标。,目标设置理论的操作化- 目标管理（MBO）方案,美国著名管理学家德鲁克（Peter Drucker)提出 目标管理通过设计一种使目标根据组织层级相衔接的程序使目标的概念具有可操作性。 目标阶梯 组织总目标-分公司目标-部门目标-个体目标 组织的总目标被转化为各个相承的层次的目标。目标自上而下，也自下而上，形成一个各层次目标相衔接的目标层次。 明确的个体绩效目标。 制定目标的要求 目标的具体性：能精确观察和测量。如降低部门成本7%参与决策：上下级共同选择目标，并对如何衡量目标达成协议。 明确的时限：典型的时间阶段是3个月、6个月、一年。 绩效反馈：通过给个体提供持续的反馈，使他们能够
34、控制和修正自己的行为 。,讨论：参与目标是否比指定目标更有效？,参与目标设置的主要优点是提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。 影响目标和绩效关系的四个因素： 反馈 是否有绩效反馈？ 目标承诺 个体是否忠于目标？ 员工自我效能感 是否有胜任一项工作的自信心？ 民族文化 权力距离的高低？不确定性规避？生活数量？ 结论：？,期望理论,美国心理学家佛隆姆（Vroom）1964年提出。 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。 激励公式：激励力量=目标价值 X 期望值 目标价值（效价）：对行为结果或目标的评价 期望值：根据经验判断一
35、定行为能够满足需要的概率,三种关系 努力与绩效的关系 绩效与奖酬的关系 奖酬与满足需要的关系如果员工付出了最大的努力，是否会绩效评估中体现出来？如果员工获得了好的绩效评估，是否会得到组织的奖励?如果员工得到了奖励，员工是否认为它们对员工有吸引力？管理中应注意的几个问题 奖励的效用-“雪中送炭” “投其所好” 对绩效的期望 员工对绩效的期望很大程度上取决于个人的工作能力和自信心。 通过培训提高能力。 报酬与个人绩效挂钩,公平理论,公平理论主要研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年提出。 基本含义公平理论指出，员工不仅关心自己报酬的绝对值，也关
36、心自己报酬的相对值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。 公平公式: Oa Ob Oa Ob Oa ObIa Ib Ia Ib Ia IbO(output)结果，收益；I(input)投入，贡献a：当事者 b：参照者,影响分配公平感的主要构成要素,人们分配公平感的构成要素几乎都是当事人的主观判断和感受，心
37、理因素有极大的作用。所以，分配是否公平的标准是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，它因人而已。 分配公平感来源于比较对照。当事者的投入与报酬和参照者的投入与报酬的相对数量具有决定的意义。,三种比较结果 A=B，报酬相当，感到公平。 AB，报酬多于投入或他人，取酬过高，产生负疚感。 AB，报酬少于投入或他人，感到吃亏、委屈、气愤。 不公平感的消除 改变投入。 要求改变报酬。 改变对自身的看法。 改变对别人的看法。 改变参照人。 改变环境，离开组织。,如何建立组织中的公平感确立组织的价值观念，统一对公平的认识 建立价值评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准 考核体系讨论：工资
38、怎样发放，保密还是透明？,如何激励-激励的技巧管理的每一项职能、管理的每一个细节、领导者的每一个做法都可以成为对员工的有效激励。,激励从招聘开始,1、招聘主管代表公司的形象 2、心理合同的建立 公司和员工如何互相对待的一系列假设。 如实告知公司情况。 不空头许诺。履行诺言。 价值观是否匹配？ 3、不要轻视对候选人的回绝。,什么因素能调动你的积极性？企业经理 政府官员 教科人员（%） （%） （%） 成就 81 70 66 工资和奖金 28 42 41 名誉奖励 15 15 18 有吸引力的工作 62 67 48 提升 11 48 9 能干的领导 13 35 20 友好的领导 19 32 20
39、工作环境和条件 45 45 36,你能为新员工做什么CISCO 的成功须知 新员工一进公司，经理就会告诉你： 组织结构图 互动小组结构图 联络工具 好的工作习惯 工作任务 每季度的公司会议等,在培训中激励联想的培训 1、新员工的入模子教育 2、经理培训 3、高级干部研讨班 4、通用技能培训 5、海外培训等,在绩效考核中激励设立目标 考核面谈 绩效改进 绩效与奖赏联系,让员工与企业一起成长1、把每个人都视为“才” 2、才能与工作匹配 3、导师 4、职业生涯规划,一个好的薪酬体系： 对内要有公平性，对外要有竞争力,工作评价-保证内部公平 薪酬调查-保证外部竞争力 20/80原则 工资向20%的核心
40、员工倾斜,感谢您的参与，请提宝贵意见E-mail:,参考书目： 组织行为学美 弗雷德。鲁森斯 著 人民邮电出版社 03年版 组织行为学美斯蒂芬。罗宾斯 著 中国人民大学出版社 97版 如何做一个有效的管理者德 弗洛蒙德。马里克 著 民主与建设出版社 02年版 高效能人士的7个习惯美 史蒂芬。柯维 著 中国青年出版社 03年版 从优秀到卓越美吉姆。柯林斯 著 中信出版社 02年版 成长心理学美 舒尔兹 三联书店 88年版 一分钟经理美斯宾塞。约翰逊 时事出版社 02年版 性格解析美佛洛伦斯。妮蒂雅 经济日报出版社 98年版管理中的激励周文霞 企业管理出版社 04年版 职业生涯管理周文霞 复旦大学出版社 04年版,
