1、1,组织行为学及其在组织管理中的应用,主讲教师 王怀明山东大学管理学院人力资源研究所,2,学习目的与意义,1、面对现实管理别人和接受管理对一部分人来说你是上司，对另一部分人来说你是下属。2、树立正确的管理理念3、掌握员工心理和行为的特点和规律4、掌握人力资源管理的基本方法和技巧，提高管理效能,3,讲授提纲,一、管理的理念及管理者的主要职能二、管理者在人力资源管理中应具备的素质三、了解员工个性心理，灵活使用各种人才四、掌握员工心理需要，制定有效激励策略五、掌握沟通方法，提高沟通效果,4,一、管理的理念及管理者的主要职能,什么是管理？,5,1、管理的一般定义,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的
2、各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织目标的过程。,6,管理过程（循环）,7,（1）管理活动是在特定环境条件之下进行的；（2）管理的对象是组织所拥有的各种资源；（3）管理是由一系列相关职能组成的；（4）管理的目的要实现组织目标；（5）管理要以最有效的方式实现组织目标。,管理的特点,8,2. 管理的本质,现代管理理论认为，管理是通过他人或与他人一起把事情办好。,9,美国管理协会前会长LawrenceAppley说过：所谓管理就是借助他人之力达到自己的目标，当一个人通过自己的努力实现目标时，他只是一个业务员，若能通过他人之力达到他的目标，他才是一个经理人员。,10,所谓管理之
3、道在于借力，是指高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力和体力，基层主管则借现场员工的体力，现场员工则借自己的身体及可用的机械力。,11,3、管理过程中应注意的问题,（1）遵循管理中的例外原则案例1：丙吉之“宰相不亲小事”案例2：诸葛亮之“事无巨细，事必躬亲”（2）学会识人和用人（3）进行有效授权（4）避免逆向授权,12,4、管理者要正确择事,一是能否解决关键问题，克服阻碍组织发展的主要障碍二是能否建立正常的管理秩序，充分发挥各个层次的管理功能，使组织的管理水平处于不断提高的良性循环状态,13,二、管理者在人力资源管理中应具备的基本素质,识人之能容人之量用人之术聚才之德,14,1、识
4、人之能,查阅员工的人事档案了解其基本情况通过长期考察了解员工的才能与品质通过绩效考评了解员工的才能借助心理测量的方法了解员工的个性,15,查阅人事档案，掌握员工的基本资料,每一位经理都应该到人力资源部门取得下属员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包括他的学历背景、所受的培训、取得的证书、业绩档案、过去的相关经验、家庭情况等。,16,案例3：李悝之“识人五视”,案例4：诸葛亮之“知人七观”,案例5：吕氏春秋六验,通过长期考察了解员工的才能和品质,17,通过绩效考评了解员工的才能,建立明确的绩效考评的依据收集和记录绩效考评的信息选择绩效考评的方法分析绩效考评的结果,18,考评
5、内容,绩效考评,工作的结果 *计算,工作的表现 * 判断,19,岗位责任制考评体系,考 核,评 价,工作目标,工作行为,“评价”重点看过程，即评价管理过程中人的行为表现、工作能力。与员工的培养、晋升、使用挂钩。,“考核”重点看结果，即检查员工是否完成工作目标。考核结果主要与工薪、奖励挂钩。,20,诊断绩效结果，建立绩效档案,根据对员工绩效分析的结果，了解员工的优点与长处，缺点与不足。根据绩效诊断结果，了解员工潜力。建立员工绩效档案,21,2、容人之量,容得下他人的缺点：金无足赤，人无完人容得下他人的优点：见贤思齐案例7：袁绍诛田丰案例8：曹操赏曹洪,22,一点启示,为明主谋而忠,其言虽不验而见
6、褒;为庸主谋而忠,其言虽验而见罪”。“此孟德、本初之所以兴亡”之分野。伟人言:“要团结那些曾经反对自己,而后来证明是反对错了的那些人一道工作。”,23,（3） 用人之术,用人之四境界：,1.用长容短,2.扬长避短,3.扬长克短,4.化短为长,案例9：时齐：人人皆人才,24,2、如何根据员工的长处匹配合适的岗位？,发现员工的长处根据员工的特长安排相应的岗位在用人上“不拘小节”给员工自由选择的机会,25,3、如何根据员工的短处匹配合适的岗位？,循规蹈矩，创造力差的人：生产部门 高智商的散漫分子：策划、设计、研发部门 坐不住、心眼多的人：销售部门 吹毛求疵的完美主义者：质量管理、现场管理 谨小慎微的
7、胆小者：消防、安全管理、设备检修 斤斤计较的“小气”者：财务管理、仓库管理 性格急躁、争强好胜者：生产调度、物流运输 喜欢道听途说、爱传小道消息者：信息采编、调研，公司网站管理,26,（四）聚才之德,在竞争日趋激烈的今天，单枪匹马式的个人奋斗已经成为历史，团队是最基本的组织形式，要想成为高效的管理者，必须把高素质的员工紧密地团结在自己周围，塑造高绩效的工作团队，因此管理者必须加强自己的人格修养，以高尚的人格魅力吸引自己的员工。,27,三、了解员工个性心理，灵活使用各种人才,1、个性心理的概念人的个性心理指一个人在其生理素质基础上，在长期生活实践中形成的具有一定意识倾向的稳定的心理特征的总和。这
8、些特点影响着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。,28,2、个性的心理结构,个性心理结构,个性倾向性,个性心理特征,需要,兴趣,理想,信念,世界观,能力,气质,性格,动机,29,3、能力与管理,（1） 能力的概念 能力是直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理 特征。 （2）能力的个体差异能力的类型差异能力发展的早晚差异能力发展水平的差异,30,（3） 了解能力差异在管理中的意义,用人之长，不求全责备双向选择，职能相配 科学、客观地进行两项评价。根据工作需要，制定全面合理的培训计划。,31,（4）如何根据员工的能力匹配合适的岗位,避免大才小用和小才大用弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”
9、及时上台阶，避免能力饱和设置缓冲地带：沉潜；兼职、副职、代理、试用；补课避免彼得高地：不要把员工提升到他不能胜任的岗位上,32,4、 员工气质类型特点及在管理中的意义,（1）气质的类型 胆汁质类型：其特点是：思维敏捷、工作热情、办事果断、雷厉风行、但也容易感情冲动、脾气暴躁、缺乏耐力。 多血质类型：其特点是：机智敏锐、适应性强、能较快把握新事物；有很高的灵活性、善于交际、应变能力强：但往往注意力不稳定，兴趣容易转移，缺乏持续性。 粘液质类型：其特点是：遇事沉着冷静，能很好克制自己的感情冲动；比较踏实、擅长于实干、不爱做空泛的清谈，善于忍耐、情绪不易外露，能很好地克服困难，把事业坚持到底；但往往
10、反应缓慢，稳定性有余而灵活性不足。抑郁质类型：办事细心、认真、一丝不苟；善于观察别人不易觉察的细小事物；感情比较细腻，能克服困难，具有坚定性；但比较孤僻、心理脆弱、行动迟缓、易优柔寡断。,33,（2）气质在管理中的作用,气质类型无好坏之分。 气质影响人的活动效率和对环境的适应。员工训导时应注意不同气质类型员工的挫折容忍力气质与工作流程的改进,34,（3）如何根据员工的气质匹配合适的岗位,一般岗位对人的气质要求不是十分严格，但也有一定的倾向性。客户服务人员应喜欢与人交往、能快速适应环境、沉着对待可能面临的大量抱怨，以多血质为佳；谈判人员需要思维灵活严谨、有自控能力、能较好把握事情的分寸火候、情绪
11、稳定、办事沉稳，以粘液质为佳；特殊岗位。比如大型动力系统的调度员、高空带电作业人员、消防人员、救护人员等，对于他们，气质就成为人员安排的重要依据。他们的工作大都紧张、冒险、反应迅速、责任重大，所以要求他们有胆大心细、冷静理智、反应灵敏、动作准确、临危不惧等特点。显然多血质和胆汁质的人有更多的适应这些工作的潜质。,35,5. 性格的类型及其在企业管理中的意义,性格指一个人在生活过程中形成的对现实稳定的态度以及与之相应的习惯性的行为方式方面的个性心理特征。,36,如何根据员工的性格匹配合适的岗位,(1) 按照理智、意志和情绪三者哪个占优势来划分，性格可以分为理智型、意志型和情绪型三种类型。 理智型
12、的人适合做战略规划、作业调度、商务谈判等依赖判断力的工作； 意志型的人适合做需要耐力持久的工作，如科研攻关、工程安装等； 情绪型的人适合做广告、宣传、员工关系、公关等偏于“人文”的工作。,37,如何根据员工的性格匹配合适的岗位,(2)按照心理活动倾向于外部还是内部划分，性格可以分为外向型和内向型两种。外向型的人对外界事物感兴趣，性格开朗活泼、感情外露、善于交际。但是比较轻率，缺乏自我分析和自我批评精神；内向型的人，其心理活动多指向自己的内心世界，内在体验深刻，具有自我分析和自我批评精神，但性格孤僻，不好交际。那些与外界广泛接触的岗位适合外向型的人，如营销、管理、法律、公关等； 内向型的人则适合
13、从事与人接触不多、稳定、计划性强的岗位，如会计、办公室职员、打字员、技术员、资料管理员等。,38,如何根据员工的性格匹配合适的岗位,（3）按照个体的独立程度来划分，性格可以分为顺从型和独立型。 顺从型的人易受暗示，容易不加批判地接受别人的意见，按别人的意见办事，在紧急情况下表现得惊惶失措；独立型的人则富有批判精神，习惯独立思考，不大受别人的左右。在紧急情况下不慌张，容易发挥自己的力量，去发现和解决问题。 顺从型的人适合那些常规性、程序性、上下工序衔接紧密的工作，他们往往是遵守制度的楷模。 那些需要独立思考、需要处理一些紧急和突发事件、对付复杂情境的工作，如战略规划、商务谈判、安全事故处理等工作
14、，则最好委任给独立型性格的人。,39,四、掌握员工激励理论，制定有效激励策略,1、激励的概念 激励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。2、激励的内容 激励 = 激 + 励,40,3、员工激励的过程,期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平的主观概率。工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观 概率。 效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。 n激励公式：M = EIiVi i=1,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,期望值,工具值,效价,E,I,V,41,4、如何对员工进行有效激励,（1）提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩
15、的关系。（2）提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系），建立公平的激励机制（3）提高激励措施的针对性，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。,42,（1）公平感的类型分配公平感 分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。程序公平感指员工对奖惩分配决策的程序是否公平的感受。,5、建立的公平激励机制,43,（2）程影响分配公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的报酬的影响，另一方面受当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素的影响。,44,亚当斯的公平理论模型,当事人A结果O投入I,参照者B结果O投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA
16、 OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IA IB,（心理平衡）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,（负疚感）,45,如何建立公平的激励机制？,（1）加强体制改革，按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度.（2） 在公司内进行职位分析，在此基础上进行职位评价，根据职位评价结果确定职位工资。（3）建立客观科学的绩效考评制度，根据绩效考评结果兑现奖酬。,46,（4）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。（5）奖酬制度要有民主性与透明性。（6）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来
17、。,47,（1）马斯洛需要层次理论生理需要 安全需要 社交需要尊重需要 自我实现的需要,6、如何提高激励的有效性,48,马斯洛的需要层次论模型,49,生理需要,需要层次,管理方法策略,激励（追求的目标）,安全需要,工资和奖金 各种福利 健康工作环境,薪资管理、医疗、工作时间,职业职位保障 意外事故的防止,社会需要,尊重需要,自我实现,人际关系 团体接纳 组织的认同,名誉、地位 权利和责任 尊重与自尊,挑战性工作能发挥自己特长的组织环境,生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险,人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度,人事考核制度、晋升制度、奖励制度、,参与决策、攻关小组,马斯洛的需要层次理论在组
18、织管理中的应用,50,（2）麦克利兰的权力、归属和成就需要理论,权力需要：支配和控制别人的需要。归属需要：建立友好和亲密人际关系的需要。 成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。,51,成就需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.善于解决具体问题，在工作中承 担具体的责任。,1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.增强任务的完整性3、及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。,52,权力需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜
19、的竞赛4.希望能控制整个局势；5. 害怕失败，并且不愿承认 错误,1.让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论， 并参与决策的制定；3.使他们有权控制他它们自身的 工作。,53,合群需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；3、希望能加入一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。,1、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行 表扬与认可；3、让他们做协调性的工作。,54,7、员工激励的基本原则,建立有效的沟通机制，了解员工的需要建立科学的绩效考评制度要激励正确的行为管理者要信守承诺建立完善的激励制度精神激
20、励与物质激励相结合激励与惩罚相结合自我激励与他人激励相接合外在激励与内在激励相结合个体激励和团队激励相结合,55,1、沟通的概念2、沟通的过程分析3、沟通的工具4、有效沟通的障碍及克服5、与下属沟通的技巧,五、掌握沟通方法，提高沟通效果,56,沟通的概念意义的传递和理解。个体将某一信息或意思传递给客体或对象，以期客体做出相应反应效果的过程。,1.沟通的概念和功能,57,沟通的功能,控制功能激励功能情绪表达功能信息功能,58,沟通过程的要素 （1）信息源 （2）编码 （3）信息 （4）通道 （5）解码 （6）接受者 （7）噪音 （8）反馈,2。沟通的过程,59,沟通过程模型,准备发送的信息,编码
21、,通道,接收到的信息,通道,反 馈,噪音,发送者,接受者,60,（1）语言符号系统口头语言。口头语言直截了当、简便易行，形象生动，与非语言符号系统的配合不仅可以传递信息，而且可以传递丰富的情感。书面语言。书面语言不受时间、空间的限制，书面语言可以字斟句酌，达到完美的希望效果，实现口头语言无法完成的沟通效果。,3. 沟通的工具,61,视动符号系统。目光接触系统辅助语言系统,（2）非语言符号系统,62,各类体态语言,63,非语言符号系统在沟通中的作用,64,4. 沟通渠道的选择,沟通渠道选择,渠道的丰富性,信息的常规化程度,同时处理多种线索,促进快速反馈,非常个性化,常规性信息,非常规性的信息,6
22、5,面对面的交谈,电话,电子邮件,备忘录、信件,广告、公告、一般文件,最丰富,最贫乏,信息类型与沟通渠道选择,非常规 性信息,常规性 信息,66,（1）信息源因素（2）选择性知觉 （3）信息超载（4）情绪（5）沟通恐惧,5. 有效沟通的障碍,67,语言：沟通双方语言文字不统一，或对同一词汇有不同的理解，其意义就可能被歪曲或误解，断章取义。文化程度障碍：沟通双方的受教育程度、文化素质和文明程度差距过大，接受信息者对信息的内涵不理解或不接受，也会造成沟通障碍。文化传统的差异：沟通双方的文化传统、风俗习惯及行为方式的差异过大，也会造成沟通的障碍。,（6）交往双方的文化因素,68,认知：沟通双方看问题
23、的角度、思维定势等使双方对同一问题产生不同的解释。个性：气质类同、性格相近、兴趣相投，会产生较多的共同语言，很容易展开双向的沟通；而脾气各异、兴趣爱好迥然不同的人沟通时，就存在较多的障碍。,（7）交往双方心理方面的差异,69,（8）社会因素方面的差异,性别社会地位和身份社会角色年龄,70,沟通无效实例,71,沟通无效实例,72,沟通无效实例,73,沟通无效实例,74,如何克服沟通的障碍,明确沟通的目的，掌握全面的信息。注意信息的表达重视双向沟通沟通要因人而异根据信息特点选择恰当的沟通媒介注意非语言信息善于倾听调整心态,75,案例： 倾听的艺术,76,美国知名主持人 “林克莱特” 一天访问一名小
24、朋友，问他说： 你长大後想要当甚么呀？小朋友天真的回答：嗯我要当飞机的驾驶员！林克莱特接著问：如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都 熄火了，你会怎么办？小朋友想了 想 我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然後我挂上我的降落伞跳出去。,77,当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续著注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。於是林克莱特问他说：为甚么要这么做？小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：我要去拿燃料，我还要回来！我还要回来！。,78,你听到别人说话时.你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂
25、，就请听别人说完吧，这就是听的艺术1. 听话不要听一半。2. 还有，不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。,79,有效倾听的建议,停止说话如果你说话，就无法倾听。 “多给别人耳朵，少给声音。”设法让说话者轻松帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境”。提示对方你想倾听他说的话表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信，不要乱画、不是地望窗外看，轻敲桌面或弄乱纸张。,80,有效倾听的建议,控制你的脾气生气的人容易误解意思。与说话者一齐融入他的话中设法帮助自己能彻底了解对方的观点。及时提问或复述这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于更进一步探讨。,81,使用目光接触。展现赞许性的
26、点头和恰当的面部表情。避免中间打断说话者。使听者与说者的角色顺利转换。,有效倾听的建议,82,6、与下级沟通的方法与艺术,（1）表扬的方法与艺术要真诚、具体表扬要及时在第三者面前表扬下属当众表扬下属鼓励下属互相赞美表扬后要指出其不足（以个别交谈为主）或进一步努力目标，使其保持清醒头脑，朝着新的目标继续前进。,83,（2）批评惩罚的艺术,批评内容要具体分寸要恰当。首先把事实弄清楚，就事论事，不能凭意向推力夸大，否则，他会不实地部分进行申辩，最后连确实存在的部分也被淡化了。其次，切忌用带情绪性的讽刺挖苦、侮辱人格的言辞第三，态度要平和，对事不对人,84,批评要把握最佳时机事实真相确实弄清后领导激情
27、已消失错误影响未扩大周围群众记忆犹新,85,区别不同对象，灵活采用不同方法就事论事，把已经做过结论的过错，不再重提根据被批评对象的反应，掌握批评的火候，适可而止根据问题性质，确定批评范围，若要大会点名，最好使其事先有思想准备做好善后工作，及时指出当事人的长处，使其相信领导并没歧视他,86,（3）跟下属交谈的艺术,态度和蔼，平等亲切避免正面批驳下属的观点鼓励下属多说话注意发觉弦外之音掌握谈话主动权,87,（4）接待来访者的技巧,若来者情绪冲动，言辞激烈，领导者应沉着冷静，保持平和；若来者闪烁其词，欲言又止，领导者要打消其顾虑，使其畅所欲言；情绪稳定者找领导评理，应认真听其申诉，然后商讨式地发表看法；站而不坐者是求短时间解决问题；不请自坐者是准备长谈。,88,谢谢大家！Thank you for your attention!,
