1、,2,生产运营管理概述,生产运营系统布局,4,新产品的开发与工艺选择,物料需求计划,8,生产计划,生产作业计划,10,项目型生产计划与管理,生产过程的组织,生产运营管理课程目录,劳动过程的组织,先进生产方式简介,生产运营战略,精益生产方式,没有战略的企业就像在险恶气候中飞行的飞机，它迷失了航向，在气流中颠簸，在风雨中挣扎，在燃料耗尽之后最终难免坠毁。 托夫勒思路决定出路,第二章 生产运营战略 本章结构,生产与运营战略的制定,4,生产运营战略与企业竞争战略的关系,1,生产运营战略规划,2,生产运营战略的基本类型,3,战略强调“做对的事情” do the right things 而不仅仅是“把事
2、情做对 ” do things right 企业战略：为实现企业的目标所进行的谋划。具有全局性、长远性和根本性。 企业战略层次： 一般由企业总体战略、事业部竞争战略和职能战略三个层次所构成。,2.1 生产运营战略与企业竞争战略的关系,企业战略层次,公司层次 总体战略,长远性、根本性、全局性问题,主要解决各事业部SBU与同行业其他企业竞争中如何获取竞争优势的问题,职能层次 战略,事业部层次竞争战略,主要涉及企业各职能（营销、人力资源、财务、生产运营等）领域或部门如何更好地执行和支持竞争战略,企业依据事业部SBU的竞争战略构建其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下确定的一系列策略规
3、划。,生产运营战略与企业竞争战略的关系,作为一个职能战略，其作用在于： 在生产运营领域内取得竞争优势以支持企业长期竞争战略。,市场分析,企业竞争战略,企业资源,企业生产运营战略,（一）生产运营战略的含义企业依据事业部SBU的竞争战略构建生产运营系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下确定的一系列策略规划。简言之：企业设计的一套如何在生产运营过程中运用自己资源的政策和规划,用以支持企业的长期竞争战略。（二）生产运营战略的作用 在生产运营领域内取得竞争优势以支持企业长期竞争战略。,2.2 生产运营战略规划,(三) 生产运营战略规划,生产运营战略规划就是要求从生产运营的角度分析明确企业应依靠“哪
4、些战略要素”来获得长期竞争优势? 或者说企业的生产运营战略优势要素究竟包括哪些？ 企业又是怎样来选择其主要的竞争优势要素的?,先来看几个案例:,案例1：美国西南航空公司成功的秘诀美西南航空.htm,美国西南航空公司与美国其他竞争对手相比它是以“廉价航空公司”而闻名，从1973年开始它每年都盈利，在美国遍地哀鸣全线亏损的民航业中一支独秀，虽然2008年第四季度出现亏损，但仍创造了延续36年保持盈利的商业神话。 (2008财年，该公司盈利1.78亿美元；2007财年的盈利6.45亿美元)那么该公司成功的秘诀到底是什么？,西南航空的长期竞争战略: 提供低票价的“短航线、高频次、点对点 ”的直航服务。
5、-“低成本战略”。 那么公司在生产运营领域内是如何获得竞争优势来支持其低成本的竞争战略?,美国西航在公司内部有很多的配套策略措施，构成一个低成本的运营模式。,策略一：只提供“短航线、点对点、高频次直航服务”省时省钱，把高速公路上的客流搬到天上来。不盲目扩张，始终坚持这“短航线、点对点、高频次”的运营目标,把高速公路上的客流搬到天上来。“我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。西南航的执行官赫伯凯勒尔这样解释道。“ 我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。” 不被诱惑、不盲目扩张,始
6、终坚持这“短航线、高频次、点对点”的运营目标不论业务范围如何扩展，规模如何扩大，西南航空始终坚持这“短航线、高频次、点对点”的运营目标，不曾偏离。比如：自北美自由贸易协定签署后。人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航最有条件开辟墨西哥航线，但西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线。1994年，美国有51个城市恳请西南航为自己设立办事处，而西南航仍不受干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛选。,策略二：只选用单一机型-波音737 （为什么？）,机组的出勤率、互换率以及机组配备率高。驾驶员、空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备。培训统一，单一机型空勤培训学校，省时省钱。只需要一个维修厂、
7、一个航材库，降低维修和保养成本不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机；总之，“只选用单一的波音737”这一策略大大地降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。,策略三：保持地勤人员、机场管理人员少而精只有4个地勤人员提供飞机降落以后的飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。乘务员帮助检票，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。灵活的工会合同，优厚的员工待遇，较高的员工期权拥有率。促成了美国西南航空减少了内耗、降低了人员成本,策略四：可靠高速的离港率。 不提供托运行李服务； 不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机； 建立自动验票系统，加快验票速度； 不提供集中订票服务；等等。这一措施，保证了从
8、顾客开始检票到飞机起飞的离港时间平均只15分钟（一般航空公司最少需要45分钟） 。保证每架飞机一天平均有12小时在天上飞。,策略五：限量提供飞机上的供应。由于短途，飞机上不提供用餐服务的，只提供花生与饮料，甚至直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取，以减少机上服务人员。美国西南航空姐的服务提问方式也与众不同。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”而美国西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。尽可能将服务项目化繁为简，降低服务成本。,非凡成绩: 西南航空每座位英里的运营成本比联合航空公司低32，比美国航空公司低39； 西南航空公司的每座位英里成本仅为6
9、.3美分。 而美国航空公司、联合航空公司和美洲航空公司，分别为11美分、10.4美分和9.2美分。在美国遍地哀鸣全线亏损的民航业中一支独秀，创造了延续36年保持盈利的商业神话。,案例2：格兰仕微波炉,在中国:格兰仕某种程度上已经成为微波炉的代名词； 从1992年进入家电业以来，格兰仕一直专注于制造，通过实施专业化和低成本化战略，成功使微波炉从一种家庭的奢侈品变成中国普通老百姓都能用得起的家庭必需品，也使自身发展成为全球销量第一的微波炉生产企业。同时也获得了“价格屠夫”的“美名”。格兰仕又是通过什么做到的呢？生产制造出全球最优秀的同时又是相对成本最低的产品。,格兰仕生产制造出全球最优秀的产品整合
10、世界一流的生产线，一流的技术、工艺、管理，构筑一流的生产水平，制造出全球最优秀的产品。,通过扩张规模，提高对机器、设备和厂房等的利用效率，并且在经验的基础上工人生产效率也不断提高,有效降低单位产品直接生产成本；通过实行大规模运输、储存和无差异广告宣传，有效降低单位产品的分销成本和推广成本；实行大规模采购，增强对原材料供应商的侃价实力，从而降低了原材料采购成本；实行规模经营，降低了单位产品的技术开发成本。,同时又是相对成本最低的产品：大批量、规模化,案例3：小村庄的送水问题,从前有一个小村庄，村庄里没有任何水源，除此之外，这里可是人们生活的好地方。 村里的长者决定对外签订一份送水合同，以便每天都
11、能有人把水送到村里。 有两个人艾德和比尔愿意接受这份工作。 于是，长者把这份合同同时给了这两个人。,艾德：,立刻行动。 买了两只镀锌的大号钢桶， 每日奔波于几英里外的湖泊和村庄之间。 用桶从湖中打水并运回村庄， 再把打来的水倒在村民修建的大蓄水池中。 每天早晨，他必须起得比其他村民早， 以便当村民需要用水时， 蓄水池中已有足够的水。,自从签定合同后比尔就消失了。 几个月来，人们一直没有看见过比尔。 这更令艾德兴奋不已， 由于没有竞争，他赚到了所有的水钱。 由于起早贪黑地工作，艾德很快开始赚到钱。 尽管这是一项相当艰苦的工作，但是艾德很高兴。因为他能不断地赚钱，并且他对能够拥有两份专营合同中的一
12、份而感到满意。,比尔：,没有象艾德那样买桶自己干。 相反，他作了一份详细的商业计划， 并凭借这份计划找到了四位投资者， 和他一起开了一家公司， 并雇佣了一位职业经理。 6个月后，比尔带着一个施工队和一笔投资回到了村庄。花了整整一年时间修建了一条由村庄通往湖泊的大容量的不锈钢管道。,比尔宣布他的水比艾德的水更干净！有许多人抱怨艾德的水中有灰尘。 比尔还宣称，每天24小时，一星期7天不间断供水，而艾德却只能在工作日送水。周末休息。 比尔还宣布：对这种品质更高、供应更为可靠的水，他收取的价格比艾德的低75%！ 村民们欢呼雀跃奔走相告，并立刻要求从比尔的管道上接水龙头。,艾德： 也立即将水价降了75%
13、，并又买了两个桶。 为了减少灰尘，每个桶都加了盖子。 为了更好的服务，艾德雇佣两个儿子帮忙，以便通过倒休在夜间和周末也能工作。 当他的儿子们要离开村庄去上学时， 艾德深情地对他们说：“快回来吧，因为有一天这份工作将属于你们。”由于种种原因，他的儿子们上完学后没有回来。 艾德不得已雇了帮工，可又遇到了令他头疼的工会问题。工会要求他付更高的工资，提供更好的福利，并要求减轻劳动强度，允许工会成员每次只送一桶水。,此时，比尔却在思考：,如果这个村庄需要水， 其他有类似环境的村庄一定也需要水。 于是，比尔重新制定了他的商业计划， 开始向全国甚至全世界的村庄 推销他的快速、大容量、低成本，并且卫生的送水系
14、统。 虽然每送一桶水，比尔只赚1便士， 但是，每天他能送几十万桶水！ 无论他自己是否工作，几十万人都要消费这几十万桶水。 而所有这些钱便都流入了比尔的银行帐户中。 显然，比尔不但开发了使水流向村庄的管道， 而且还开发了一个使钱流向自己钱包的管道！,案例启示：企业生产运营战略决策要素主要包括：,质量,成本,速度,柔性,竞争力,服务,环保,成本：便宜不便宜？ 质量:好不好？ 速度:快不快？时尚不时尚？ 柔性 多样化、个性化否？ 服务：服务便捷吗？ 环保：绿色否？,美国西南航空公司的竞争力优势要素：,消费者之所以选择美国西南航空公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的低票价、可靠的服务、高频度和
15、方便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、省时的候机登机流程、以及友善的客户服务等。,企业竞争力测评公式,理解这一模型有助于组织根据自己的实际情况，在质量、柔性、速度和成本之间进行选择，以识别和培植组织的核心竞争力。,世界级竞争者的发展方向,麦当劳： “Q、S、CV”精神：即“质量；高效、快速、周到的服务；清洁的环境；为顾客提供更有价值的食品”。,quality,质量,Q:,S:,service,服务,服务,清洁,C： Cleanliness,v：,value,价值,他们的承诺：物有所值,2.3 生产运营战略的基本类型,六种基本类型 基于成本的生产运营战略 基于质量的生产运营战略 基于服务的生
16、产运营战略 基于柔性的生产运营战略 基于时间的生产运营战略 基于环保的生产运营战略,（一）基于成本的生产运营战略,是企业为赢得竞争优势，以降低成本为目标，通过发挥生产运营系统的规模经济与范围经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品/服务的成本大大低于竞争对手的同类产品/服务，从而获得价格竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。 典型的生产运营模式：大量流水线生产,（二）基于质量的生产运营战略,即企业以提高顾客满意度为目标，以质量为中心，通过制定质量方针目标与质量计划、建立健全质量管理体系、实施质量控制等活动，提高其产品和服务质量，从而获取持续的质量竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。 典
17、型的生产运营模式：精益生产方式。,（三）基于柔性的生产运营战略,即企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾客多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适应市场变化能力的一系列决策规划、程序与方法。 典型的生产运营模式：计算机集成制造、柔性制造系统(FMS) 等。,（四）基于时间的生产运营战略,即企业以高质量、低成本快速响应顾客需求为目标，运用敏捷制造等现代管理方法，通过缩短产品研制、开发、制造、营销和运输时间，从而获取时间竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。 典型的生产运营模式：敏捷制造(AM)。,（五）基于服务的生产运
18、营战略,即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为目标，针对不同的顾客需求，快速响应并提供高质量、价格合适的个性化的产品和服务，以提高企业的信誉竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。 典型的生产运营模式：大规模定制化生产。,（六）基于环保的生产运营战略,即企业为满足顾客的长远需要，以谋求人类、社会和自然的协调发展为目标，通过技术创新、管理创新和知识创新，降低资源消耗，减少环境污染，实现其生产运营系统的绿色化，从而获得持续竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。 典型的生产运营模式：绿色制造,大量（流水线）生产“MP： Mass Production”。 精益生产“LP：Lean Production”
19、。 敏捷制造“AM：Agile Manufacturing” 大规模定制“MC：Mass Customization” 计算机集成制造:“CIMS：Computer Integrated Manufacturing Systems” 绿色制造“GM：Green Manufacturing” 流程再造“BPR： Business Process Reengineering” 等等。,现代企业运营模式,2.4 生产运作战略的形成过程,(一)生产运作战略的基本逻辑框架 生产运作战略作为企业战略的一部分是不能独立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。制造业的运营战略把企业资源与市场需求联系起来。在垂
20、直方向上，从产品设计，物资采购，加工制造，直到运往市场销售； 在水平方向，扩展到企业其他部门，进行全面的系统分析。,生产运作战略的基本逻辑框架,制造业的运营战略框架平面图,（二）生产运作战略的制订依据,生产运作战略的形成过程，实质上是对企业所拥有的资源和企业希望获得的竞争优势要素之间关系的协调过程， 即生产运营战略的制定，必须考虑来自各方面的影响因素，以期达到相互协调的目的。,生产运营战略决策要素框架,要求的竞争优势要素 -质量 -时间（交货期） -柔性 -信誉 -环保 -成本 -,总结,企业的生产运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在生产运营管理职能领域内如何支持和配合企
21、业在市场中获得竞争优势。企业的生产运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括：低成本、高质量、快速交货、柔性、服务、环保等。 企业的核心竞争能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心竞争能力必须要与竞争优势要素协调一致。,大量（流水线）生产“MP： Mass Production”。 精益生产“LP：Lean Production”。 敏捷制造“AM：Agile Manufacturing” 大规模定制“MC：Mass Customization” 计算机集成制造:“CIMS：Computer Integrated Manufacturing Systems” 绿色制造“GM：Green Manufacturing” 流程再造“BPR： Business Process Reengineering” 等等。,现代企业运营模式,竞争因素的变化,第二章 生产运营战略与竞争力,1、概念题：生产运营战略、订单资格要素；订单赢得要素 2、竞争力优势要素也称生产运营战略要素有哪些？ 3、了解制造业的运营战略框架及其运营战略制定工具（波斯顿矩阵图、SWOT分析法）。,
