1、2018年10月24日,战略模式研讨会,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,文档号：JLHX002,基于“互动式管理、体系化服务”模式 创建中国一流“大型家电市内末端流通”全方位服务提供商,1,说明,在项目调研过程中，佳霖恒兴领导层给予了大力的支持，项目组深表感谢，并感谢大家在百忙之中参与本次研讨！为项目下一阶段工作的开展提出宝贵意见！本次研讨会是在项目启动一周以来，根据调研中收集到的信息与项目组的初步论证，就以下问题与佳霖恒兴核心管理人员进行研讨：服务业务在佳霖恒兴战略中的定位问题？ 佳霖恒兴今后的业务拓展方向？ 佳霖恒兴今后的战略重
2、点与关键举措？ 根据前期调研的结果，目前的运作体系存在哪些问题？由于时间原因，项目组获得信息有限，本文件中包含了大量的初步判断与假设，希望更多起到抛砖引玉的作用，并通过本次研讨会引发佳霖恒兴管理层对于公司战略的充分论证，最终达成共识。,2,本次项目从5月16日正式启动，项目组已经完成第一轮访谈、调研工作,内部访谈,外部访谈,董事层：刘总、宋总 研发部：卓总 服务部：黄总、安装组、回访维修组、结算组、批发进货组、配件组、物流组 销售部：周总、销售部内勤、经销商组、商场组 财务部：王总、会计组、资金组 企管部：企管文秘组,国美电器城 小天鹅 科隆 创业先锋服务队 世佳物流 外部专家 远卓内部行业专
3、家,共完成访谈25人次,3,目录,对公司总体战略定位的初步理解 公司核心战略的成功要素与关键措施 前期调研中发现的现存问题分析 下一步工作计划,4,对于公司总体战略定位的初步理解,行业与市场的发展说明，空调服务业务具有较大的市场前景，并将逐渐剥离公司的发展过程与资源分析说明，佳霖恒兴初步具备提供全方位服务的核心能力 佳霖恒兴应以批发业务为基础，逐步发展成为全方位家电流通服务提供商,5,对于公司总体战略定位的初步理解,行业与市场的发展说明，空调服务业务具有较大的市场前景，并将逐渐剥离公司的发展过程与资源分析说明，佳霖恒兴初步具备提供全方位服务的核心能力 佳霖恒兴应以批发业务为基础，逐步发展成为全
4、方位家电流通服务提供商,6,传统的销售渠道一直推动了家电行业的快速发展，批发商一度成为厂家联系消费末端的纽带,利用批发商管理零售商，可减少厂家和零售商的频繁交易，降低营销成本 可以利用批发商的资金 ，保证厂家的资金循环链的畅通 充分发挥渠道的渗透能力，当厂家进入某一市场的初期时，在短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来从而需要批发商的存在,曾经体现出来的优势,传统模式下的营销渠道结构,7,但是面对家电行业激烈的竞争，各厂家纷纷缩短其销售渠道，批发行业面临萎缩,传统的渠道 体现出来的劣势,多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势 单项、多层次的流通使得信息不能准确、及时
5、反馈这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费 厂家的销售政策不能得到有效及时的执行落实,厂家面对目前家电行业的竞争压力，摒弃传统的渠道，建立安全、可靠的扁平化结构的渠道，已成必然趋势,厂家,营销中心,营销中心,专营店,大商场,大卖场,扁平结构,传统结构,8,目前，北京地区家电服务市场利润空间每年可达6亿，为佳霖恒兴提供了巨大的市场机会,家电服务费用6亿,服务类家电：100多亿,服务费用比例：5-6%,包括手机：300亿,不包括手机：200亿,资料来源：内部访谈,+,9,同时通过各类家电产品的销量分析，空调是峰谷倍率最为明显的产品,产品特性： 空调产品属于半成品，需要售后安装服务
6、对服务的专业要求较高 销售因素： 空调销售存在着峰谷倍率的现象，最大峰值可达到几十倍，假日、促销影响比较大,要求服务商具有灵活的资源整合能力 对厂商服务成本控制提出了非常高的挑战,充分利用虚拟化运作的空调产品配送、安装、维修全方位服务提供商佳霖恒兴，具有非常大的优势与机会,资料来源：内部访谈,10,在家电流通服务领域，厂家、商家和服务队分别具有不同的需求,厂家,商家,服务队,时间,质量,成本,高效 周转次数少,残损率低 退货率低 售后服务及时,低成本 大规模,响应快 一体化,退货率低 差错率低 客户满意度高,低成本,物流及时 合理的区域分配,低成本 大规模,投诉少 质量培训,11,随着家电行业
7、微利时代的到来，厂商面临降低成本的压力，对于服务外包的需求亦随之增加,资料来源：外部访谈,自己做,自己管,外包,时间,质量,成本,在确保质量，降低成本的前提下，外包是最佳选择，服务将逐渐从厂家价值链中剥离,12,随着家电行业微利时代的到来，商场面临降低成本的压力,资料来源：外部访谈,自己做,自己管,外包,时间,质量,成本,在确保质量，降低成本的前提下，外包是最佳选择，服务将逐渐从商家价值链中剥离,13,从目前市场来看，提供物流服务的全方位整合模式尚属空白，为佳霖恒兴适时切入创造了机会,物 流,服 务,创业先锋,宏业,华荣,新船,世佳,搬家公司,佳霖恒兴,专业化的市内未端物流能力,专业化的服务安
8、装能力,以强大的资金实力为依托的传统批发商,14,对于公司总体战略定位的初步理解,行业与市场的发展说明，空调服务业务具有较大的市场前景，并将逐渐剥离公司的发展过程与资源分析说明，佳霖恒兴初步具备提供全方位服务的核心能力 佳霖恒兴应以批发业务为基础，逐步发展成为全方位家电流通服务提供商,15,公司基本情况,公司成立：1997年底 注册资金： 注册500万 增资到1500万 投资成果： 董事会：6070 全员持股 业务定位： 空调批发 空调安装维修,资料来源：内部访谈,16,资料来源：内部访谈,配送,批发,维修,安装,批发,佳霖恒兴目前已形成了批发、配送、安装、维修四个业务种类,17,公司近三年销
9、售与盈利状况,资料来源：佳霖恒兴财务报表,截止2001年的经营成果：实现销售4亿元安装空调3.8万台实现利润1036万元其中：服务利润109万元,18,佳霖恒兴服务业务发展趋势,市场方面： 近三年的服务收入年平均增长率高达165； 根据今年15月的销售状况分析，今年服务业务将可能达到100万。,业务量方面： 近三年的服务安装量以年平均158增长； 根据目前的销售情况分析，预计今年服务需求将达到2万台套。,家电服务收入增长迅速，前景广阔 服务资源的需求巨大，对综合管理水平提出更高要求,200%,130%,200%,117%,资料来源：佳霖恒兴财务报表,19,佳霖恒兴批发业务发展趋势,市场方面：
10、近三年的批发收入年平均增长率仅为53； 而2001年增长率为负； 批发的市场空间逐渐变小。,资源方面：(资金) 近三年的批发利润年平均增长率为17.5； 而资产的负债率高达80,批发收入出现萎缩批发利润越来越簿批发占用资金巨大， 带来相当的经营风险,资料来源：佳霖恒兴财务报表,20,可以看出，服务业务对于佳霖恒兴的贡献正在逐步增长,未来的趋势：服务业务将成为主导业务，批发业务将逐渐淡出市场,资料来源：佳霖恒兴财务报表,利润增长率,21,根据2001年业务效益分析，相对于批发业务，服务业务更利于平衡效益的增长与风险的控制,投入,产出,销售,服务,商品采购,配件采购,利润,利润,资料来源：根据佳霖
11、恒兴内部资料整理,22,佳霖恒兴业务优劣势的分析,相对于单纯的批发业务，佳霖恒兴应转入大力发展专业化、全方位服务，成为集批发、服务业务于一体的全方位流通服务提供商,长处,短处,批发,服务,资源整合能力强 信息管理水平高 业务协调能力强 质量监控能力高 流程化的信息系统 实时的控制手段,服务范围广 掌握大量的信息 良好的信用,负债较高 资金周转慢、沉淀多 正呈逐渐下降趋势,信息的挖掘手段匮乏 拥有服务资源偏少,23,对于公司总体战略定位的初步理解,行业与市场的发展说明，空调服务业务具有较大的市场前景，并将逐渐剥离公司的发展过程与资源分析说明，佳霖恒兴初步具备提供全方位服务的核心能力 佳霖恒兴应以
12、批发业务为基础，逐步发展成为全方位家电流通服务提供商,24,佳霖恒兴的未来方向,时间,利润,第三层面,第三层面的综合业务对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点,第一层面,第一层面的批发业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能,第二层面,第二层面的服务业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务,“立足批发业务，整合全部资源，提供全方位大型家电市内末端服务业务” 宋总,批发业务,服务业务,综合业务
13、,25,第一层面：批发业务仍然是佳霖恒兴收入和利润的主要来源，是进一步增长的基础,是重要的资金保障 也是公司利润的主要来源之一 利于建立和扩大客户网络，支持服务等其它层面业务的拓展 可以与厂家建立良好的商业关系,26,价值定位与服务范围 为商场提供便捷的物流与完善的售后服务 为经销商提供仓储、物流、安装等服务 为消费者提供高质量的售后服务,做好“三件事”： 整合服务资源，规划与组织市场 制定管理规范与标准 提供完善的监控手段以及操作工具，确保服务质量,第二层面：为缓解批发业务萎缩压力，佳霖恒兴应定位于家电流通服务网络的资源管理者与全面服务提供商，大力拓展服务业务,27,佳霖恒兴整合服务各方资源
14、，进行整体规划与组织,安装、维修,服务队,厂家,物流商,产品,仓储、配送,商家,佳霖恒兴,用户,购买行为,订单,服务,规范,管理,信息,28,通过佳霖恒兴的创新模式，将实现空调服务领域的多方共赢的目标,消费者,安装、配送、维修,+,服务价值,研发、生产、销售,产品价值,服务队,服务价值,物流商,服务价值,商家,产品价值,佳霖恒兴,服务价值,+,厂家,产品价值,+,产品价格,29,根据上面的分析与阐述，总结佳霖恒兴服务战略的基本原则（供讨论）,坚持虚拟化运作,坚持全方位服务管理，但不进行实际的资源建设,建立空调专业化服务的行业标准，将“蛋糕”做大的同时，专注于核心能力的培养，谨慎进入其他产品领域
15、,基本原则,正面论据,信息化应用是佳霖恒兴一大核心优势 虚拟化运作利于最大化降低管理成本,空调产品的季节性特点要求服务商具有灵活性与控制性的最佳平衡 佳霖恒兴的价值定位为降低管理成本的能力,由于空调产品的峰谷倍率高、安装服务工作量大等特点，而其他家电产品不具备这些特点，使得佳霖恒兴的综合管理价值大大降低,负面论据,信息系统风险,没有实体，不利于客户建立对佳霖恒兴的信心,随着竞争的加剧，家电厂商必将倾向于将服务外包 进行多品种运作，有利于平衡季节性影响，降低管理成本,30,第三层面：未来的业务发展方向（供讨论）,地域方面： 跨地域的综合服务提供商？ 业务方面： “蓝色快车”模式：做家电服务品牌连
16、锁店？ 网上直销：建立起基于B2C、B2B全面电子商务平台？ 提供咨询服务？ 提供流通供应链的信息服务？,31,目录,对公司总体战略定位的初步理解 公司核心战略的成功要素与关键措施 前期调研中发现的现存问题分析 下一步工作计划,32,作为公司进入服务领域的重要尝试澳柯玛案例分析,案例背景： 2001年5月，嘉霖恒兴与澳柯玛进行合作，所有的澳柯玛空调由嘉霖恒兴统一负责安装。合作期间由于用户投诉多，十几个商家联合对嘉霖恒兴进行投诉，最终导致与澳柯玛合作失败。,原因分析：,空调行业旺季波峰效应嘉霖恒兴内部使用信息系统准备不足嘉霖恒兴执行整体服务的经验不足厂商配合度不够外包管理不严格,在5月空调旺季，
17、每天业务量很大。有些安装队不按管理要求，进入信息系统维护业务状态，而且不进行手工记帐。导致了嘉霖恒兴信息系统显示有几千笔未完成业务，并且出现帐乱、丢单的现象。丢单现象直接导致了客户的投诉。,33,可以看出，服务业务为佳霖恒兴带来了诸多内外部挑战,厂家： 不认可佳霖恒兴的运作模式 对嘉霖恒兴外包的服务质量与能力有疑虑 个人利益问题 不愿意过于依赖嘉霖恒兴 商家： 对佳霖恒兴服务能力的担忧 行业风险： 服务利润降低 公司服务收入是否能够及时填补批发萎缩带来的缺口,如何处理企业战略转型可能带来的思想不统一问题？ 如何处理新业务带来的大量信息瓶颈的处理问题？ 如何处理大量的钱款、票据、安装单、出入库单
18、等？ 在规模不断扩大的条件下，如何控制外包资源的服务质量?,外部及行业带来问题,企业内部问题,要求管理层就服务业务拓展计划尽快达成共识 要求佳霖恒兴快速建立服务销售队伍，开发与厂商的合作关系，扩展服务市场份额 要求佳霖恒兴在迅速扩大服务能力的同时，提升综合管理水平,34,从今年安装服务的发展可以看出，业务增长迅速，主要的服务客户来自于大卖场,35,服务业务的主要客户需求分析,主要需求： 响应速度快 规范性和服务质量 低成本 规模化,资料来源：内外部访谈,36,为了满足客户的需求，佳霖恒兴需要做到的关键成功因素包括：,客户需求,及时性,规范性,低成本,规模化,能够进行很好的统筹规划,能够保持良好
19、的信息沟通,能够有很强的协调管理能力,严谨的管理考核制度,规范的业务操作流程,有效的监督管理,完善的培训,各种服务成本明细化,减少中间环节,分摊风险,减少人力成本,有足够的可调动资源满足旺季的服务市场需求,快速并发处理协调多项事务的能力,较强的跨区域服务能力,能够查询、监督、控制业务的执行状态,37,为满足客户需求，佳霖恒兴需要通过多种手段增强核心竞争力,38,可能提供综合服务的潜在竞争对手：,大卖场,厂家,施工队,批发商,资金雄厚，自建服务体系成本高，增加了管理复杂性问题，而且利润动力不足,有保障服务质量的需求，但自建服务体系成本高，存在多地域管理成本大、多产品差异服务难等问题。,规模过小，
20、市场力量与客户资源不足,小批发商由于各方面资源不足，难以成为综合服务提供商。 大批发商目前没有很高的紧迫感，并且没有形成提供综合服务的意识。,描述,竞争可能性,第三方物流,拥有大量基础资源，但缺乏行业经验,39,厂家、商家和独立的施工服务队对佳霖恒兴的威胁较小,资料来源：内、外部访谈,40,第三方物流队与空调批发商是佳霖恒兴较大的潜在竞争对手,资料来源：内、外部访谈,41,佳霖恒兴与第三方物流商的竞争分析,佳霖恒兴可以采用的战略举措 进一步制定完善的外包管理体系监督机制 尽量促进信息系统的优化与使用，降低外包服务的管理成本 建立有效的考核制度，吸引和控制服务质量优秀的服务队伍，实现优胜劣汰,4
21、2,佳霖恒兴与空调批发商的竞争分析,佳霖恒兴可以采取的战略举措 由于厂商与商家（尤其是大卖场）可以带来大量的服务业务，所以佳霖恒兴应当加强与厂商、商家的联系 提供信息系统的附加值服务，增强佳霖恒兴的竞争差异性,43,综上所述，为了满足客户需求、培养优于竞争对手的核心竞争力、解决内外部的各种问题，佳霖恒兴应当采取如下相应的关键战略举措,对外快速扩大市场份额,对内提升综合管理能力,加强服务业务的销售力量 完善销售组织 建立量化、具体的服务业务销售指标并进行考核 争取成为厂家的唯一指定服务商 提供整体解决方案 搞好与厂商、大卖场的关系 使厂商对信息系统提供的功能及信息产生依赖,扩大服务能力 改善现有
22、流程中的个别瓶颈 尽量外包所有可以外包的环节 进一步提升信息系统的功能，并e化尽可能多的流程环节 建立完善的外包管理体系 外包服务队考核制度 外包服务队监督制度 外包服务队培训制度 压缩仓贮方式，进一步降低成本 集中厂家仓库 虚拟化商家仓库 第三方物流实现一站运至用户家 根据服务业务的要求，进一步完善组织架构,44,目录,对公司总体战略定位的初步理解 公司核心战略的成功要素与关键措施 前期调研中发现的现存问题分析 下一步工作计划,45,企业的总体评估和管理可以从7个方面（7S）来分析：,领导风格 Style,组织结构 Structure,员工 Staff,运营体系 Systems,核心技能 S
23、kills,员工队伍的整体的特性、人力资源管理和激励体系,运营体系是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营体系，体现在核心流程上,指企业作为整体以及其中的每个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心,核心技能是企业作为竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力,公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任,公司战略 Strategy,价值观 Shared Values,发展前景 远大目标 Vision,战略定位和规划,价值实现与支撑体系,领
24、导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法,资料来源：远卓知识库,46,战略(Strategy),优势,劣势,清楚看到了行业发展趋势，有了企业初步认同的战略 同行中较早（最早）意识到并开始转型,家电行业供大于求，竞争激烈，现主要业务批发出现下滑趋势，批发商将会在整个行业中萎缩，但公司尚未找到很好的解决方案 自身的战略很大程度上受制于厂商、大卖场的战略 没有结合企业战略规划、运营系统进行IT系统的整体规划和设计，却已开始IT系统技术实现的详细讨论 核心管理层尚未完全形成战略共识 缺乏一个切实可行的长远规划,47,共同价值观（Shared Value）,优势,劣势,公司战略得到了绝
25、大多数员工的支持，员工的意志高度统一 公司基层员工与管理层高度认同 全员持股 核心管理层人员已经有较长时间的合作历史，充分磨合，不存在沟通障碍,员工水平参差不齐，对公司战略认识层次不一,48,技能（Skill）,优势,劣势,ISO体系使得管理体系相对规范 全体员工信息化应用和意识水平较高,大规模外包存在管理知识问题，缺乏管理培训 家电服务专业技能缺乏 兼通信息系统、企业管理的复合型人才缺乏 同主要竞争对手比较，资金、规模、社会关系相对弱小 规模小、成本降低效应不显著,49,人员(Staff),优势,劣势,相对丰富的家电服务、销售经验 相对丰富的外包管理经验 相对丰富的网络化信息系统应用经验 管
26、理层人员行业、管理经验丰富,专业化外包需要更多管理型人才，而目前公司操作型员工远多于管理型员工 人员素质对未来业务发展有一定制约作用 公司规模难以吸收更多高素质管理人才 缺乏专业技术型人才 考核激励制度存在不合理、不完善 销售提成制度对新员工的激励不够 销售提成制度对员工开拓新业务的激励不足 销售任务均摊，没有根据任务难度设置加权系数 对于安装服务基本没有考核制度、激励制度，使销售业务员不愿开拓此项业务 缺少劣汰制度 没有人对库存周转率下降负责 缺乏对经销商退货率考察 对待外包商的观念不统一：是以管理控制为主还是以服务为主？,50,运营体系(System),优势,劣势,ISO制度促进企业管理，
27、规范外包业务 充分体现管理思想的信息系统，固化了公司管理 全员参股制确保了有效的激励 民营、灵活、高效,许多工作流程不完善 许多审核制度流于形式 风险控制能力较弱 开展服务业务要求企业的流程、组织形式、管理多样化和弹性，目前的管理形式和信息系统缺乏这种灵活和弹性 公司信息交流沟通不足 现行信息系统存在的问题影响业务的正常、高效运行,51,运营体系(System)工作流程不完善,许多工作流程不完善 工程机管理流程较乱较长，没有体现项目管理思想 有时存在销售通知单丢单现象，无法做帐 带货安装过程中有时无法收回预付款票据，导致难以结算 批发送货中，“返条不返款”现象较多 由于价格扣率变化，服务部在录
28、单时没有使用最新价格，使结算困难 货物返利流程有时存在出库单、通知单不一致现象，计算困难 销售人员制定空调价格、扣率时随意性较大，没有体现最优化利润或市场效果的作用 没有用户投诉记录，售后服务管理流程缺乏规范化,52,运营体系(System)若干审核控制点形同虚设,若干审核控制点形同虚设 过多总经理签字，导致事故、责任无法落实责任人 服务部、财务人员要对价格、扣率等进行审签，却又不了解厂家、市场信息,53,运营体系(System)风险控制存在问题,风险控制问题 资产负债率80%-85%，三方承兑汇票期限6个月 法律风险：与家电流通供应链各环节存在商务合同关系，一旦其中某个环节无法执行或违约，风
29、险巨大 信用风险：国美、大中占用资金巨大,54,运营体系(System)对服务业务要求的弹性化支持不足,开展服务业务要求未来企业的流程、组织形式、管理多样化和弹性，目前的管理形式和信息系统缺乏这种灵活和弹性 缺乏能快速制度管理制度、流程BPR的人员和组织 信息系统对企业管理方面要求的灵活性较差 信息系统对未来服务业务中可能发生的组织机构调整的支持不足 信息系统如何反映企业的组织的调整？ 信息系统如何将操作人员权限和操作业务对应？ 信息系统权限细化到那个层次？表单？控件？数据库字段？记录？ 信息系统如何处理临时的变化？ 信息系统对未来服务业务中可能增删改的工作流程支持不足 如何支持业务单据多样化
30、？ 如何支持业务流程变化？ 信息系统对领导、决策层支持不足 对于业务数据的查询灵活性差 业务数据统计分析能力差、实时性差 数据交流灵活性差 厂家、商家数据交换存在多次录入问题，有大量的信息孤岛 是否存在行业数据标准，如何支持行业数据标准，对于XML支持 3层B/S结构中内嵌2层C/S结构在维护、升级过程中可能发生问题,55,运营体系(System)内外部信息交流不足,公司信息交流沟通不足组织结构等原因导致部门间沟通交流问题 服务部与销售部价格、扣率通知问题，导致录单错误 财务部与销售部价格、扣率通知问题，导致结算困难 服务信息如何主动、实时的通知服务队、包库？ 销售部制定销售扣率时，得不到市场
31、信息的充分支持，大部分靠主观臆测现行信息系统（OA系统）对公司员工沟通交流支持不足： 公文运转不畅 与组织结构、授权体系没有结合 无法灵活定义公文流，无法满足多变化的机构公文流五要素：人员/组织/公文内容（模版）/任务/动作（权限） 公文的保存与检索功能不足 信息发布 无法进行信息发布的分类与维护 无法进行信息的描述（信息字段）自定义 没有信息获取的权限设置功能 信息的检索功能不强 与现行业务系统的集成性不高,56,运营体系(System)信息系统技术问题,现行信息系统存在的问题影响业务的正常、高效运行 数据不统一，存在信息孤岛和数据多次录入现象（业务系统和财务系统） 系统无法大规模、大数据量
32、运行，速度慢，没有负载均衡、双机热备等保证速度的技术手段 数据准确性有一定问题 系统对外包方使用效果考虑不够，导致外包方使用速度、效果不好 由于B/S结构Request/Response的特点，对于主动、实时通知效果不好 安全问题没有充分考虑 网络安全性 系统安全性 用户安全性 数据安全性 应用安全性,57,结构(Structure),优势,劣势,专业化外包有利于降低成本 内部人员成本低 外部成本低 结构扁平化程度高,对于服务战略没有相应的组织结构进行支持，尤其没有服务拓展部门 采用外包的组织方式，使控制服务质量有一定难度、抗风险能力低 部门职能设置有冲突 销售部门与服务部门职能划分有问题 服
33、务部门管采购（前台批发） 服务部门签价格（前台工人折扣权） 销售业务业务员划分方式：品牌？区域？ 财务部门职能有一定问题：需要审核价格（销售通知单） 财务部门无销售、服务业务知识，却需大量业务审核？是否财务部门设业务人员 回访维修组内职责划分不明确,58,领导风格（Style）,优势,劣势,严谨的管理风格 良好的人际关系 充分的内外部沟通，能够听取各方面意见,管理随意性较大,59,目录,对公司总体战略定位的初步理解 公司核心战略的成功要素与关键措施 前期调研中发现的现存问题分析 下一步工作计划,60,下一阶段的工作重点,细化战略研讨报告，形成佳霖恒兴未来13年战略发展规划 通过业务流程和管理体
34、系优化，找到最大业务能力瓶颈，进一步提高佳霖恒兴的最大业务处理能力与业务处理的效率 结合流程创新与组织调整，改善佳霖恒兴售后服务流程等核心业务流程 通过组织结构和管理体系优化，加强服务业务的销售力度 通过制度创新与管理体系优化，加强对于外包资源的管理力度 结合公司战略与关键业务目标，设计合理的考核体系与量化的绩效指标,61,下一步工作将转入对于综合管理水平提升的方案设计与建议,优化重组业务流程,优化组织结构,设计绩效考核体系,主要成果：,具体工作：,主要方法：,新版业务流程规范,组织设置方案,考核指标体系 薪酬设计方案,分解业务流程的主要目标 设计关键业务目标模式 分析现有流程的关键环节 诊断现有流程的主要问题 设计流程调整方案,汇总前期诊断问题 研讨未来组织图、责任中心、岗位职责、权限定义 设计组织设置方案,确定绩效考核目标 关键指标筛选 薪酬方案研讨 设计绩效考核体系,ARIS工具分析 访谈 头脑风暴 研讨会,访谈 头脑风暴 研讨会,KPI设计方法 访谈 研讨会,62,非常感谢大家的时间，下面是需要管理层确认的问题：,对于总体战略定位的判断： 对于关键战略举措的判断： 对于目前存在问题的判断： 对于下一步工作开展计划的判断和要求：,是,否,补充,
