1、1,第四篇 战略实施与控制,战略计划（方案）制定出来之后，战略管理过程没有结束，相反才刚刚开始。必须把战略思想转变为战略行动。 战略的实施将从上到下地影响企业，它会影响到企业所有的部门和功能领域。 所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是一个将战略付诸于实际行动的过程。 在战略实施过程中，要随时评价业绩、监测环境、采取调整措施，以实现战略目标，即战略控制。,2,制定战略的步骤战略实施,宏观 环境 分析,行业 结构 分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,评价业绩监测环境采取调整措施,预算决策实践奖励,战略制定
2、,战略实施,战略控制,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,第九章 战略实施,3,战略实施的重要性,据国外研究机构对40多家曾经制定出正确战略的公司进行研究，发现其中成败参半。不同的战略要求不同的实施技能，而并非所有企业都具备了相应的能力。例如，有些战略要求优秀的经营能力，有些要求在产品、市场优化上有明智的选择，有的则要求技术投资或业务系统的融合。 制定了正确的战略并不等于战略的成功，为战略配备相应的资源和能力并并将战略付诸实施是战略管理的重要步骤。,第九章 战略实施,4,博拿马（T.V.Bonoma）：,战略实施的重要性（续）,5,第一节 战略实施概述,1、战略实施的性质成功的战略
3、制定并不保证成功的战略实施。二者虽然相互依赖、不可分离，但却有着不同的特性。战略制定与战略实施的区别如下：,6,第一节 战略实施概述,2、战略实施中的主要管理问题从战略制定到战略实施的转变需要有从战略制定者到部门主管的责任的转移，这种责任的转移会给战略实施带来困难，在战略制定决策出乎中层和低层管理者的意外时尤其如此。管理者和员工更多地是为可预期的个人收益而不是为企业的利益所激励。因此，使部门管理者尽可能多地参与战略制定活动非常重要。同样重要的是，战略制定者亦应尽可能多地参与战略实施活动。,7,战略实施中的主要管理问题,对于战略实施来说，最重要的管理问题包括： （1）制定年度目标（2）制定政策（
4、3）资源配置（4）调整现有组织结构（5）调整激励措施（6）使管理者与员工适应新战略（7）减小变革阻力（8）培育支持新战略的企业文化（9）调整生产作业流程（10）开发有效的人力资源管理,8,3、战略实施的基本模式,企业的具体情况不同，所采取战略实施的模式也不同。一般可供企业选择的战略实施模式有如下几种： 1）指挥型理性行动者 强制执行 2）变革型设计者通过变革推动战略的实施 3）合作型协调者发挥集体智慧 4）文化型指导者运用文化手段建立共同的价值观和行为准则 5）增长型评价者激发全体员工执行战略的积极性和主动性,9,4、战略实施的基本任务,战略目标分解 建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织
5、以成功地实施战略。 建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。 建立支持战略的政策和程序。 对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。 建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。 将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。 创立一种支持战略的工作环境和公司文化。 发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。,10,5、战略实施能力,1）我国企业战略实施能力不足的主要原因面对更为复杂多变的严峻竞争形势，我国企业越来越重视战略管理，希望通过制定明确清晰的发展战略增强自身的核心能力和国际竞争力，但却又因为不能快速有效地实施发展战略，而丧失持
6、续发展动力。总的看来，企业战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因： （1）只讲制定，不讲实施。借助“外脑”力量是当前国内企业制定发展战略的主要方式，但在项目咨询过程中，容易出现管理层认为制定发展战略就是撰写战略方案和咨询报告，从而对咨询团队过分依赖、不能真正深入思考、对战略方案“拥有感”不足的问题，结果在对战略方案达成共识时，忽略了对战略实施的深入考虑。尤其是在战略制定与实施的责任主体分离时，战略目标就很难实现。,11,5、战略实施能力,1）我国企业战略实施能力不足的主要原因 （2）只讲战略，不讲战术。战略是当前国内企业的一大突出进步，可战略关注的是企业长期可持续健康发展的整体性、全局性、根
7、本性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划来实现战略目标和发展方向，其实质都是责权利的重新界定、资源和利益的重新分配，对这个问题处理不善往往影响战略实施的成效。,12,5、战略实施能力,2）提高企业战略实施能力的途径在新的竞争环境下，谁能快速而有效地把发展战略付诸于实践，谁就能够在未来竞争中树立比较优势。 （1）战略认同为战略实施提供群众基础和根本动力。在战略制定及实施过程中，应尽可能地让实施战略的领导者和全体员工深入参与，确保公司上下对战略目标及措施的高度认同和充分拥护，从而为推进战略实施奠定良好的群众基础和思想基础。,13,2）提高企业战略实施能力的途径 （2）实施计划为战略实施提供行
8、动依据。 战略的本质揭示了企业现在及未来存在的根本意义，要具体落实战略方案，还要具体制定实施计划，包括对企业总目标、总任务在时间上的分解，在各事业部和职能部门等空间上分战略及其措施的落实，关键的战略成功要素和重点指标的取舍，以及资源配置的优先顺序等。此时要深入考虑影响战略实施的领导风格、组织结构、企业文化、资源满足程度、管理变革支持等因素，以确保战略实施效果。只有详实周密的实施计划才能使战略目标的实现更为坚实可靠。 （3）战略评价机制为确保战略实施效果及战略调整创造条件。 战略实施的效果如何，企业还需要建立跟踪和评价、考核机制。,14,第二节 资源配置的基本点,战略实施所需要的资源基础，主要指
9、资源的供给、分配、安置及相互之间的比例关系。资源的合理配置为战略实施提供了成功的条件。资源配置涉及 :(1)类别;(2)规模; (3)质量; (4)成本; (5)及时性; (6)协调性等。资源配置按照战略期分阶段进行配置，通常按年度或月度进行分配。,15,资源配置的基本点,1. 市场资源配置市场资源为可获取的市场机会和进入市场、占领市场的力量。配置方法为市场策划。（1）从市场细分中得到有竞争力的市场机会。 （2）配置与市场机会相适应的产品类和产品量。 （3）配置进入、占领市场的力量。销售渠道与经销网络建设和改造；选择广告力度与范围；价格匹配；配置售后服务力量。,16,资源配置的基本点,2. 生
10、产资源配置生产资源为生产所需的物质要素和生产力的配置。配置的方法为生产过程组织与设计。（1）技术配置：产品的选择、研发、品种的安排与更替。（2）地理配置：生产区位的选择与配置。（3）设备生产力配置：设备的选择、购买与生产线的配置。（4）管理配置：生产规模与过程控制的设计。,17,三、资源配置的基本点,3. 人力资源配置人力资源为战略发展所必需的人员的类别、层次、数量、品质、成本、和文化传统特征。配置的方法为人与事及效果的匹配设计。 （1）职位系统配置：为战略发展、业务活动所必需的职位分解和职位调整； （2）人与事的配置：人员的能力与职位要求的匹配； （3）规制的配置：规则、机制的设计与修订；
11、（4）人员成本预算。,18,三、资源配置的基本点,4. 财务资源配置财务资源为资金的数量和资金筹措、控制体系。配置的方法为财务预算。 （1）资金预算：为战略发展、业务活动所必需的资金总量和到位时间； （2）资金分配：按业务活动方向和轻重缓急分配资金； （3）渠道配置：资金的来源与筹措方式的设计（自我积累、发行股票、借债）； （4）资金运作的控制体系：投向、成本、效益。,19,第三节 战略实施与组织结构,战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织
12、结构以适应战略的转变。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适当的战略，并要求组织结构做出相应的反应。,20,（一）战略与组织结构的关系,1、企业战略的前导性及组织结构的滞后性 2、企业战略规范着企业的组织结构 3、原有的企业组织结构制约着新战略的制订和实施 4、没有企业组织结构的重大变革, 很难在战略上实现实质性的创新 5、企业组织结构服从于企业战略,21,钱德勒的发现：,1数量扩大战略阶段在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。 2. 地区扩散战略阶段随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企
13、业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。,22,钱德勒的发现（续）：,3纵向一体化阶段在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。 4多种经营（多元化）战略在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，往往开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。,23,（二）将组织结构与战略相匹配 职能型组织结构：
14、适合于单一业务战略 区域型组织结构：适合在不同地理区域追求不同战略的公司 事业部型组织结构（分权的业务单元）：适合于多元化战略 矩阵型组织结构：适合于职权交叉的复杂或项目组织,24,常见的组织结构直线制,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,25,职能制,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,厂长,26,直线职能制,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,厂长,27,矩阵制,厂长,职能部门,职能部门,职能部门,甲产品(项目)小组,乙产
15、品(项目)小组,丙产品(项目)小组,28,事业部制,公司,职能部门,职能部门,职能部门,事业部C,事业部B,事业部A,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,29,第四节 领导与战略实施,一、战略管理者的六种主要领导角色：1、对正在发生的事情和事物运行的现状保持通晓；2、培养一种支持战略的风气和文化；3、保持组织对变化的反应力和革新精神；4、建立和谐的关系，抑制内部摩擦和权力斗争；5、强化道德标准和行为；6、有效的控制；,30,二、 建立内部战略支持系统,1.明确企业政策与程序 发挥政策的导向作用和程序的规范作用 2.搜集重要战略
16、信息 防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用 走动管理法搜集非正式信息 3.建立战略信息报告系统 统计信息有数字性感觉 报告会有问题实质性感觉 会谈有直观感觉,31,三、 发挥战略实施领导作用,1.营造支持战略实施组织氛围 2.保持组织反应性与创新性 3.处理好组织内部政治关系 不要用推行新战略来诋毁原有战略 4.适时进行战略调整 即时响应要果断，时间允许时要集思广益,32,四、战略实施的相关因素麦肯锡7S模型,33,7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业
17、还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要。,34,战略(strategy)：是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 结构(structure)：战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织
18、的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。,35,制度(system)：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 风格(style)：两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观(shared values)：由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。,36,人员(staff)：战略实施还需要充分的人力准备，
19、有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。 技能(skill)：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。,37,五、战略管理四种方式,低,高,38,1、混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理。 2、自由企业家式的管理：指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，董事会根
20、本不参与。 3、木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命是从。 4、合作式管理：指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。,39,第五节 企业文化与战略实施,一个企业执行其战略的能力既取决于它的硬件组织结构和体系，也取决于它的软件文化和准则。每个企业必须都有自己独特的文化以推动战略的实施。一旦战略选定，变革企业文化中阻碍战略有效执行的方面就成为管理者的重要责任。变革一个企业的文化，且使之与战略相结合是最艰难的管理任务之一。,40,一、企业文化与战略的三种模式 （1）什么是企业文化？企业文化是企业成员在长期生产经营实践中，共同创
21、造、积淀下来的以企业的组织气氛、规章制度、物质设施、产品、服务等为载体的，以企业价值观为核心的观念形态文化。,41,（2）企业文化与战略的三种模式 战略支持型文化：企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。 战略制约型文化：企业文化与战略相抵触，成为战略实施的一个障碍。 战略非相关型文化：企业文化对战略没有明显的影响。一是企业比较年轻，还未形成一种主导文化；二是企业缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较幼稚阶段，不能产生明显的作用。,42,二、文化的力量当与战略存在匹配关系时强有力的文化会促进战略的实施，当没有这种匹配关系时则会损害战略的实施。战略支持型文化对战
22、略实施的主要促进作用体现在：（1）支持战略的文化提供了一种非正式的规范和环境的监督，可以积极的影响员工的精神状态、性格和动力。（2）支持战略的文化提供了渗透于全部经营活动中的价值系统，并且促进员工对公司远景和战略的深刻认识。,43,三、形成和实现“战略支持型”企业文化教派般的文化的特点： 热烈拥护的理念灌输信仰（洗脑）严密契合精英主义形成“崇拜式”文化的热烈氛围（崇拜所在的企业及其领导人）,44,沃尔玛的“灌输”,“现在，我希望你们举起右手-并且记住我们在沃尔玛所发的誓言，记住君子一言，驷马难追跟着我念：我庄严地承诺和声明，从今以后，每当有顾客走近我身边3米时，我就会微笑，看着他的眼睛，并且招
23、呼他。我敢向萨姆发誓。”萨姆沃尔顿（8O年代中期通过卫星电视对十多万名沃尔玛同仁的讲话）,45,四、战略实施成功的五要素,1、始终如一的顾客取向 2、持续的改善 3、员工的整体性 4、理念和价值的认同 5、执行的坚决性,46,1、始终如一的顾客取向,专业化； 集中精力； 高质量； 制造一次性效果，避免可替换性； 快速适应； 国际化； 制造可见的能力。,47,2、持续的改善,小步前进积少成多； 在工作小组中寻找问题答案； 系统地使用创造性的想法； 学习热爱错误； 学习遗忘； 让全体员工进行市场研究。,48,3、员工的整体性,网络化组织； 取消等级制度，构造扁平结构； 树立个人责任心； 集体领导；
24、 制造信息纽带； 倾听赞扬/认可； 拿出些时间给员工； 开拓成功的领域制定个人发展计划； 系统地施行与效益挂钩的奖金； 通过更好的培训形成竞争优势。,49,4、理念和价值的认同,企业理念：企业的力量源泉； 企业文化：运作比写下来更重要； 框架：企业的游戏规则； 接受反面意见，制造紧张气氛； 强硬的决定也要做不要犹豫； 计划就是用来改动的；,50,5、执行的坚决性,共同制定目标； 目标是成功的前提； 目标表述； 可操作化； 让员工参与； 目标视觉化； 想像力的力量； 实现目标通向目标的道路。,51,五、世界一流企业的业绩标准,52,1、美国最佳公司的八个标准,把43家企业作为基本分析样本作者发现
25、尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质也就是八大基本属性。这些属性久经考验造就了企业的辉煌成功。每一个企业不论其大小，只要真正贯彻了这八大基本属性，就一定能达到成功的彼岸。这八大基本属性是： 崇尚行动 贴近顾客 自主创新 以人助产（通过发挥人的因素提高生产率） 价值驱动（以公司价值观为动力） 不离本行（扬长避短，发挥优势） 精兵简政（组织机构简单，工作人员精干） 宽严并济（集权与分权并举 ）托马斯彼得斯追求卓越,五、世界一流企业的标准,53,2、麦肯锡判断优秀企业的六大标志 围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 具备强烈的效益理念
26、； 极为简明的组织结构； 公司高层领导出色的职业管理技能； 良好的人力资源管理制度。,54,六、导致战略实施失败的常见错误,1对竞争环境判断失误 2不合时宜的假设前提 3被日渐侵蚀的竞争优势 4盲目扩张自损价值 5受制于组织结构 6失控 7领导失效,55,1对竞争环境判断失误,要避免对竞争环境的误判， 首先，需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新生的竞争者。 另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并使其能得到妥善的处置应
27、用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。,56,2不合时宜的假设前提,有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对战略决策的前提假设进行更新。人们将这类现象比做是好药看错病。可以按照对于公司经营重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。,57,3被日渐侵蚀的竞争优势,公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势，在激烈市场竞争中终究落入下风。公司主管必须树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。应该设法整合公
28、司的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。,58,4盲目扩张自损价值,公司往往不顾自身条件而一味求多元化，盲目进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇到失败，反而削减了公司的价值基础。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。如果从公司价值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要标准。,59,5受制于组织结构,在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织结构进行彻底变革，营造新颖的、无边界的组织形态。首先要界定战略环境，找出战略涉及的关键对象以及他们的相
29、互关系；然后设计相对应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门协调运转。,60,6失控,公司失控通常有两个起因： 一是公司盲目追求某些武断而固执的目标； 二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。要使战略实施处于受控状态，必须使用“双环路”（目标和实施）的监控体系，既要对实现的工作进行监控，对目标本身也要进行实时评估。,61,7领导失效,在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。如此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往往成为一句空话。,
