1、置地物业系统员工编制原则及标准答疑 2013年 8月 总体原则、目标与思路 定岗定编工作的意义、原则与思路 物业系统人员编制分析及要求 物业系统人员编制反馈信息汇总 2 3 定岗定编是开展各项人力资源工作规划的基础 人员现状 （数量、结构、质量） 未来人员流动性预测 战略规划理解 业务分析 未来人员需求目标 （数量、结构、质量） 人员进入（招聘） 人员退出 （离职、辞退、退休等） 未来人员实际状况预测 （数量、结构、质量） 人员异动 （晋升、转岗） 薪酬预算 人员招聘计划 人员培训计划 人员配置计划 人力资源战略 人力资源战略规划 人力资源需求规划 人力资源业务计划 差异分析 1 2 3 4
2、5 定岗定编工作是人力资源规划的基础。定岗定编必须与业务规模匹配、与岗位设置匹配，结合人员流动性分析，实现人员合理配置，合理储备。 定岗定编工作的目的 置地岗位编制配置标准 4 各单位岗位编制配置标准 与现状差异分析 人力资源预算 校园招聘计划 培训与发展计划 调动、退出 安置计划 社会招聘计划 1 2 3 4 5 定岗定编的目的是明确人员的配置标准，通过招聘、培训、发展、晋升与淘汰等机制，最终实现人员的合理配置，合理储备，在确保业绩的前提下提高人效。 置地基于定岗定编的相关后续工作 定岗定编的步骤 5 组织梳理 运营要求 两级管控要求 组织架构梳理 日常职能分析 确定基准岗位 定编 工作量分
3、析 确定编制标准 1 2 3 4 定岗 职等 配置方案 比例 10 50 0.5% 9 88 0.88% 8 140 1.4% 7 200 2% 开发系统、商业系统、物业系统定岗定编进度 6 系统 组织梳理 岗位设置 数据收集 访谈调研 确定编制 标准 文件下发 意见反馈 整理成文 开发系统 商业系统 住宅物业系统 商业物业系统 表示进行中 表示已完成 目前开发系统、商业系统、物业系统定岗定编开展情况如下表： 置地物业系统定岗定编工作目标 7 置地物业系统编制管理工作的目标是： 优化编制结构 ， 加强编制规模的合理化 , 满足置地项目物业系统的人员需求； 通过编制管理逐步提升各大区住宅物业服务
4、中心人均管理面积； 通过编制管理达到物业系统整体扭亏的目标 。 物业系统定岗定编工作思路 8 支持物业服务高品质战略 各大区物业系统的组织与岗位设置必须以客户为导向，满足对客户需求快速响应和情感悉心服务的要求； 各大区对于影响客户服务感受的重要岗位，人员配置可以适度宽松，但须兼顾提升客户满意度和组织持平微利的业绩目标。 管控模式落地 各大区要根据管控方案规定的大区物业系统管理界面进行岗位设置和人员配置； 各大区要进行自检，对未完全符合管控要求的部室设置及编制配置问题，要有计划的进行整改。 提升组织能力 各大区应通过严格精细的培训与辅导，提升人员能力，以人员能力的提升促进编制的优化； 各大区注重
5、通过合理的硬件改造、技术升级等方式，提升人员配置效率。 合理配置资源 各大区对于单项目物业公司，管理部门不单独设立，应配置在物业服务中心； 各大区对于多项目物业公司，价值创造部门与业务支持部门编制设置要合理，编制要向价值创造部门倾斜，业务支持部门编制要从紧，岗位要做到一专多能； 各大区物业服务中心人员编制须分别根据项目特点、所处发展阶段等进行合理配置； 各大区对于新项目的物业服务中心人员，应在交付前期分阶段逐步配置到位； 各大区对于有多个住宅物业服务中心的大型项目，项目管理岗位及人力资源、财务等职能专业岗位应集约设置，同时支持多个住宅物业服务中心； 各大区鼓励人员跨区域、跨公司、跨项目交流，消
6、除冗员。 符合行业人力资源特点 各大区根据行业特点和企业发展阶段，不断优化调整编制管理体系； 各大区物业公司人均效率指标应与内外部标杆对标； 各大区物业公司重点业务岗位的编制标准应与内外部标杆对标。 物业系统员工编制管理办法与配置标准内容 9 1、 华润置地物业系统员工编制管理办法（征求意见稿） 内容： 能效目标 （ 目标 ） 管理团队职数编制标准 （ 总量管控 ） 项目交付期及储备人员编制标准 2、 华润置地物业系统基础编制配置标准（多项目物业公司管理部门） 内容： 物业公司各专业体系岗位配置标准 （ 总量控制 3、 华润置地物业系统编制配置标准（住宅项目物业服务中心、单项目物业公司） 内容
7、： 住宅物业服务中心岗位设置及配置标准 单项目公司岗位设置及配置标准 营销服务 （ 案场 ） 物业人员岗位设置及配置标准 交付前入住准备期物业人员配置标准 4、 华润置地物业系统基础编制配置标准（商业项目物业服务中心、单项目物业公司） 内容： 商业物业服务中心岗位设置及配置标准 交付前入住准备期物业人员配置标准 管理办法与编制标准管控制度 使用： 华润置地物业系统员工编制管理办法 和 华润置地物业系统基础编制配置标准 的步骤 1. 大区根据 配置标准 进一步确定大区物业系统编制标准 2. 核定大区物业系统编制总量 3. 大区将编制总量与 管理办法 的管控指标进行对比 4. 如果超出，需要对照
8、配置标准 说明原因 10 管理办法与编制标准管控制度 日常管理与考核 ： 各大区应根据本办法，对员工编制规模进行调整和优化， 1年之内应达到各项编制标准的要求。 各大区每年编制商业计划书及人力资源预算时，大区物业管理部应根据业务实际情况，按照本办法的相关标准组织各物业公司进行员工编制规模测算，审核各物业公司及项目的编制预算，提交总部物业管理部核批、总部人事行政部备案。 年度执行过程中员工编制规模测算条件发生较大变化的，可由各大区物业管理部提出专项调整报告，并报总部物业管理部核批，人事行政部备案。 总部物业管理部和人事行政部对大区物业系统员工编制规模及结构管理进行日常指导，并组织半年度 /年度专
9、项调研或检查。 11 定岗定编工作的意义、原则与思路 物业系统人员编制分析及要求 物业系统人员编制反馈信息汇总 总体原则、目标与思路 12 影响岗位编制的主要因素 员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。 岗位编制受多种因素的影响，“做什么”、“怎么做”、“谁来做”，以及目前的管理基础、工作质量要求、 IT技术条件、业务流程的畅顺程度等，对于岗位编制数量均有直接的影响。 13 组织结构 岗位设置 质量要求 管理基础 业务流程 调用资源范围 IT技术条件 重复程度 工作职责 工作方式 在职者能力 能力、经验 态度 团队能力结
10、构 岗位编制的常用方法 14 常用编制方法 简述 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。 劳动效率定编法 根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法，此方法适合实行劳动定额的人员。 业务数据分析法 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 职责分析法 一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。（结合日志法、观察法） 业务流程分析法 根据业务流程衔接，结合岗位工
11、作量，确定各岗位编制人员比例； 比例法 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员。 最佳实践法 通过专家访谈获取同行业标杆企业中各种岗位类型人员配置信息 (包括管理层次和管理幅度等信息 )作为参考。 总量分析 工作量分析 15 物业系统定岗定编的工作方法 本项目方法 简述 应用举例 业务数据分析法 通过在建面积等业务数据分析岗位人员需求 物业公司工程管理系统、住宅 服务中心工程组。 职责分析法 根据管控边界划分职责，确定岗位管控要求及工作范围，以便于通过工作成本确定人员编制 物业公
12、司品质管理系统、人事行政系统、财务管理系统；住宅服务中心综合管理组、秩序维护组、客户服务组、环境组。 内部标杆法 以人员编制较为成熟的大区为内部标杆，以其标准作为参考依据 收集各大区物业公司数据，共 20份数据，并进行了多维度的测算： 物业公司工程管理系统、住宅 服务中心工程组。 本行业比例法 由专业分工协作的联系，分析出某辅助支持类人员与另一类人员的比例关系，随后者变化而变化。 物业公司人事行政系统；住宅服务中心综合管理组。 专家访谈法 通过专家访谈，确定影响编制人数的主要影响因素，如在建面积、客户数量等 开展了 8次访谈、 16次内部讨论，确定 物业公司品质管理系统、工程管理系统、人事行政
13、系统、财务管理系统；住宅服务中心综合管理组、秩序维护组、客户服务组、工程组、环境组编制标准。 员工编制设定原则为： 价值创造部门根据工作量核定编制，人均管理面积作为核定工作量的主要依据； 尺度标准：以置地各大区和标杆企业的实际数据为参考依据，制定具有一定挑战性的编制管控目标 大区物业系统基础数据收集整理 16 项目构成数据 管理费用 业务数据 人员结构数 据 人员构成数 据 物业公司标准岗位配置 项目服务中心标准岗位配置 营业收入 管理面积 管理户数 城市公司 住宅物业项目 城市公司 商业物业项目 物业公司人数 住宅物业项目人数 商业物业项目人数 专业序列人数 P1-P5 管理序列人数 P3-
14、P5 物业公司各部门岗位编制人数及实际人数 项目服务中心各组岗位编制人数及实际人数 1 2 3 4 5 6 物业系统定岗定编项目共开展了 8次访谈、 16次内部讨论、收集了 20份数据、修改了 17轮文件及PPT内容。 业态 发展阶段 物业系统基础编制的主要内容 置地人均能效分析 标杆企业能效分析 能效目标 参照标杆企业算法 置地实际人数情况 员工编制标准 置地规模发展速度 目前人效现状 提前到岗员工 编制标准 17 分析输入 主要产出 2,424 1,546 2,721 1,750 2,807 3,266 2,029 1,174 2,272 2,114 2,377 2,215 1,902 2
15、,962 2,691 1,991 1,428 2,482 -5001,0001,5002,0002,5003,0003,500辽宁省公司 北京大区 江苏省公司 上海大区 成都大区 武汉大区 福建省公司 深圳大区 置地整体 实际人均管理面积 测算人均管理面积 人均效率分析 -2013年各大区住宅物业服务中心人均管理面积 2013年 置地总体平均值 最高的三个大区 最低的三个大区 人均管理面积（平方米） 2,272 武汉、成都、江苏 深圳、北京、上海 2013年置地住宅物业服务中心人均管理面积 2,272平方米。 18 注： 2013年 人数为 截至 2月底 时点人数 2,424 1,567 78
16、0 2,235 3,002 2,278 3,269 2,541 1,522 1,591 2,235 2,743 3,145 3,738 3,333 3,720 2,543 1,064 1,174 2,272 2,114 2,424 984 1,629 2,899 1,699 2,003 1,821 1,713 2,382 1,965 2,909 3,235 2,286 2,812 3,178 2,159 1,475 1,428 2,482 -5001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,000实际人均管理面积 测算人均管理面积 人均效率分析 -2013年各大区住宅物业服
17、务中心人均管理面积 2013年 置地总体平均值 最高的三个城市 最低的三个城市 人均管理面积（平方米） 2,272 武汉、湖南、合肥 深圳、厦门、天津 2013年置地住宅物业服务中心人均管理面积 2,272平方米。 19 注： 2013年 人数为 截至 2月底 时点人数 20 人均效率分析 -2012年各大区物业公司管理费用比 4% 17% 13% 12% 8% 13% 27% 48% 11% 0%10%20%30%40%50%60%辽宁省公司 北京大区 江苏省公司 上海大区 成都大区 武汉大区 福建省公司 深圳大区 置地整体 管理费用 /营业收入 2012年置地物业公司管理费用 /营业收入比
18、为 11%。 2012年 置地总体平均值 最高的三个大区 最低的三个大区 管理费用 /营业收入 11% 深圳大区、福建省公司、 北京大区 上海大区、成都大区、辽宁省 公司 注 ：数据来源于总部财务部财务系统 21 置地物业系统岗位编制配置标准 -能效目标 1、置地物业系统人均能效分析 2、标杆企业能效分析 提升目标 置地物业系统管理费用控制目标 各物业公司管理费用应控制在营业收入的 10%以内； 置地提升目标 通过编制管理逐步提升各大区物业系统人均管理面积至2500平方米。 22 物业公司基础员工编制标准： 置地物业系统岗位编制配置标准 总 总 总总 总 总 总总 总总 总 总 总总 总总 总
19、 总 总总 总 总 总总 总总 总 总 总总 总总 总 总 总 / 总 总 总 总 总前台总司机总信息管理总管理总总总出总总核算总总总安全管理总体系管理总品总管理总工程管理总前期介入总行政总人力总源总总总管理总总总总总总采总总总 总 总 总总 总23 （ 1）品质管理系统 体系管理岗：负责体系建立和维护，相关认证，第三方客户满意度调查及供应商评价，可配置 1人。 以下各专业的品质管理岗负责相关专业的品质标准和品质督导，根据项目数量及检查频次确定编制人数。 品质管理岗（秩序管理）：每 5个已交付项目且每月检查覆盖所有项目，可配置 1人，不足 5个项目可配置 1人；如有商业项目，可配置 1人（不考
20、虑项目数量）； 品质管理岗（环境管理）：每 5个已交付项目且每月检查覆盖所有项目，可配置 1人，已交付项目不足 5个时应兼岗；如有商业项目，可配置 1人（不考虑项目数量）； 品质管理岗（客服管理）：每 5个已交付项目且每月检查覆盖所有项目，可配置 1人，不足 5个已交付项目时应兼岗； 安全管理岗：根据安委办要求，设置专职安全人员 1人；对于不含综合体项目的中小型公司，需兼职。 置地物业系统岗位编制配置标准 24 （ 2）工程管理系统 前期介入岗：根据地产开发前期介入建筑面积，每 40万平方米配置 1人。 工程技术岗：负责组织培训、检查工作，可配置 1人。 负责强、弱电、消防、电梯、水暖专业技术
21、工作，中小型公司共配置 2人，如有商业项目可增设 1人；对于大型公司，给排水及空调专业配置 1人，综合土建配置 1人，强电每 4个项目服务中心配置 1人、弱电每 2个项目服务中心配置 1人，电梯专业，每 400台电梯配置 1人，如涉及自供暖业务，需配置供暖专业 1人。 置地物业系统岗位编制配置标准 25 （ 3）人事行政系统 人力资源岗：城市物业公司按照公司总人数的 1/150配置，公司总人数中不含外包人员。 行政综合类： 行政岗：可配置 1人。 前台岗：应由行政岗兼任。 司机岗：进入运营阶段的物业公司，公务车配置 1人，兼行政，其他经营性用车根据与开发的服务协议，按用车数量配置。 采购岗：可
22、配置 1人，管理户数不超过 5000户时，由计划运营岗兼。如有商业项目，可增配1人。 信息管理岗：可配置 1人。 运营管理类： 计划运营岗：中小型物业公司可配置 1人，大型物业公司可配置 2人。 置地物业系统岗位编制配置标准 26 （ 4）财务管理系统 管理会计岗：配置 1人。 核算会计岗：如公司需进行帐套管理，每 3个已交付项目可配置 1人，如未设置，可配置 1人，管理多个已交付项目。 出纳岗：至少配置 1人在公司，另每 1个已交付项目配置 1人。 资产管理岗：可配置 1人。 置地物业系统岗位编制配置标准 27 住宅物业服务中心员工编制标准： 置地物业系统岗位编制配置标准 编制标准 =配置基
23、准 容积率配比系数 入住率配比系数 发展阶段配比系数 28 置地物业系统岗位编制配置标准 模块 岗位 10万平米以下 10-20万平米 20-30万平米 30-40万平米 40万以上平米 备注 综合管理组 项目负责人 1人 1人 1人 2人 2人 人事 0.5人 0.5人 1人 1人 1人 行政 0.5人 0.5人 1人 1人 1人 品质 0 0.5人 0.5人 1人 1人 经营 0 0.5人 0.5人 1人 1人 秩序维护组 秩序主管 1人 1人 1人 1人 2人 40万平米以下设置 1人；40万以上平米设置 2人； 秩序领班 1岗 1岗 1岗 2岗 2岗 30万平米以下设置领班岗位 1个；
24、 30万平米以上的设置领班岗位 2个； 1岗 4人 门岗 1岗 2岗 2岗 2岗 3岗 人工职守的门岗采取 1门 1岗； 1岗 4人 监控岗 1岗 1岗 1岗 1岗 1岗 1个项目只设置 1个监控中心； 2岗， 1岗 2人 巡逻岗 1岗 2岗 3岗 4岗 每 10万平米配置一个巡逻岗； 1岗 4人 机动岗 每 5名秩序维护增加 1名机动秩序维护 （ 1）各专业体系配置基准列表 29 置地物业系统岗位编制配置标准 模块 岗位 10万平米以下 10-20万平米 20-30万平米 30-40万平米 40万以上平米 备注 客户服务组 客服主管 1人 1人 1人 1人 2人 客服专员 3人 3人起，在
25、10万平米基础上每增加 5万平米增加 1人 工程组 工程主管 1人 1人 1人 1人 2人 设备维护 3人 10万平米以下设置设备维护 3人，每增加 15万平米增加 1人 综合维修 2人 10万平米以下设置综合维护 2人，每增加 5万平米增加 1人 二次装修 每 4万平米管理面积可设置 1人 环境组 环境主管 1人 1人 1人 1人 2人 环境领班 每 10名保洁 /绿化工配置 1人 保洁 每 8000平米管理面积配置 1人 绿化 每 6000平米绿地面积配置 1人 30 置地物业系统岗位编制配置标准 （ 2）入住率配比系数 模块 岗位 入住率 20% 20%入住率 70% 综合管理组 项目负责人 1 1 人事 1 1 行政 1 1 品质 1 1 经营 1 1 秩序维护组 秩序主管 1 1 秩序领班 1 1 门岗 1 1 监控岗 1 1 巡逻岗 0.6 0.8 机动岗 1 1 客服服务组 客服主管 1 1 客服专员 0.6 0.8 工程组 工程主管 1 1 设备维护 1 1 综合维修 0.6 0.8 二次装修 1 1 环境组 环境主管 1 1 环境领班 1 1 保洁 0.6 0.8 绿化 1 1
