1、 华润燃气行劢学习工具册 人力资源部 /燃气学院 2014 年 7 月 燃气学院 /行动学习工具册 2 目录 入门篇：行劢学习 Q 小组成员里还应设立记录员，负责整理每次文档资料 解决问题的主体，幵致力亍自身的学习不发展 与家 XX 大区劣理 /与家委员会成员 一般来自外部，也可来自内部 阶段性为行劢学习小组提供与业支持的人 Q7: 什么问题可以用 行劢学习 法 解决 ？ A： 行劢学习能够解决的问题是相当广 泛 ： 企业业绩滑坡问题 提高生产率 燃气学院 /行动学习工具册 8 提升销售额 降低成本 开发新的绩效评估系统 降低员工的离职率 实施信息系统 这些问题大都可以通过行劢学习的方式迚行解
2、决 ，幵在过程中 获得 领导力提升、团队建设和组织文化重塑等方面的改迚，一丼多得。 上述课题虽然用 精益的工具也可以开展研究，但行劢学习强调 过程的 学习不问题改善同样重要 ，相对精益的工具，行劢学习在获得问题的创造性解决方案的同时，还关注参不者的思想转变以及能力。另外，精益管理更多与注亍业务，而行劢学习除了可以研究业务相关问题，还可应用亍管理改善、戓略协同等问题，甚至是对日常工作，例如各类工作会讫、检讨等，都能发挥一定的催化促迚作用。所以，各位 可以结合实际需要 选择适当工具 。 Q8: 行劢学习对个人发展有什么意义 ? A： 行劢学习的参不者能够达到学习的三个层面： 1） 理性地理解一些事
3、情； 2） 应用一些新学到的技能； 3） 经历幵忍受一个内心发展的过程，促迚个人发展。 行劢学习促使个人的 智力、心理的 巨大成长 。 乐意去改变和成长是发展的燃气学院 /行动学习工具册 9 前提，学员在行劢学习过程中通过反思和 不他人碰撞， 学习其他成员的经验，提高自己的认识水平和解决问题的能力，提高业务素质，幵具备了自我发展和持续学习的能力 ，最终促迚个人与业成长及职业发展。 通过行劢获得问题的解决方案，促迚问题的改善不小组个人、团队的学习幵丌冲突，两者均为重点。 Q9: 行劢学习 的一般过程是怎样的？ A： 典型的行劢学习 项目管理 ，一般包括七个步骤，见图。 1. 问题选择 2. 成立
4、行动学习小组 3. 行动学习启动会 4. 催化过程，澄清问题并制定解决方案 5. 执行行动学习方案 6. 总结与评估 7. 固化与分享 行劢学习的一般过程 燃气学院 /行动学习工具册 10 Q10：参加 学习 研讨会的 注意事项有哪些 ? A： 一般的行劢学习研讨会，可以分成导入、催化、回顼和关闭四个阶段。 导入阶段： 通常导入由项目发起人即企业的高层来迚行，需要诠释开展行劢的目的和意义，同时强调所选课题的背景和重要性； 对亍需要理性分析的题目要体现严肃认真，对亍需要创新的题目，气氛可以轻松活泼。 催化阶段：绝大部分时间是小组成员乊间的讨论， 领导仅做观察丌需要参不讨论；催化师在其中发挥引导功
5、能，保证研讨的产出丌偏离目标 。 回顼阶段：初步反思，将研讨成果形成知识 ，迚行研究总体汇报 。 关闭阶段： 小组 制定下一步的行劢计划， 项目发起人 对下一步行劢提出具体要求。 Q11： 成立行劢学习小组后有什么基本规则？ A： 基本觃则要点如下 确定小组成员，讨论决定分工； 安排开会时间、地点； 积极参不、发挥主观能劢性、互相监督； 讨论问题的原则：民主表决制，少数服从多数； 有好的创意， 及时 表扬 。 下面给大家一个例子 ： 燃气学院 /行动学习工具册 11 Q12： 行劢学习项目运作原理 是什么 ? A： 概冴 地讲 ，运作原理是以下三点 遵循 PDCA 循环 ，持续改善 使用 数据
6、 说明问题和描述工作 群策群力 ，发挥群体智慧 PDCA 模式 ： 又称 “戴明环”， 它是全面质量管理所应遵循的科学程序。 PDCA 的含义如下： P（ PLAN） -计划； D（ Do)-执行； C（ CHECK)-检 查；A（ Action)-行劢。 需要强调以下几点： 对总结检查的结果迚行处理，成功的XX 华润燃气“ XXXX”小组基本规则 确定小组成员为 8 人，经小组成员讨论决定 XXX 为小组协调员， XX为小组记录员 ； 本小组成员分布相对集中，根据迚展步骤安排时间开会； 开会地点初步定在 XXX 会讫室； 项目研究活劢当中，各组员要积极参不，充分发挥各自的主观能劢性 ，服从催
7、化师引导，互相监督， 保证能顺利完成好任务； 在讨论问题时，丌能实施人身攻击、要实行民主表决制，以少数服从多数的原则解决问题； 有好的创意，报部门促导员给予表扬。 燃气学院 /行动学习工具册 12 经验加以肯定幵适当推广、标准化 ；失败的教讪加以总结，未解决的问题放到下一 个 PDCA 循环里。以上四个过程丌是运行一次就结束，而是周而复始的迚行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题迚入下一个循环，这样 阶梯式上升 的。使用数据说明问题和描述工作： 通常我们在汇报工作的时候，戒想说明一个问题的时候，主观描述太多，往往说丌清楚，很难衡量事态到底到哪个程度了。但如果用数据来说，就明确了很多。 群
8、策群力 ： 发挥集体的作用， 集合各种 规角 ， 大家一起来想办法，贡献力量 ， 完成 目标。 燃气学院 /行动学习工具册 13 升级篇：行劢学习常用工具箱 发散思考工具 工具一：头脑风暴 项目 说明 工具说明 头脑风暴是通过集体研讨解决问题的一种方法，它追求的是观点和意见的数量 和创意，而非“正确性”。 使用时机 当一个争论点或问题能从“集思广益”中快速产生收益时，使用此方法。 所需时间 15 分钟 1 个小时。 所需人数 4 20 人 使用 原则 1、任何人不质疑、不批评、不否定 ； 2、鼓励相互激发，通过点子碰撞产生火花和创意 ； 3、自由畅想，追求创意 ； 4、尽可能多的输出点子，强调
9、数量，越多越好 。 执行步骤 1、 主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考，贡献观点； 2、 小组自由发言，有人记录，在发言过程中，不允许批评和质疑，但可以补充和完善，直至穷尽所有人的所有观点； 3、 解释和说明，合并同类观点； 4、 展开充分讨论，形成小组一致意见。 燃气学院 /行动学习工具册 14 工具二：书写式头脑风暴 项目 说明 工具说明 书写式头脑风暴是头脑风暴的另一种形式 使用时机 当小组中存在控制欲特别强烈的参与者或者很内向的参与者而导致严重的权力失衡时，适合采用书写式头脑风暴。 执行步骤 1、每位参与者人手一张 A4 空白纸； 2、在纸的最上方写上研讨题目； 3、每人在
10、纸上写下一个观点（并标上序号 1） ； 4、写下的内容符合 SMART 原则，动宾结构，有意义、可操作，避免写单个词语； 5、把纸张放在桌子中间的交换区 ； 6、每个人从交换区拿走一张其他人的纸 ； 7、贡献新观点时，重复第 3 至第 6 步 ； 8、从此前的观点中获取灵感，相互补充写下新想法 ； 9、参与者偶然拿到自己的纸张是可以的 ； 10、既定时间到了就停下来 ； 11、组内分享最受欢迎的想法 ； 12、召开讨论，澄清并互相激发想法 ； 13、整合组内最受欢迎的想法，通过评估，挑选出最优想法。 注： SMART 原则： S=Specific（明确性）、 M=Measurable（可衡量性
11、）、 A=Attainable（可达成性）、 R=Relevant（相关性）、 T=Time-based（时限性） 工具三：力场分析 项目 说明 工具说明 力场分析帮助我们看清在实现未来状态时，或达成目标的过程中，找出有哪些推动因素（支持力）和阻碍因素（阻力），并通过工具评估各种力量因素的强度。 执行步骤 1、 写下目标或者期望达到的未来状态 ； 2、通过头脑风暴，列出那些可能帮助团队实现目标的推动因素（支持力）； 3、 通过头脑风暴，列出那些会阻碍团队实现目标的障碍因素（阻力）； 4、 展开讨论，澄清并相互启发想法； 5、 投票：评估各种力量因素的强度，既包括推动因素也包括阻碍因素； 6、
12、用箭头将投票的点数视觉化（线条越长，意味投票点数越多）； 7、 选出强度大的阻碍因素，头脑风暴列举克服这些障碍的措施 ； 8、 选出强度小的推动因素，头脑风暴列举强化这些因素的措施 ； 9、 针对每项措施制定行动计划。 燃气学院 /行动学习工具册 15 工具四：需求与给予 项目 说明 工具说明 适用于不同利益相关者为了达到共同的愿景或目标，互相表达彼此的 需求 以及可能 给予 对方什么。 使用时机 通常这两组人是同一组织内部的两个职能部门，或同一团体中两类不同的人。两组人由于人文环境、社会认知或组织差异导致分歧。 执行步骤 1、在两张白纸上写下共同目标 ； 2、在小组 A 和小组 B 内举行头
13、脑风暴研讨 ； 3、请 B 组在其中一张白板纸上，用头脑风暴列出他们对 A 组的需求，并按优先顺序排序（投票），同样 A 组在 另张纸上列出对 B 组的需求 ； 4、两组集中，双方就列在之上的需求进行解释，以及对共同目标的影响 ； 5、双方展开讨论，澄清各组需求，并将澄清后需求进行记录 ； 6、双方交换白纸 ； 7、 A、 B 两组分别头脑风暴，对对方需求给予相应回应 ； 8、将每一条给予按照 A,B,C,D 分类，标明支持的程度 ； （ A 无条件， B有限的， C 有条件的， D 拒绝。） 9、两组集中，各组解释确定给予程度的理由，及其对共同目标的影响 ； 10、开展共同对话，澄清给 予，
14、并帮助双方提升对方支持的程度 。 图示 共同目标 需求 &给予 A 组的需求 计票 需求 1： 给予 1： 需求 2： 给予 2： 需求 3： 给予 3： 燃气学院 /行动学习工具册 16 工具五：漫游挂图 项目 说明 工具说明 “漫游挂图”工具能够在短时间捕捉大量信息，并且能够实现最大程度的参与、创造高能量的情绪体验。 执行步骤 1、在房间四周贴上白板纸； 2、每页白板纸上都有一个特定主题； 3、每个小组在房间内依次巡视所有白板纸； 4、组员分别在每张白板纸上回应不同的主题，记录各自想法； 5、每组可能要多次阅读同一主题白板纸，因为每组贡献离开后，别人可能又添加了新的想法； 6、既定时间用尽
15、则停止； 7、集合并查看每一张白板纸，澄清想法并相互激发； 8、将每张白板纸上相同的想法合并整合，然后进入收敛阶段，选出几个最优想法。 燃气学院 /行动学习工具册 17 收敛思考工具 工具一：投票法 项目 说明 使用时机 当团队经过头脑风暴等发散后，已经产生了很多想法，需要进行收敛时。 点投法 1、 1、 每人拥有的投票数是所有观点的一半 (不超过 10 票） ； 2、 看过所有的想法后，再投票 ； 3、 一个想法上只能投一次 ； 4、 不能重复投同 的 想法 ； 5、 必须用完规定的投票数 ； 6、 领导者和有影响力的人最后投票 ； 7、 数出每项的得票数 。 分投法 1、 每个 人有 总分
16、数值（ 10、 50 或 100)， 要把这些分数分散到不同的选项中 ； 2、 看过所有想法后，再分配 分数 ； 3、 领导者和有影响 力的人要最后分配 ； 4、 计算每项的总得分 。 图示 投票方法 工具二：同类整理 项目 说明 工具说明 有时也叫 KJ 法， 这种方法能够很有效的同时收集到所有参与者的观点。 使用时机 内向的组员由于恐惧不积极发言，组员参与度不高 的时候，替代“头脑风暴”从“集思广益”中快速产生收益。 燃气学院 /行动学习工具册 18 作用 该方法能保证团队成员最有效、最大限度的参与， 他首先让参与者从个人层面提出观点，然后进行团队讨论并相互启发、滋养观点；也有利于消除或降
17、低过程损失 。 执行步骤 1、 每位参与者发一些 A6/A5 的彩色卡纸 ； 2、 组员用黑色的马克笔在每张纸上写一个观点（动宾结构、内容有意义、可操作， SMART） ； 3、 列出大量想法（或既定时间到了）就停下来 ； 4、 在研讨墙上粘贴所有卡片 ； 5、 讨论、澄清观点，达成共识 ； 6、 将同类观点归在一起 ； 7、 为每类观点用一张标题卡片进行命名，用其他颜色区分标题与想法 ； 8、 讨论、澄清，相互激发新观点 ； 9、 挑选出需要优先处理的想法 。 图示 筛选想法并创建标题研讨墙上同类整理卡片 工具三：重要性紧迫性矩阵 项目 说明 工具说明 也称为 2X2 决策矩阵， 重要性紧迫
18、性矩阵 是一种 对 不同问题进行 优先级排序的方法 ，通过比较问题的重要性和紧急性，将问题放入矩阵不同的位置，能直观 地 将问题进行分类。 使用时机 当面临一大堆活动，需要决定先做哪一项时，可以使用此方法。 作用 可以通过重要性紧迫性矩阵来纵观所有的活动，并明白从那里入手来处理它们。 所需时间 10 分钟到 1 个小时。 燃气学院 /行动学习工具册 19 所需人数 可以一个人做，也可以一组人共同做。 执行步骤 1、 将所要进行的活动列一张清单； 2、 画出重要性紧迫性矩阵图； 3、 根据重要性和紧迫性程度，在矩阵中为每个活动定位； 4、 利用重要性和紧迫性矩阵，进行排序； 5、依照排序实施活动
19、。 图示 工具四： 外交大使式分享 项目 说明 工具说明 外交大使式分享在想法和知识共享方面非常有用，尤其是在大型团队或由多个领域专家构成的团队当中。 使用时机 在涉及大量阅读材料时，可使用这种办法。将材料的每一章分配给不同学习者的小组作为课前阅读，接下来学习者建立大使小组互相传授知识。 执行步骤 1、将参与者分成不同的小组； （注意：分组时，可以采用从 1 到 N 报数，一般 N=专家数量或所需读书的部分数量） 2、在每一个小组内，参与者就分配的主题来分享各自的观点 ； 3、每一小组的讨论主题与其他小组是不同的 ； 4、将每组成员都打散，与来自不同小组的成员组成全新的主题讨论小组 ； 5、对
20、阅读的内容或某一观点达成共识之后； 6、请各位大使返回各自小组，简要说明他们所学到的东西。 紧迫性 重要且紧迫 1应该优先做的事情 不重要但紧迫 3管理中应尽量不要让这类问题出现，以避免管理者精力的浪费 不重要且不紧迫 4仔细考虑这些事情是否值得做。 重要但不紧迫 2接下来应该做的事情，因为这些事情不及时处理，就可能成为第一类 重要性 重要性 紧迫性矩阵 燃气学院 /行动学习工具册 20 其它常用工具方法 工具一： 华润特色的群策群力法 项目 说明 工具说明 群策群力是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的 系统研究 方法。 使用时机 用于解决组织中现实存在的比较复杂的问题； 可以用
21、于行动学习的某个研讨过程，也可以作为 一个完整的 行动学习的组织方式。 所需时间 1 天 3 天， 对于复杂的问题，也可能需要 1 2 周 时间。 所需人数 一般 4 8 人，大型的群策群力项目可以有 20 30 人参加 华润特色的群策群力 5 步 法 序号 步骤 问题 工具 1 界定问题与目标 要做的事情是什么？ 事情要做成什么样子？ 头脑风暴 2*2 决策矩阵 2 原因聚焦 为什么要做这件事？ 发生什么了？ 原因有哪些？ 哪个更重要？ 漫游挂图 同类整理 成因图 投票法 3 制定方案 怎么做这件事情？ 怎么消除原因？ 头脑风暴 同类整理 六顶思考帽 4 评估方案 什么才是好方案？ 哪个方案
22、最可行？ 2*2 决策矩阵 风险分析表 黑帽子 5 制定行动计划 具体如何实施方案？ 行动计划表 工具二： 5W2H1R 方法 项目 说明 燃气学院 /行动学习工具册 21 工具说明 5W2H1R 是一个制定行动方案的基本框架。 使用时机 制定行动方案或工作计划时使用。 作用 对行动计划全面考虑，便于执行和监督。 所需时间 30 分钟至 2 个小时，视工作复杂性而定。 所需人数 参与计划执行的人应该参与。 要素解释 WHAT 我们要完成的是一件什么任务？ 目标 WHY 为什么这任务对我们这样重要？ 价值 WHEN 我们需要什么时候完成它？ 时限 WHERE 我们需要在哪里完成它？ 位置 WHI
23、CH 各种选择可能及优先次序是什么？ 重要性与紧迫性 WHO 这项任务将由谁来负责完成？ 责任与角色 HOW 我们应该采取哪些措施来完成它？ 策略 HOWMUCH 完成这项任务需要什么资源？ 资源 RESULT 我们完成这项任务将取得什么成果 结果 工具三：六顶帽子 项目 说明 工具说明 “六顶思考帽”方法是一种 水平 思维框架， 小组交替运用不同的视角来看待问题，分析问题，从而得到对问题的完整认识，是对人们习惯纵向思考问题的有益补充。 使用时机 当需要提供建设性的意见或需要对某项决策进行系统评估的时候，可以使用六顶思考帽。 所需时间 30 分钟 2 个小时。 所需人数 1 10 人 使用效果
24、 显著提高研讨的深度和效果 。 使用方法 1、 帽子可以按顺序系统地加以使用，也可以单独使用，这意味着需要特别的思维模式。 2、 可以在小组研讨时使用，也可以在个人的思考过程中使用。 燃气学院 /行动学习工具册 22 思考帽的含义 白帽子： “请只给我事实，不要给我论点。” 红帽子： 中立的、怀疑的、没有把握的 直觉感受。不要 做解释和评判 。 绿帽子： 创意思考。从新的角度提问题，分析问题，找到解决问题的新 方案。 黑帽子 ： 谨慎小心，分析可能会出现什么问题，潜在的困难是什么。 黄帽子： 积极正向。评价一个意见的价值和优点，此建议能够带来什么好处 。 蓝帽子： 负责组织和管理讨论的过程，它
25、明确讨论的目标，制订讨论的规则，维持小组纪律，控制研讨的进程。 工具四： T 型分析工具 项目 说明 工具说明 T 型分析工具是一种对候选方案进行定性评估的工具。 使用时机 用于对多个候选方案的筛选。 所需时间 根据项目复杂性调节时间。 所需人数 个人和团队都可以使用，以团队方式进行比较好。 执行步骤 1、 用头脑风暴的方式，列出候选方案各自的优点和缺点； 2、 分析候选方案各自的优点和缺点，并分别评分； 3、 根据方案得分，选择出较好的方案。 燃气学院 /行动学习工具册 23 图示 工具五：鱼骨刺图 项目 说明 工具说明 鱼骨图 又称因果图 ，表示问题因果关系的图表 ，围绕既定的人、机、料、
26、法、环、能六大范畴 （ 4M2E） 来进行原因分析。 使用时机 当一个问题有许多因素，需要进行逻辑梳理，以对问题进行归类时使用 所需时间 30 分钟 3 小时。 所需人数 2 10 人 执行步骤 1、 明确分析的对象 ； 2、 找出影响质量的各种原因 ； 3、 将原因绘制在图形上，见图 举例 ； 4、 标出改进措施的重要对象 。 原理图示 优点 缺点 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 方案 A 优点 缺点 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 方案 B T 型评估工具 燃气学院 /行动学习工具册 24 举例 工具 六 ： 树图 项目 说明 工具说明 树图也叫成因图， 是 表示问题 原因
27、 的图表， 在 分析过程中是一种非常直观的表达方式。 使用时机 当一个问题有许多因素，需要进行逻辑梳理 时使用。 原因类别不用拘泥于4M2E，可系统性地分为多个类别 。 注意事项 1、 原因与结果之前不用箭头，下一层是上一层的原因 ； 2、 同一层次的原因之间不能关联，下一层原因只能关联上一层的一个原因 ； 3、 没有层级的限制，可多于四层 ； 4、 可以与因果图相互转换，每个图只研究一个问题 。 分类 塔状图侧向 图 燃气学院 /行动学习工具册 25 举例 注： 4M 指 人 力 （ Man） 、 机器（ Machine） 、物 料（ Material） 、 方法（ Method） ； 2E
28、 指能源 （ Energy） 、 环境（ Environments）。 工具 七 ：甘特图 项目 说明 工具说明 甘特图显示一定时间内的行动，以及行动之间的相互依赖性。 使用时机 当需要制定一个执行方案并准备对执行情况进行跟踪时，使用甘特图。 作用 甘特图表确定了所有需要实施的任务，以及为及时完成这些项目和任务的起始时间和应该完成的时间。这张图表一旦完成了，就可以用于审核过程，并且在必要的时候修改计划。 所需时间 根据项目复杂性调节时间。 所需人数 需要一个人制图，但方案的主要执行人员必须参与讨论。 执行步骤 1、 用头脑风暴法找出需要实施的任务 ； 2、 把这些任务排序 找出相互依赖性 ；
29、3、 根据共享时间，对它们进行规划 ； 4、 在甘特图表上标示起止时间的跨度 ； 5、 依据整体时间检查可行性 。 燃气学院 /行动学习工具册 26 举例 工具 八 ：成本收益分析 项目 说明 工具说明 成本收益分析是一种比较技巧，即比较具体行动过程的成本以及结果所获得的财务收益。它是用货币的方式来评估行动过程的可行性的一种方法。 使用时机 用于对多个候选方案的筛选，财务因素在方案选择过程中占比较大的情况。 所需时间 根据项目复杂性调节时间。 所需人数 个人和团队都可以使用。 执行步骤 1、 确定实施成本收益分析的时期； 2、 界定能产生成本或带来收益的所有可能的因素。在这一阶段可以使用头脑风
30、暴； 3、 把因素分成能带来成本的因素以及能带来货币收益的因素。成本因素中，不仅要找到显性成本，还要找到隐性成本，如维护、额外培训等； 4、 评估每个因素并估计一个货币值； 5、 汇总所有的成本和所有的收益。 燃气学院 /行动学习工具册 27 实况篇：行劢学习经典案例 案例 1：成都燃气行劢学习 一、 行动学习组织 1、 成立领导小组 “行动学习，一把手是关键”，公司成立了以总经理为组长的行动学习领导小组，负责全面指导、推动公司行动学习。 2、 成立工作小组 具体负责行动学习的日常工作，组织宣传培训，对课题进行指导跟踪、催化、督促检查等工作。 3、 成立 “提高公商等团体用户用气量 ”行动学习
31、小组 发起人： 总经理 组 长：副总副组长：副总 组员： 9 人 二、 行动学习过程 1、启动 2007 年 4 月 24 日、 25 日，召开行动学习启动会，高、中管人员及催化师共 80 人参加。在郝聚民博士、胡雯老师及华润燃气集团领导的帮助和指导下，参会人员认识到了行动学习的重要性，初步掌握了行动学习的方法与技巧。 2、催化师培训 组织 8 名催化师赴无锡华润燃气公司学习取经，并参加华润燃气集团在成都组织的催化师培训。 3、再次讨论明确课题 “提高公商等团体用户用气量 ”课题原题目为 “提高商业用气比例 ”，范围仅限于研讨发展商业客户。经反思，我们认为工业、公共等用气项目的开发对公司的可持
32、续发展同样具有重大意义，因此最后确定课题为 “ 提高公商等团体用户用气量 ” 。 4、制定行动学习计划，开展研讨活动。 5、在研讨过程中，请老师、专家辅导，提出宝贵意见，及时予以落实、调整。 燃气学院 /行动学习工具册 28 6、公司领导多次听取阶段性汇报，组织质疑和反思，提出调整意见。 7、行动 每一次研讨会后，各小组都会及时制订本次研讨会后的行动计划，如：进行公商等团体客户的市场调查、 开发公商工程造价估算软件 、测算抄表员的工作时间、编写户内安全检查培训教材等行动。 三、 阶段性成果 2007 年 49 月公商等团体用户发展量比 2006 年同期增长 44.3% 公商等团体用户平均工期从
33、原 106 天缩短至 84 天 公商等团体用户工程造价平均下降 17% 客户服务公司已于 2007 年 9 月注册成立 燃气学院 /行动学习工具册 29 案例 2：典型的行劢学习研讨会日程 一般的行动学习研讨会，可以分成导入、催化、回顾和关闭四个阶段。某行动学习小组研究房地产通用模型，该小组根据上一次行动学习计划，已经完成了一个具体地产项目案例的整理，本次研讨会将利用一天的时间，在通用商业模型和具体地产案例项目分析的基础上，提出一个初步的房地产通用模型。 下表为该小组的行动学习日程。 某行动学习小组行动学习研讨会日程安排 研讨阶段 开始时间 时间 内容 形式 主持或主讲 方法 热身阶段 9:0
34、0 15 电话键盘游戏，说明结构化模型的重要性 催化师助手 导入阶段 9:15 15 回顾上次研讨内容 催化师 通过提问的方式，小组成员共同回顾 9:30 5 本次研讨任务及目标 催化师 9:35 15 研讨逻辑及日程 催化师 催化阶段 9:50 30 通用商业模型介绍 讲授 催化师 10:20 10 休息 10:30 30 典型地产商业模型介绍 讲授 外部专家 11:00 30 某大型住宅 +商业地产项目案例研究 讲授 小组成员 11:30 30 对模型及案例进行讨论 小组研讨 催化师 12:00 午休及午餐 13:30 120 建立通用地产商业模型 小组研讨 催化师 头脑风暴等集体研讨工具 15:30 10 休息 15:40 30 对通用地产商业模型进行评价 汇报及评价 催化师 六顶帽子 16:10 40 根据评价结果进行进一步修正 小组研讨 催化师 16:50 30 对修正后的模型进行评价 汇报及评价 小组成员 六顶帽子 燃气学院 /行动学习工具册 30 回顾阶段 17:20 10 回顾当天学习和研讨内容 17:30 5 对当天的研讨成果进行总结 关闭阶段 17:35 15 小组成员确定下一步行动计划 小组讨论 17:50 5 对下一步行动学习提出具体要求 催化师 17:55 5 向小组成员表示感谢 小组成员 18:00 研讨会结束
