1、1,华润啤酒行动学习(执行力学习)探索与实践培训教材,2009（第五届）中国企业培训与发展年会 演讲稿,2,演讲目录,一、行动学习基本理论 二、行动学习实践中的探索 三、华润行动学习历程 四、行动学习的典型案例 五、华润行动学习的展望,3,演讲目录,一、行动学习基本理论 二、行动学习实践中的探索 三、华润行动学习历程 四、行动学习的典型案例 五、华润行动学习的展望,4,培训的价值创造过程,培训,1,提升个体 认知水平,改变个体 行为方式,改变群体 行为方式,整体绩效,更好地解决问题,2,3,4,5,5,反其道而行之又如何呢？,培训,提升 认知水平,改变个体 行为方式,改变群体 行为方式,整体绩
2、效,更好的解决问题,6,行动学习定义(1/2),定义1： 行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。,实际存在的问题,小组,过程与方法,问题解决,小组成员的学习发展,组织进步,7,行动学习定义(2/2),定义2：行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。因此，行动学习可以表述为以下公式： AL=P+Q+R+IAction Learning： 行动学习 Programmed Know
3、ledge：结构化的知识 Ask Insightful Questions：质疑（问有洞察性的问题） Reflection： 反思； Implementation： 执行；,8,行动学习的六个要素,问题,小组,付诸行动,催化师,质疑与反思的过程,学习承诺,9,行动学习的一般过程,问题选择,成立行动学习小组,行动学习启动会,催化过程，澄清问题并制定方案,执行行动学习方案,总结与评估,固化与分享,行动学习的七个关键步骤,1,2,3,4,5,6,7,10,演讲目录,一、行动学习基本理论 二、行动学习实践中的探索 三、华润行动学习历程 四、行动学习的典型案例 五、华润行动学习的展望,11,华润行动学习
4、的学习本质(MBP模型),心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance) 行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变,差的业绩,行动学习,不恰当的行为,不恰当的心智模式,好的业绩,恰当的行为,恰当的心智模式,12,平衡行动学习法（Balanced Action Learning）,行动 方案一定要付诸行动 学习者同时也是实践者,学习 一定有质疑反思的过程 有心智模式的根本转变 看到全新的世界或者以全新的视角看世界,13,工作场合的行动学习（Action Learning in Wo
5、rkplace）,Robert S. Kaplan & David P. Norton. The Execution Premium 2000,14,五种集体研讨方法,听到不同意见心里不舒服，要为自己辩护，要对抗,每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了,很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场,集体研讨常见问题,症 结,对 策,15,评估方案,找关键事件，摆现象,找原因,自由讨论解决问题的方案,制定行动计划,过程工具之一：解决问题五步法,1,2,3,4,5,16,过程工具之二：GROW,Goal setting （目标设定）,Wi
6、ll （行动计划）,Options （发展途径）,Reality （现状分析）,17,17,过程工具之三：AI的4D循环图,Destiny (实现) 如何授权、学习与 调整？维持,Design (设计)理想的状况是什么？共同构建,Discovery (发现)是什么使生命生机 盎然？肯定,Dream (梦想) 我们期待发生什么？预想结果,选择乐观 的主题,18,改变心智模式的一般流程,19,开发成功质疑与反思的体系,清晰目标 发现或澄清事实 挖掘深层原因 浮现并验证假设 质疑理论 创新思维 思考风险 行动计划,20,催化师培训,21,集团组织的催化师培训,2008年4月6月，集团层面共计组织了三
7、期催化师培训，共计65人参加了培训。,行动学习前沿理论及研究 行动学习实践经验分享 催化师理念及认知 聚焦式会话法,团队共创法 行动计划工作坊 行动学习项目实践 催化师后续辅导,培训内容,22,为利润中心提供的培训,2008年，集团为利润中心提供催化师培训，共计175人参加了培训。,23,2008年行动学习的主要特点,围绕战略制定转化战略规划运营监督学习检验调整闭环过程选题使行动学习更加适合企业特点 适时导入专业理论、工具和方法，拓展了行动学习的应用 充分发挥催化师的作用并强化小组集体反思，强化行动学习的学习功能 通过为利润中心提供催化师培训以提高行动学习推进力度 催化师培训中的方法工具正逐步
8、成为经理人有效团队工作方式,24,演讲目录,一、行动学习基本理论 二、行动学习实践中的探索 三、华润行动学习历程 四、行动学习的典型案例 五、华润行动学习的展望,25,无锡华润燃气行动学习项目背景,三司合一，人员有700多人、身份多，“大锅饭”体制，对华润合资持观望甚至敌视的态度企业亏损严重，05年亏损近6000万元工程造价高，天然气漏损率大,26,第一步：确定问题并界定目标,27,第二步：成立小组,发起人：葛 彬 （公司总经理） 组 长：承灿赟 （公司副总经理） 催化师：郝聚民等（集团培训中心） 成 员：10人（核心团队和业务骨干）,28,第三步：摆现象,降低供销差行动小组从计量管理、用户管
9、理、管网运行、表具选型等方面摆出供销差高的60多个现象。主要有：“跑冒滴漏”:管网漏气严重“大马拉小车”:部分工业用户表量程选择过大，计量不准确每月供销差波动很大原人工煤气表具置换后未改造坏表未及时发现与上游计量有偏差,29,第四步：分析供销差高的原因,针对60条原因进行了质疑反思，经过系统化逻辑化分析，聚焦到2大问题，6个方面的主要原因，并提出将供销差控制在-8以内的目标,供销差高的原因,管理上,技术上,偷漏气,上门抄表不到位,表具维护次数少,表具选型不合理,计量温度压力有偏差,安装调试不规范,目标：控制在-8内,30,第五步：解决方案,从单一抄表延伸到表具运行工况分析 提高见表率，民用抄表
10、量提高了20 大用户抄表时间不应早于统计结算日前3天,管理方面（一）,加强抄表管理,31,加强用户投运初期的巡检频率 对大用户巡检每月不少于2次 对于使用过煤气的表具进行更换或清洗机芯 加强对表具的检测、标定,管理方面（二）,加强巡检与维护力度,32,未经计量人员验收合格的表具不得领用安装 管道清管、吹扫必须经过计量人员认可后，方可安装表具 表具安装应有计量人员现场指导,管理方面（三）,规范施工及表具安装,33,25m3/h以上的表具应带修正,计量独立成撬 100m3/h以下的中、低压用户，一般选用罗茨表； 100m3/h以上的中、低压用户，一般选用涡轮表 计量路采用1开1备设计，避免两路同时
11、使用 对于用量分期提高的用户，场站规模按最终使用量设计，但表具应按分期实际用量选型,技术方面（一）,优化设计、规范选型,34,采购时必须填写表具技术参数表，并将此作为验收依据之一 计量人员参与表具入库验收，记录并校对表具原始参数，贴上自检合格标签，填写计量仪表检查调试单,技术方面（二）,规范表具采购验收,35,表具的初次通气投运，由计量人员操作。 表具通气时做到“三看”（温度、压力、脉冲信号） 建立远程监控系统，实时监控表具运行状况,技术方面（三）,对表具调试、跟踪,36,第六步：评估和总结,直接成果： 06年上半年供销差率控制在-4%以内 增加收益1150万,供销差率每月趋势图,-16.0%
12、,-14.0%,-12.0%,-10.0%,-8.0%,-6.0%,-4.0%,-2.0%,0.0%,2005.10,2005.11,2005.12,2006.01,2006.02,2006.03,2006.04,2006.05,2006.06,年月,供销差率,我司 供销差率,国内行业平均 供销差率-5%,欧美国家 供销差率-2%,37,间接成果：加速并购整合过程,改变观念，能力提升清晰业务、加快发展文化融合、团队建设以点带面、管理进步四心工程、树立口碑,第六步：评估和总结,38,第七步：固化成果,管理向上延伸 计量管理延伸到设计、采购、安装18项规程制度 通过学习和交流，不断探索总结，找到了规范表具管理的有效方法和措施，并将之形成了18项制度，来指导规范表具从设计选型、采购运输、安装调试到投运维护等各个环节的管理。,39,演讲目录,一、行动学习基本理论 二、行动学习实践中的探索 三、华润行动学习历程 四、行动学习的典型案例 五、华润行动学习的展望,40,2009年行动学习工作展望,探讨行动学习在领导力发展方面的有效方式 通过行动学习的方式推广集团领导力发展项目 行动学习成为全面的组织发展工具,41,Q & A,郝聚民： 华润集团 培训总监 手机：13823171492 （00852）65732128 邮箱：.hk,
