1、I 华润集团人力资源政策指引 目录 第一部分 总述 第一章 总则 . 1 第二章 人力资源管理的基本架构 4 第二部分 经理人队伍建设 第三章 经理人队伍建设 5 第三部分 评价激励 第四章 岗位评估.11 第五章 考核评价 13 第六章 薪酬及激励政策 18 第四部分 人才发展 第七章 关键岗位 22 第八章 招聘 . 23 第九章 领导力发展与培训 25 第十章 人才后备计划 30 第十一章 职业生涯管理 . 32 第十二章 员工关系管理 . 35 第五部分 人力资源战略执行 第十三章 人力资源战略 . 39 第十四章 人力资源预决算 . 41 第十五章 人力资源审计 . 42 第十六章
2、人力资源监控体系 . 44 第十七章 附则. 461 第一部分 总述 第一章 总则 第一条 华润集团人力资源政策指引旨在对集团 的人力资源政策进行阐述、规范，并对利润中心提供专业 指导。 第二条 华润集团人力资源政策指引的核心是阐 述华润集团对企业、对华润人、对价值观、对团队、对各 单位主要负责人、对人力资源工作的基本立场和看法，清 晰集团和利润中心之间的人力资源管理界面，统一集团人 力资源政策，以促进全集团人力资源管理持续优化，促进 人力资本有效提升，推动战略执行。 第三条 华润作为多元化控股企业，需要统一人力 资源政策，这些政策既要反映华润集团的公司文化，又能 够支持战略发展，还应凝聚各利
3、润中心、各业务单元在实 践工作中所创造出来的人力资源管理的最佳实践经验。华 润集团的人力资源政策要覆盖到每一个业务单元，作用到 每一职级，渗透到每一名员工。 第四条 关于华润：华润坚持股东价值和员工价值 最大化，致力于建立华润主营业务在行业中的优势地位， 建立持续发展的竞争能力，建立长期的企业价值，建立基 业长青的企业。 第五条 关于华润人：华润相信人是企业的资本。 华润的员工是职业化的员工、市场化的员工。只要认同华 润理念， 只要具有职业精神和专业素质， 只要能创造业绩， 都是华润人；华润用市场化的方法选人、评价人、奖惩人、 发展人。要积极营造良性发展的人才成长环境，员工既是 成长环境建设者
4、，又是成长环境受益者。2 第六条 关于价值观：华润重视价值观的塑造，坚 持全面的业绩观，坚持科学的发展观。 华润的全面业绩观强调战略成果，强调团队成长，强 调管理创新。 华润的科学发展观强调发展是核心，兼顾长期发展能 力和短期业绩指标，强调有质量地发展，持续地发展。 第七条 关于团队：华润相信并推崇团队制胜；追 求群策群力，注重组织优势。 第八条 关于领导力：华润相信领导力的培养是经 理人创造卓越业绩的核心动力。华润的领导力不但源于经 理人丰富实践的提炼升华，也源于立足社会、奔向未来的 根本要求，无论是高层、中层、基层经理人，无一例外地 要用核心领导力来塑造。 第九条 关于各单位主要负责人：主
5、要负责人应是 一个诚信的人、一个成事的人、一个带队的人、一个反思 的人。诚信使人信赖、成事使人崇敬、带队使人凝聚、反 思使人进步。 第十条 关于各单位主要负责人人力资源开发的 行为准则：讲人性，重人情，但不拿原则做交易；以身作 则，善用榜样的力量；科学认知属下的长处和短处，调动 员工的积极性；充分信任下属，并能有效授权；能用比自 己能力强的人；有较强的感召力，能激发团队的激情，推 动团队建设和人才培养；帮助属下设计职业生涯规划，并 及时反馈指导；勇于承担责任，出了问题能与同事共同研 究解决方案。 第十一条关于人力资源工作宗旨：尊重人的价值， 开发人的潜能，升华人的心灵。 第十二条关于人力资源战
6、略愿景：秉承“尊重人的 价值、开发人的潜能、升华人的心灵”的宗旨，打造持续 发展、不断创新的组织文化，培养一支理想崇高、才华卓3 越的人才队伍。他们背负华润的使命，是华润的主人翁， 是未来实现华润庄严使命的脊梁。在华润发展的征途上， 他们充分展示自己的才能，实现自己的人生梦想。 第十三条关于人力资源核心竞争力：不断探索、发 展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。这是一个 海纳百川的组织， 在这个组织里， 普通的人变成优秀的人， 优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的 人生梦想。 第十四条关于人力资源发展领域的长期目标：培养 一支有崇高理想、有卓越才华和高度凝聚力的核心团队； 培
7、养大批在国际业内受到高度尊重的优秀经理人才和专 业人才；培养千千万万的优秀员工；创建在国际上领先的 学习型组织；不断创新、优化华润的组织文化；建立科学 的、有市场竞争力的人力资源开发管理体系。 第十五条关于实现人力资源开发的战略途径：以集 团为核心，通过人才选用、培养培训、考核评价、薪酬激 励和规划审计等五大人力资源开发技术，积极推动上市公 司、利润中心建立科学的人力资源体系。4 第二章 人力资源管理的基本架构 第一条 集团人力资源管理实行集团总部、利润中 心分级管理。集团人力资源部是人力资源工作的归口管理 部门，分级管理体系见附件 1。 第二条 集团人力资源部负责制定华润集团人力 资源基本政
8、策并提供指引，负责专业指导和专业管理各利 润中心的人力资源工作，负责总部员工人力资源管理工 作。 第三条 集团人力资源部负责考核、管理、发展利 润中心管理团队， 利润中心人力资源部门负责考核、 管理、 发展属下经理人及员工。 第四条 集团人力资源部负责管理集团关注的关 键岗位，并推动利润中心清晰公司内部的关键岗位。 第五条 集团人力资源部就重点人才培养计划、规 章制度进行指导规范、审计，利润中心人力资源部门予以 实施、报备或报批。 第六条 人力资源工作极具专业性。各级主要负责 人应充分重视和发挥人力资源经理的作用，人力资源工作 者要逐步实行集团内部资格认证，持证上岗，人事经理应 在集团范围内流
9、动。 第七条 人力资源经理会议每两年召开一次，研讨 集团人力资源政策， 分享最佳实践， 制定前瞻性管理措施。 利润中心各级业务单元的人力资源主管级以上人员均应 参加。5 第二部分 经理人队伍建设 第三章 经理人队伍建设 第一条 华润的经理人队伍是华润发展战略的根 本支撑。集团人力资源部要服务于华润经理人，提供华润 式经理人增值体验，提高对集团整体战略推进的贡献度。 第二条 经理人的培养要有标准， 给机会、 多关注、 常提醒、事不过三；经理人自身也要找机会、多沟通、常 反思。 经理人序列 第三条 集团管理的经理人分为领导层、执行层、 关注层。 领导层指集团领导集体，包括国家批准正式任命的 和集团
10、根据需要自己聘用的两类。执行层指利润中心及集 团职能部室的管理团队成员。关注层是指除领导层、执行层 之外，集团需关注的关键岗位人员。 第四条 集团人力资源部服务领导层，直接管理执 行层，跟踪培育关注层。 第五条 集团、各上市公司、各利润中心管理团队 成员的职务称谓须规范统一， 依次为董事长、 首席执行官、 副总裁、首席财务官、总裁助理。利润中心可根据行业需 要适当调整。 第六条 集团为所管经理人建立管理名录与业绩 档案。进入管理名录的经理人须制定职业生涯发展计划， 并享受相应待遇；遇有机构调整或业务整合，不再是管理 团队成员的经理人，妥善安置，继续作为集团管理的经理 人，享受有关待遇，业绩档案
11、续延，保持完整，但不再参6 加管理团队成员会议。 第七条 集团提倡各利润中心实行经理人管理序 列和专业序列，淡化行政级别序列。管理序列分为：高级 管理人员、中级管理人员、初级管理人员、支持辅助人员。 具体包括：总经理、副总经理、助理总经理；高级经理、 经理、助理经理、专员、助理。专业序列分为：高级专业 人员、中级专业人员、初级专业人员、支持辅助人员。具 体包括：总监、副总监、助理总监；高级专业称谓、中级 专业称谓、初级专业称谓、见习专业称谓、助理。集团各 职能部室须制定明确规范的序列，报集团批准后发布。各 利润中心可参照集团的制度和序列管理经理人。职务称谓 及管理和专业序列见附件 2。 经理人
12、行为规范 第八条 经理人要忠诚服务股东、合法管理企业、 专心经营主业、培育忠诚客户、讲究商务礼仪；胸有大局， 恪守规则。 第九条 经理人在工作过程中，要严格遵守华润 经理人守则 ，恪守诚信原则，诚信于股东、诚信于企业、 诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会，做 “主人翁+CEO” 式的经理人。一旦违反华润经理人守则的有关规定， 将按其处罚办法执行。 第十条 华润十戒均为华润集团严格禁止之行 为，经理人如犯任何一戒，不论结果，不论往绩，考核评 级作废，并立即撤职。 第十一条 经理人若犯错误，错误原因不属有心所 为，错误后果不属不可挽回，错误程度没有“十戒”严重， 遵从“事不过三”原则。集团派出核查
13、小组，对事件进行 核查，视情节严重情况，对当事人给予重大提醒、通报批 评、降职、免职的处分。 第十二条 各级利润中心主要负责人均须依据职位7 说明书上岗工作，职位说明书由主管领导和上级人力资源 部共同制作。主要负责人的职位说明书要对职务、职级、 直接上级、工作目标、工作职责、任职资格、职务权利、 薪酬待遇、考核奖惩做出明确说明。职位说明书模板见附 件 3。 经理人培养 第十三条 经理人要从精神、修养、品格、能力和经 历五个方面不断历练。 要求精神使人振奋、 修养使人尊重、 品格使人信赖、能力使人信服、经历使人放心。重要领导 岗位，经历不过关，一票否决。 第十四条 经理人的培养要以内部培养为主，
14、兼收并 蓄国际化、专业化的人才，外部人才必须接受华润理念和 领导力的培训。 第十五条 注重经理人在实践中的提高与发展，辅以 培训、 轮岗等有意识的培养。 培养时遵循循序渐进的原则， 先给事，后给官；先小事、再中事、后大事；一般不跳跃 提升，但特别有能力的经理人可破格提拔。 第十六条 集团将逐步建立经理人的监察体系，审计 监督、业绩监督、年度评价、离职访谈逐步到位。业绩不 好将经常提醒、严厉批评，甚至免职。 第十七条 集团领导层须有多行业、多岗位的体验， 利润中心经理人要积极参加跨行业的轮岗。 经理人考核及业绩档案 第十八条 经理人的业绩要考核，选拔要考核，发展 要考核。业绩考核执行集团的专项标
15、准和办法，选拔考核 须经过规定程序，发展考核采用滚动评价方法。 第十九条 经理人考核的原则是：立足当前、着眼长 远、全面评估、滚动评价。8 第二十条 经理人的业绩档案是经理人过往业绩的 系统反应，是经理人考核、晋升、培养发展的主要依据之 一。 第二十一条 经理人业绩档案包括： 所在公司的发展 历程、年度预算批复、经理人述职、年度评价结果、奖惩 文件、个人测评分析报告、滚动评价报告、经济责任审计 报告、培训记录等。 第二十二条 经理人过往业绩档案如有空白， 采用自 述、说明、商量、确认的方式建立。经理人撰写述职报告， 人力资源部通过访谈或请经理人说明以便核准，并对存疑 之处与经理人进行商量，最终
16、档案请主管领导确认。 第二十三条 集团人力资源部负责建立所有利润中 心主要负责人业绩档案，并提供建档指引。各利润中心建 立所有管理团队成员业绩档案并向集团报备。 经理人职业生涯规划 第二十四条 集团逐步建立经理人的职业生涯发展 体系，在发展目标上给期望，在发展路径上给指导，在专 业提升上给培训，在领导力上给予培育。 第二十五条 对经理人的发展期望实行领导人寄语 制度。执行层经理人由集团主管领导于滚动评价反馈之际 撰写寄语， 对未来发展提出期望和要求， 人力资源部备案。 关注层经理人于年度业绩考核反馈时由主要负责人撰写 寄语，人力资源部抽查。 第二十六条 对经理人的职业发展实行导师制。 每年 集
17、团主管领导或各单位主要负责人与直接下属经理人就 职业生涯问题谈话至少 3 小时，提出对经理人职业生涯的 期望，了解经理人职业发展定位以及所需帮助。各单位主 要负责人及其后备由集团领导负责，其他管理团队成员由 各单位主要负责人负责。谈话备案表见附件 49 第二十七条 利润中心和集团部室的管理团队成员 必须完成集团规定的领导力培训课程。 第二十八条 关注层经理人每年参加培训的时间不 能少于 100 小时，培训指导方案由集团人力资源部会同利 润中心拟定，联合或单独执行，如属后者，具体培训情况 需报人力资源部备案。 经理人保障 第二十九条 集团重视建立和完善经理人保障体系， 使经理人健康有保障，退休有
18、保障，出任董事的，董事责 任有保障。 第三十条 集团实行经理人强制休假制度，领导层和 执行层的经理人每年至少享受工作假期 10 天，鼓励全部 休满工作假期。休假情况每年年底报人力资源部。经理人 执行强制休假情况简报表见附件 5。 第三十一条 集团实行经理人健康年检制度。 集团对 经理人每年进行健康检查，提供健康评价、疾病诊断及针 对性的保健防病计划，形成经理人健康档案。领导层和执 行层经理人保健管理由集团总务部负责，其他经理人按本 单位规定执行。 第三十二条 集团倡导善待功臣， 善待对华润做出贡 献的人，逐步建立功臣保障计划，让经理人在退休后能够 获得集团规定的福利保障。经理人贡献越大，退休后
19、的福 利保障越高。集团于每年 10 月检讨退休人员的福利收入 政策，为制定相关政策提供依据。 第三十三条 集团各级经理人， 有出任上市公司董事 的，应提供董事责任保险。 第三十四条 对确因工作需要，长期超时工作，无法 正常休假的经理人，公司可给予家庭海外旅游奖励，发放 旅游津贴。10 经理人离职 第三十五条 经理人业绩长期不达标， 行为规范不符 合集团要求，或犯严重错误，将被免职。 第三十六条 执行层经理人离职需有两个月通知期， 由所在单位向集团人力资源部提交离职申请表，集团人力 资源部将离职申请报集团董事会核批，并在收到审批表后 一周内安排离职面谈，面谈内容备案。 第三十七条 各级主要负责人
20、离职要与继任者正式 交接工作，移交重要文件，介绍整体工作特点，介绍团队 成员概况，并描述任职期间发生的主要大事。交接清单按 集团的标准模板进行，交接时间 4 周。 第三十八条 经理人在任职期间（每五年）和任期结 束时，进行经济责任审计。对经理人的经济审计结果及有 关专项审计报告存入个人业绩档案。 第三十九条 本章重点阐述了集团所管经理人的主 要政策，各利润中心对所辖经理人的管理，可根据实际情 况，参照集团现有制度拟定政策，报备集团人力资源部。11 第三部分 评价激励 第四章 岗位评估 第一条 岗位评估以价值创造为基础，用科学方法 界定岗位价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企 业中岗位相对
21、排序。 第二条 岗位评估主要用以衡量一个组织中不同 岗位之间在战略实现中的相对价值，不是行政职级。评估 的是岗位，而非任职者。 第三条 岗位评估为建立公平的工资等级提供依 据，是各项人力资源工作的基础。岗位评估可区分不同岗 位之间的价值，设计与级别相关联的基薪或岗位工资结 构，形成基于岗位的薪酬体系，容易打破薪酬的行政职级 概念。岗位评估还为职业生涯、职业路径提供指引，为后 备队伍建设提供依据，为公司衡量个人、人岗匹配提供导 向。岗位评估关系图见附件 6。 第四条 华润现有的岗位评估工具是国际通用的 国际职位评估系统，按照影响、沟通、创新和知识四个维 度进行评估，评估的标准系统给定，最终确定每
22、一个岗位 分值，确定出相对重要性。能把不同规模、不同类型的企 业放在同一个比较平台之上，实现不同行业、不同企业、 不同部门、不同岗位的比较。 第五条 集团人力资源部提供国际职位评估系统， 并与利润中心相关人员组成评估专家组就岗位进行评估。 利润中心人力资源部负责组织评估，前期要进行岗位说明 书的再梳理，明确利润中心的岗位，并提供有代表性的标 准岗位；具体评估时负责组织协调工作，并参与评估。 第六条 评估专家组由集团人力资源部人员、利润12 中心人力资源部相关人员、熟悉业务和岗位的高层管理人 员、被评岗位的部门负责人构成。要求参与测评人员对所 评岗位有较深刻的认识，只有了解岗位的人才可做评估。
23、第七条 评估专家组将从影响、沟通、创新和知识 四个因素评估标准岗位，对每一岗位的每一因素进行科学 评估，共同确定一个分值，最后汇总成每一岗位的分值。 第八条 企业中绝大多数岗位在评估打分及分值 综合后，形成按照企业意愿划分层次的岗位序列或职位图 谱，使各个岗位价值一目了然。13 第五章 考核评价 第一条 考核评价要坚持业绩导向，全面考核。评 价指标要全面，包括经济指标、培养人的能力以及管理方 法的创新成果。评价方式要全面，业绩要评价，晋升要评 价，发展要评价。发展评价先行，业绩评价后行，晋升评 价穿插。 第二条 考核评价工作的核心理念是业绩第一，效 率优先，多劳多得，坚决杜绝大锅饭，要严防考核
24、评价走 形式、走过场。 第三条 考核评价是发展和激励员工的基础，是企 业发展方向的指引。 第四条 集团人力资源部与集团战略管理部负责 利润中心主要负责人的年度考核工作， 每年 23月份安排。 各利润中心人力资源部门负责内部考核，利润中心须保存 考评结果备查。 业绩评价 第五条 集团重视推动企业建立业绩主导的战略 评价体系，以打造竞争优势，实现持续增长，创造企业长 期价值。 第六条 战略评价体系以平衡计分卡为总体框架， 以反映战略目标的关键业绩指标为构成要素， 以 EVA 的价 值观为指导，以业绩合同为表现形式，在时间上将评价与 预算工作相衔接，在结果上将评价与奖励相挂钩。 第七条 集团战略管理
25、部、集团人力资源部负责制 定利润中心的战略评价体系。战略评价体系的对象着眼于 利润中心管理层，着眼于中长期，改变一年一评价，短期 主导，与战略发展脱节，激励作用弱化，激励方式单一的 现状。14 第八条 各利润中心都要重视内部评价体系的建 立和完善。集团对二级利润中心评价体系制定实行核准 制。所有评价体系报集团人力资源部备案，遇有修改重新 报备。集团人力资源部授权对评价体系的执行进行核查， 必要时进行专业审计。 第九条 建立战略评价体系，要严格遵循以下原 则： 1、坚持业绩第一、价值创造的文化和理念，以经营 管理成果作为考核评价和奖惩的根本标准。 2、鼓励价值创造，让员工合理分享增值成果。 3、
26、体现战略导向，关注战略执行，细化流程指标， 注重提高效率，有效控制成本。体系的建立应促进有质量 的增长、均衡的增长、持续的增长、创新带动的增长。 4、战略评价体系的指标要兼顾长期和短期，重视长 期发展能力，并富有挑战性。 第十条 战略评价体系要向个性化、行业化、动态 化方向发展。公司行业不同，发展阶段不同，评价重点不 应一样，激励方式也不一样，要随着发展逐步调整。 第十一条 评价体系没有唯一、没有最好。允许利润 中心在遵循集团制定的原则的前提下实践、探索，鼓励相 互借鉴，不搞千篇一律。能持续推动公司核心竞争力的形 成、能持续推动公司的增长、能激发经理人和员工的潜能 的评价体系就是科学的评价体系
27、。实践是检验评价体系的 唯一标准，创新、思考是完善业绩评价体系的根本保障。 第十二条 战略评价体系要通过有效的奖惩政策，激 励组织和员工关注经营成果，发挥工作潜能，为股东创造 最大价值。同时，通过该体系促进流程改善和效率提升， 进而培育和形成企业的核心竞争能力。 第十三条 集团总部人员根据每年工作预算制定关 键业绩指标，由总经理办公会进行考核。15 滚动评价 第十四条 滚动评价是对经理人的持续评价，是促进 经理人成长的重要措施，是为经理人带来“持续的增值能 力”的主要途径，是发展评价。 第十五条 滚动评价分为年度评价、中期评价和不定 时评价。每年 23 月，进行各单位主要负责人年度评价与 考核
28、；每三至五年进行中期滚动评价。当利润中心发生重 大变化或集团主管领导建议时，均可进行不定时评价。 第十六条 滚动评价时，经理人采用经理人 12 条 标准 ，各单位主要负责人采用一把手标准 。具体标准 见附件 7 和附件 8。 第十七条 滚动评价中主要负责人的评价导向是带 团队，干成事。团队成员的评价导向是对主要负责人的支 持，独挡一面。 第十八条 滚动评价采用 360 度评分、附加题问答、 个别谈话和经理人述职结合的方式进行。受访人员应本着 实事求是、认真负责、深入思考的精神参评。滚动评价流 程见附件 9。 第十九条 对主要负责人年度评价通过问卷调查与 访谈进行。年度评价以业绩表现为主，兼评人
29、力资源预算 实现情况。对主要负责人的考核，直属部室和一线经理人 要有 2/3 以上的人员参加。 第二十条 滚动评价强调反馈。反馈以正向反馈、强 化优势为主，突出建设性。集团人力资源部对利润中心主 要负责人进行反馈，主要负责人对团队成员进行反馈。 第二十一条 滚动评价反馈后应重视跟进， 主要负责 人由主管领导跟进，团队成员由主要负责人跟进。 第二十二条 经理人在中期滚动评价反馈后 1 个月 内做一书面自我发展计划，报备集团人力资源部，并由集16 团人力资源部抽样调查改善情况。 第二十三条 滚动评价与业绩评价互为补充， 滚动评 价是发展评价，业绩评价是结果评价。 晋升评价 第二十四条 员工晋升必须
30、经过晋升评价程序。 普通 员工晋升到集团管理的管理团队成员、管理团队成员晋升 为主要负责人均须进行评价。管理团队成员内部晋升，由 各单位提交书面报告，并填写经理人晋升审批表（见附件 10） ，集团进行审批，不再另行考核。 第二十五条 晋升的标准要有业绩支持， 要有能力评 估，要和关键岗位的要求结合起来。晋升前未达关键岗位 要求的，要根据岗位要求培训。晋升后更要培训，按照相 关要求参加集团的领导力开发课程或专业课程。 第二十六条 利润中心推荐晋升的执行层经理人， 由 各利润中心提交推荐报告，集团人力资源部考察，以经理 人标准和岗位匹配度作为衡量标准。参评人由主管领导、 平级人员和不少于 1/3
31、的直接下属组成。最后由集团人力 资源部形成考察报告，由集团董事会批准任命。要求各利 润中心报送的材料按集团模板准备。如附件 11 所示。 第二十七条 集团直接任命的执行层经理人， 由集团 人力资源部考察（主要采取谈话方式） ，并提交考察结果， 主要包括诚信、业绩、能力三方面内容，最后由集团董事 会批准任命。 第二十八条 经理人晋升至主要负责人岗位，到职 6 个月后进行集团主要领导谈话，方式上单独进行，谈话后 由集团人力资源部对谈话的内容、整体感觉和建议等做沟 通备案。 第二十九条 各利润中心须建立相应的晋升制度。 员 工晋升须有评价考核办法，并经过评价程序和审批程序。17 考核结果应留存，作为
32、人力资源审计的一项重要内容。员 工到艰苦地方工作，表现好的应优先提拔。 第三十条 要从根本上改变经理人能上、不易下的局 面，特别是要根据业绩考核撤销不胜任经理人职务或降级 使用。18 第六章 薪酬及激励政策 第一条 华润薪酬及激励政策是华润价值体系和 战略执行体系的重要组成部分，总体设计应在吸引和留住 人才、提高生产率、提升员工满意度及控制成本各维度中 寻求最优选择。 必须实现主营行业关键岗位薪酬水平有足够的竞争 力，总体人力成本低于竞争对手。提倡在增量中分享，反 对在存量中分配。 第二条 以业绩文化为先导，根据企业发展阶段的 特点，实行市场化的薪酬体系。经理人的薪酬应体现市场 价值，按管理资
33、产大小、经营规模、总体盈利能力、股东 资金回报确定薪酬水平，以竞争程度和年资状况作为系 数，予以调整。 第三条 集团在薪酬管理上是一定、 二核、 三放开。 集团决定各利润中心主要负责人的薪酬，制定利润中心战 略评价体系，核准各利润中心管理团队成员的薪酬。其他 员工的薪酬由利润中心按管理权限自行决定，但利润中心 内部的薪酬及评价体系要报备集团人力资源部。集团人力 资源部每年 10 月发布薪酬调整指引 。 第四条 集团主导薪酬结构：基薪+奖金+福利+中 长期激励。 基薪以岗位价值为基础， 奖金依业绩表现确定， 福利主要是国家法定福利。要为关键岗位人员设计完善的 中长期激励体制。 第五条 薪酬要尽量
34、减少福利功能，突出激励功 能，级别越高、管理权限越大、激励成分越重。中层以下 员工以基薪为主，关键岗位人员、高层经理人以中长期激 励和短期激励相结合为主。同时，薪酬政策应考虑员工在 集团范围内流动的要求。各类员工薪酬构成示意表如附件 12 所示。19 第六条 薪酬及激励向关键岗位倾斜。关键岗位员 工的薪酬应高于市场中位水平。高层管理人员的薪酬要逐 渐体现市场价值。非核心人员的薪酬根据企业业绩水平灵 活选择。 第七条 各利润中心建立薪酬体系应以市场化为 导向，体现行业特点，考虑地域差异，区分岗位不同。薪 酬体系要根据业绩、根据企业发展战略动态调整，并与业 绩考核紧密结合。 第八条 高科技行业在薪
35、酬体系上允许制度创新， 但须坚持分享发展成果的原则。劳动力密集型企业可以采 用基薪加绩效奖励方法，可按季度、年度计算，也可按件 计算。员工到艰苦地方工作，应有适当补贴。 第九条 集团为在港工作的内地雇员提供住房。若 内地雇员返回内地非常驻地工作，按内地员工工作地变动 的有关政策规定办理。 第十条 集团在异地工作的内地员工，由各利润中 心提供住房和异地探亲假期。遇有特殊情况，可享受异地 工作津贴，各利润中心可根据工作条件、环境条件提供异 地工作津贴，并纳入薪酬体系；异地津贴标准报备集团人 力资源部，以便集团掌握与平衡。异地调动导致家庭分居 的，可根据情况，每季度探亲一次，公司负责交通、食宿 费用
36、。 第十一条 各利润中心奖励员工应从人性出发，采取 灵活多样的方式：如带薪休假奖励、培训奖励等，实行奖 励积分制，奖励种类可据积分转换。 第十二条 大力倡导总体回报理念，除现金和其他物 质收入外，发挥公司品牌、发展平台、培训提升、事业前 景等要素的威力，为员工创造巨大的总体回报。 第十三条 物质激励力量有限，精神激励力量无穷。 应积极发挥宏伟愿景、庄严使命对有理想、有才华员工的20 激励作用，充分挖掘组织资源，建立包括长期、短期、精 神、物质、在职、退休等有机组合的完整的薪酬体系。 第十四条 激励政策的设计应遵循需要层次理论的 基本原理。 在符合集团价值导向、 合理控制成本的前提下， 最大限度
37、地满足激励对象最看重的需要。 第十五条 各利润中心可与外部咨询公司合作，每两 年做一次薪酬调查，分析公司薪酬竞争力，以调整薪酬政 策线。薪酬体系如有重大调整，视同新建体系，需重新报 备集团人力资源部。 第十六条 集团管理的经理人的薪酬由基薪、奖金、 福利和中长期激励构成。基薪体现岗位价值；奖金按价值 创造定；福利要体现经理人的长期保障，包括企业年金、 经理人保险等；中长期激励主要采用限制性股权方法。经 理人配车、住房、医疗保健、津贴种类标准等政策应规范 管理。 第十七条 集团核定利润中心主要负责人和集团职 能部室的奖金。管理团队成员的奖金由主要负责人提出建 议并报主管领导批准后执行，其奖金数额
38、原则上不能超过 主要负责人的 70%，如有超过需向集团说明。 第十八条 集团对经理人的奖励，不搞辛苦奖励，不 搞平衡奖励，不搞平均奖励，不搞照顾奖励，不搞福利奖 励。 第十九条 华润集团设立华润经理人终身成就奖 、 华润经理人杰出贡献奖 、 华润优秀经理人奖称号。 凡经理人率领团队、卓越工作、开创行业领先地位的，获 华润经理人终身成就奖 ；凡经理人率领团队、勤奋工 作、开创具有巨大价值的商业品牌，获华润经理人杰出 贡献奖 ；凡经理人率领团队、辛勤工作，将业务从小做 大或扭亏为盈，获华润优秀经理人奖 。获奖者均给予 物质奖励。21 第二十条 在华润工作超过 15 年，期内三次获得集 团级奖项，可
39、授予华润经理人终身成就奖称号，奖励 津贴每年 30 万港币，终身享用。 第二十一条 经理人因公殉职，授予“华润卓越经理 人”称号，并给予适量抚恤金。经理人患重病住院诊治， 由公司承担其他除正常保险外的医疗费用。 第二十二条 各利润中心管理团队成员， 加入华润时 间较早、薪酬较低、退休福利保障弱的情况，退休时可采 用长期服务金或强积金供款形式予以弥补。退休医疗保障 可为其购买一定数额的人寿保险。 第二十三条 总部人员薪酬坚持市场化原则。 基薪水 平须与市场对标，基薪幅度按序列、按职务、按能力确定， 奖金根据个人年度评价结果按集团总部奖励办法核算，不 提供年末双薪。各职能部室须形成薪酬方案，报人力
40、资源 部审批，每两年系统检讨一次。22 第四部分 人才发展 第七章 关键岗位 第一条 关键岗位是对企业战略目标的实现承担 重要、不可或缺责任的岗位，是核心业务流程的关键承载 职位，不是行政职级，不是岗位任职人员的比较。 第二条 关键岗位管理的作用是把企业的发展落 实到关键岗位上，把管理层对关键岗位的认识固化到组织 上，促进公司资源的合理投放，建立向关键岗位倾斜的薪 酬评价、培训发展职业生涯体系。关键岗位管理是人力资 源管理的轴心，统领人力资源主体工作。 第三条 关键岗位实行分级管理。集团关注对集团 发展起关键作用的岗位，具体由集团人力资源部与利润中 心共同评估确定，包括：利润中心主要负责人岗位
41、、管理 团队成员岗位；二级利润中心主要管理和专业岗位。利润 中心关注对其发展起关键作用的岗位，根据实际情况自行 建立。关键岗位每两年检讨一次，企业有重大变化时及时 更新。 第四条 每个关键岗位须制定说明书，明确岗位要 求、工作目标、工作职责、任职资格、对企业发展的战略 贡献等。 第五条 集团人力资源部建立影响集团发展的关 键岗位图谱，各利润中心要建立相应的关键岗位图谱。 第六条 关键岗位的确定从战略出发、从流程出 发，把战略贡献、关键流程落实到部门、落实到岗位。其 确定要素见附件 13。 第七条 集团人力资源部提供建立关键岗位的模 板和评价方法。关键岗位人员须有明确的职业发展计划。23 第八章
42、 招聘 第一条 华润招聘员工的基本理念是：招聘最适合 公司发展的人，招聘最适合在本公司人才成长环境工作的 人，关注应聘人员的价值观、行为准则和发展潜能。 第二条 招聘时应系统考查应聘者的道德素养、专 业能力、沟通能力、自我评价与期望、发展潜质，并据此 管理使用。 第三条 集团人力资源部每年 8月召开各利润中心 高校招聘联席会议，总体协调。各利润中心统一组织高校 招聘活动。根据需要，集团和利润中心有重点地进行高校 联合推介活动。集团提供统一的宣传资料，介绍总体人力 资源政策，利润中心具体推介，负责具体招聘工作。毕业 生招聘流程及相关工作见附件 14。 第四条 集团人力资源部在华润内联网建立招聘
43、网站，提供招聘相关指引、内部招聘途径及交流平台。集 团鼓励充分利用集团的招聘网平台。 第五条 集团着力建立内部人才流动制度，支持优 秀人才的跨单位流动，鼓励将优秀人才留在华润。各用人 单位组织招聘时，以内部招聘为先，同等条件下优先录用 内部员工。 第六条 关键岗位招聘先内后外。关键岗位招聘先 内部公布、后外部招聘。各部室、一级、二级、三级利润 中心招聘人事、财务主管及以上职位时，须首先在华润集 团招聘网发布招聘信息，发布 7 日后方可进行外部招聘， 集团人力资源部将跟踪招聘过程。 第七条 每个员工都有向企业推荐人才的义务。集 团鼓励员工推荐外部优秀人才加入华润，举贤不避亲。同 等条件优先录用推
44、荐人才，录用成功后，集团或用人单位 应给予推荐者适当奖励。24 第八条 实现人才资源共享。为保留进入华润视野 的优秀人才，体现招聘的协同效应，降低招聘成本，各招 聘单位须将进入视野但未录取的人才录入集团招聘网人 才库，并提出使用方向建议，供其他单位参考。 第九条 集团总部应成为价值创造型总部，总部人 员要专业化、市场化，要具备较高的专业素养，丰富的实 践经验，至少在一线工作两年；总部各部室主要负责人必 须具有三年以上一线工作经验。集团总部不直接招聘应届 大学生，坚持从一线人员中选拔或聘用有经验的专业人 士。25 第九章 领导力发展与培训 第一条 华润重视培训在企业价值创造和促进员 工发展过程中
45、的作用，视培训为人力资源的一项战略性工 作。 第二条 华润的培训分为集团和利润中心两个层 面。集团人力资源部培训中心负责集团层面的培训；各利 润中心设相应的培训机构负责本利润中心的培训。集团培 训中心对利润中心的培训机构提供业务指导和专业支持。 华润集团的培训体系图如附件 15。 第三条 华润集团的培训以行动学习为鲜明的特 色，关注领导力、关注团队建设、关注专业化，为华润未 来的发展提供高素质的人才保证。 集团培训中心的职能 第四条 集团培训中心是华润集团领导力和管理 体系的研究与发展部门，是华润集团的知识管理中心。 第五条 集团培训中心负责引进领导力及管理体 系层面的先进理念和方法，总结提炼
46、内部最佳实践，形成 具有华润特色的体系，并以培训方式推动这些理念、方法 和体系在集团内部的应用。 第六条 集团培训中心负责制定集团的培训战略 规划，建立集团培训体系，并根据集团战略变化进行年度 检讨和修订。 第七条 集团培训中心根据培训战略规划和培训 体系需要，进行领导力和管理体系的研究与发展。 第八条 集团培训中心负责组织、实施和评估集团 层面的各类培训。 第九条 集团培训中心指导利润中心层面的培训，26 督促各利润中心每年做年度培训计划和预算，监督计划执 行情况。 第十条 集团培训中心推动集团及各利润中心间 培训的交流和培训人员的流动。 第十一条 集团培训中心为各利润中心培养兼职培 训师和
47、培训管理人员；建立集团内部的培训师队伍，全集 团共享；建立集团内部共享的培训师资库，统一签约，资 源共享。 集团层面的培训体系 第十二条 集团层面的培训体系包括四条主线，即促 进个人发展，推动战略执行，优化集团管理，提升利润中 心竞争优势。 第十三条 促进个人发展主要是经理人的一般管理 技能训练和领导力发展培训。领导力发展培训覆盖集团领 导、利润中心及集团部室总经理及其管理团队、利润中心 及集团部室其他关键岗位。对有潜力发展成为关键岗位或 领导岗位的利润中心及职能部室的中层经理人，集团将提 供一般管理技能的训练。 第十四条 集团建立领导力发展体系和领导力发展 中心，开发领导力发展模型和专业课程
48、，组织编写华润发 展及管理案例，设立人才测评机构，建立师资队伍，为各 利润中心提供领导力测评，提供教练式服务。 第十五条 领导力发展总体要求是国际视野、华润特 色、注重管理实践和开发，不搞学位教育。 第十六条 领导力的课程采用集训和一对一教练相 结合的方式。 第十七条 集团每年 8月集中组织新进大学毕业生培 训，时间 1014 天，内容包括：华润历史及文化、华润 6S 管理制度、华润人力资源政策、华润战略发展及业绩、拓27 展培训等五项课程。 第十八条 推动战略执行是配合集团的年度战略主 题开展的培训，以集团每年一次的高层培训为载体。每年 高层培训的战略主题一般源于上年度战略务虚会确定的 战略
49、性议题。在每年的控股企业经理人年会上，将对高层 培训的成果进行集中的发布和宣讲。集团培训中心将根据 战略议题的特点，组织集中学习或上门培训，以促进高层 培训成果的落实。 第十九条 优化集团管理是指集团各部室在总结集 团和各利润中心实践的同时，引进新管理制度，创新集团 管理系统，并推广到各利润中心，是集团推广集团管理制 度的培训。该项培训以集团部室为主，集团培训中心协助 组织。 第二十条 各职能经理人每两年召开一次经验分享 会，分别由集团各部室负责，集团培训中心进行协助。集 团也鼓励利润中心内部进行专业经验分享，少走弯路，少 交学费。 第二十一条 提升利润中心竞争优势是集团培训中 心根据利润中心的要求和集团的要求，用行动学习的方 式，推动利润中心打造行业优势，解决利润中心当前面临 的迫切性重大问题。 第二十二条 集团每年 10 月召开 “行动学习”经验 分享会。每年的经理人年会，评出上年度行动学习的最佳 实践单位
