1、1,2009年研发体系绩效管理方案,行政人事部 2018年9月,2,考核的基本原则,结果与过 程并重,标准公开,深入沟通,重点激励,3,个人绩效考核关系,价 值 链 分 解 过 程,4,季度考核周期,一季度,二季度,三季度,四季度,每季度第一个月对上季度工作进行考核，并确定本季度工作任务,5,季度考核流程,6,季度考核内容,个人季度绩效承诺 部门季度评议,7,为什么是个人承诺？,绩效管理是帮助公司达到管理目标的一种有效手段，而绩效管理的核心目的是使员工集中全力做正确的事情。然而，员工对订立的绩效计划是否理解和认同，将影响到他对后续的绩效管理环节的认同度。笔者认为，要使员工认同考核结果，必须提高
2、员工的主动性和参与度，而个人承诺对增强员工的主动性和参与度具有重要意义。 现实的绩效管理中，往往不需要员工自己作出个人承诺，其直接后果是：员工对上头压下来的目标不理解、不认同，“领导在天上飞，员工在地上爬；中高层雄心壮志，基层置若罔闻”。,8,个人承诺是如何发生作用的？,心理学上，有一类行为是给自己设置目标，换个词语来描述叫做“做出承诺”。如果绩效计划是自己制定，而不是上头压下来的，员工会更加倾向于为之努力，并认同评价的结果。换句话说，员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。这是因为，按照心理学上“承诺和一致”的原理，人们一旦作出承诺，就会面对来自个人和外部的压力迫使
3、其言行务必与承诺保持一致。 通常，绩效管理划分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和结果应用。特别地，个人承诺在绩效计划阶段占据突出的位置。,9,基于个人承诺的绩效管理流程,10,如何才能更好地发挥个人承诺的作用,值得指出的是，个人承诺的绩效管理是以Y理论为基础的，在实施时必须符合企业的特定背景。任何一个机制都不能在“真空”中生存，根据笔者的咨询经验，个人承诺的绩效管理取得成功的关键在于管理者帮助员工建立正确的承诺并用心呵护。具体来说，包括以下六个关键成功要素： 1. 以公司价值和业务重点为基础 公司的价值观为个人承诺的源头，价值观决定了个人承诺的主要范畴。例如，IBM的所有员工都要围绕“
4、力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。另外，员工需要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC。 2. 绩效计划制定沟通 个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。 3. 双向沟通制度 人力资源部和直线经理在部门内建立健全“双向沟通”制度，实施绩效跟踪、辅导员工共同解决问题、根据实际的工作情况对目标的必要调整、收集与记录员工行为/结果关键事件与数据等工作，这些措施有助于保障员工在绩效实施过程中的个人承诺实现的成功几率。,11,如何才能更好
5、地发挥个人承诺的作用,4. 补充衡量指标 个人承诺并不能覆盖对员工的全部评价，需要从其它方面收集信息对其进行补充。例如，IBM在PBC的基础上，加上根据员工意见调查(employee opinion survey)，高级主管面谈(executive interview)，和门户开放政策(open door policy)的反馈作为业绩评价的补充衡量指标。 5. 偏正向激励 为鼓励个人的高绩效承诺，需要将绩效结果运用设计为偏正向激励，一个简单的例子是，绩效结果划分为A、B、C、D四个等级，而与相对应绩效奖金分配比例为150、100、80、0。不受到激励则为惩罚，这样可以鼓励员工持续做出高绩效承诺
6、。 6. 限期改进计划 对于绩效不良的员工，需要提供绩效帮助。例如，对于被评为“需改进”等级的员工，主管需要与其制定限期改进计划。员工的绩效不良是由各种原因造成的，该部分员工受到帮助后可能会变成绩优员工，这样他才可能再次作出高绩效的承诺。,12,13,绩效目标设定的方法PBC,PBC（Personal Business Commitment） 建立在职位基础上的个人绩效承诺； 赢的承诺W（Win） 执行承诺E （Execute） 团队承诺T （Teamwork）,14,PBC的要求,员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标 PBC应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的、
7、可以跟踪和管理的 每项目标应该有明确的输入输出，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数,15,案例分析：如何制定PBC,16,采用PBC方式的原因,PBC强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致 PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调管理而不是考核 强调主管与下属共同参与而不是单向命令 强调双向沟通而不是一言堂,17,赢的承诺W（Win）,结果目标承诺（Winning）：做什么？做到什么程度？ 员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现 在本季度有哪些结果输出： 通过要达成的结果的目标制定，
8、明确任职者究竟该作什么？ 做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进,18,执行承诺E （Execute）,执行措施目标承诺（Execute）：如何做？ 为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成 对工作执行过程的规范： 目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等,19,团队承诺T （Teamwork）,团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需要谁的支持？ 为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和
9、结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺 指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等,20,个人绩效承诺确定的方式,工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定,21,PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）,上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺 每人每年都有PBC PB
10、C从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心 达成共识并定期修订 计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈 制定的计划可随工作目标变化定期审视修订,22,如何制定个人业绩承诺计划七步成诗,界定组织/项目的远景和目标 明确部门/项目阶段的目标 明晰自己的职责和目标 制定具体的个人绩效承诺 执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺 记录和收集员工的关键事件 对照标准和设定的目标进行评价并反馈,23,制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）,目标制定方法应用不熟练，“挑战可实现性”不好把握 不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立5W2H目标、SWOT分析、SMART原则等目标制定规范意
11、识 制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，说服员工难度增加 试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目标管理是对工作的一个牵引,24,制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）,目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标自上而下分解可能不够客观、全面 对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊指标 资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现 目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点,25,制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）,上级的目标没有确
12、定，下级目标确定就有难度或可能出现偏差 可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标 目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更改，目标的严肃性受到挑战 这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业化和规范化,26,绩效承诺目标的跟踪与修改,员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录 每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数： 对需要改进的地方，提出改进建议 由于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划 帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan）,27,个
13、人季度绩效承诺,28,个人季度绩效承诺,目标承诺 当季度主要工作任务 示例：,29,个人季度绩效承诺,执行承诺,执行承诺及团队承诺各指标考核均应举例说明,30,个人季度绩效承诺,团队承诺 部门经理,31,个人季度绩效承诺,团队承诺 员工,32,部门季度评议,部门评议关系,33,部门季度评议,部门季度评议内容,34,季度综合评价,部门经理季度考核成绩,员工季度考核成绩,35,考核结果的正态分布,36,考核结果强制分布,37,考核结果的保证措施,增加员工自评 对研发部门经理进行绩效打分培训 行政人事部对考核结果进行审查： 个人考核成绩达到4.5分的，逐一面谈 个人考核成绩达到4分的，抽查考核资料 发现弄虚作假的，考核人当季考核结果判为D，被考核人考核结果判为C,38,激励措施,39,季度激励成本,北京：研发人员平均工资11161元（IC部门，7人）,40,
