1、关于PBC,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,1. 关于PBC,PBC的含义： PBC是Personal Business Commitment 的英文缩写，中文为“个人绩效承诺”。PBC是公司开展绩效管理的重要工具。国内外很多知名公司，比如IBM、华为、海尔等运用都非常成功。 PBC的目的： 确保个人目标与组织的目标的一致性，通过PBC使员工能够清晰地知道自已的工作目标，指导各项工作的开展，实现有效的自我管理；也是主管对员工工作绩效进行评价的重要依据；同时还是下级对上级的一份承诺。,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,PBC，Personal Business Commitment
2、,核心围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”(PBC，Personal Business Commitment)。 三个一切： 一切以解决问题为原则。 一切以实际行动为出发。 一切以团队利益为导向。,Page 3,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,PBC管理的主要作用：,通过分解公司年度战略，将公司一级计划落实到月度部门二级计划，分解到个人的月度PBC，通过周报的执行监控及计划的修订实现公司年度计划、季度计划、月度计划的闭环管理； 通过例行计划管理的PDCA循环，和月度PBC的绩效沟通，实现员工对产出文化的认可，整个企业处于组织和战略状态； 通过PBC的管
3、理和监控提供月度绩效奖金的发放标准，实现及时激励； 实现自我管理为主，各级管理者成为下属的绩效合作伙伴； 考核的结果直接与员工的调薪、晋升和培训挂钩。,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,2. 基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别,采用PBC方式的原因,PBC强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致 PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调管理而不是考核 强调主管与下属共同参与而不是单向命令 强调双向沟通而不是一言堂,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,PBC规则,每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这
4、3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。 制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。 PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC打分。 要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。 每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。,Page 7,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,制定绩效计划
5、,持续的绩效沟通,数据收集、观察和文档,绩效评价,绩效诊断与辅导,新的绩效计划,Plan,Do,Check,Action,个人绩效承诺（PBC）,例会，周报月报 非正式沟通,例会和沟通纪要，报告及项目文档,自评，民主评议和双向沟通,找出差距与不足，制定改进计划,绩效管理的PDCA循环,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,3. PBC的内容及要求,PBC内容及支撑关系 结果目标W(win):做什么，做到什么程度。员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果性目标，以支持部门或团队总目标的实现。对中高层主管和一线员工，通常用KPI来表示，KPI指衡量业务目标达成效果的关键绩效指标。 在本季度有哪
6、些结果输出： 通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？ 做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,3. PBC的内容及要求,执行措施E（Execute):如何做。为达成绩效结果性目标，员工应通过什么方法及关键措施，以确保结果目标的最终达成。E部分主要体现对结果目标承诺的支撑。 对工作执行过程的规范： 目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,3. PBC的内容及要求,团队合作T（Teamwork
7、)：配合谁，需要谁的支持。为保证团队整体绩效的达成，更加高效的促进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。T部分体现对结果目标承诺部分和执行措施承诺部分的支撑。 为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺 指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等 权重：权重设置体现目标承诺的重要性，W、E和T的权重总和为100%。,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,3. PBC的
8、内容及要求,PBC制定原则 一致性、均衡性、客观性、突出重点一致性原则：PBC应基于签署人所在岗位职责、流程目标、上级目标要求共同确定，确保对流程和上级目标的有效支撑。进行战略解码的部门，部门主管PBC内容与战略解码的输出（战略、优先工作重点改进措施）保持一致。 均衡性原则：PBC内容应兼顾责任结果与过程行为、长期与短期、内部与外部等的均衡。 客观性：PBC的指标（或目标）的定义和计算方法明确、统一，难以造假或歪曲。原则上数据为第三方提供，如果数据由自己提供，应有明确可行的审计程序确保数据的客观性。 突出重点：反映了业务的最重要的价值驱动因素，体现部门核心职责和公司 /流程的重点要求，数量不要
9、过多。,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,3. PBC的内容及要求,PBC质量标准 基本要求 PBC包含W、 E、 T及权重 SMART要求 W部分要求68个 E部分要突出重点，例行工作不过多体现，不等于工作计划 T体现对W、E及跨领域、跨部门工作的支撑 关键要求 体现主要应负职责 垂直一致性：体现对上级部门目标的有效支撑 水平一致性：体现对流程目标或周边部门的有效支撑 W、E、T之间的关联 考核要素的牵引性和客观性,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,4. PBC绩效管理指标体系,MM,CRM,战略目标,KPIs,绩效承诺,战略澄清,指标分解,确定公司战略,指标体系,公司愿景、使命
10、、战略,IPD,HR,F&A,IT,基本业务流程,公司KPI指标,客户的KPIs,质量的KPIs,服务的 KPIs,成本的 KPIs,商业环境的 KPIs,质量好的 产品,好的服务,客户关注,低的运营 成本,和谐商业 环境,战略解码,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,公司战略和KPI分解全景图,愿景、使命、战略目标,公司,一级部门,二、三级部门和员工,战略、职责,职责,公司平衡计分卡,部门平衡计分卡,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,指标分解的流程,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,6. PBC撰写方法及说明,1、来源于部门（含跨部门）的总目标，体现出该职位对部门总目标贡献；
11、 2、来源于客户需求（即业务流程的终级目标），体现出对流程终点的贡献； 3、来源于职位/角色的应负责任和衡量标准。 4、公司目标的分解,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,6. PBC撰写方法及说明,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,PBC通用模板,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,6. PBC撰写方法及说明,权重设置应体现公司战略导向和目标牵引原则，而非平均分配。 W、E、T间的权重分配：W、E和T的权重总和为100%。基于业务发展阶段，员工所处的层级，业务特点等因素确定，一般而言，业务发展初期、低层员工、结果目标难以衡量的，W部分的权重相对较低。 KPI权重设置：KPI权重
12、的合理设置要考虑以下几个维度。 重要性：指标对上级、流程目标的贡献程度，以及短木板建设需求程度。 可衡量性：数据的可获得、可衡量性。 可操作性：承诺对指标的影响程度及指标的公正性。 平衡性：长期与短期、整体与局部、内部与外部等要素的平衡。 一般情况下，单项KPI权重最低不能低于5%，最高不能超过30%。 E&T权重设置：一般根据目标承诺的重要程度来确定。,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,6. PBC撰写方法及说明,非量化指标设置： 目标值：一般根据上级/流程要求确定，一般要明确具体交付件、交付质量完成时间、投入资源（成本） 持平值、挑战值：一般不强制要求在PBC体现。为有效跟踪与评估，
13、需主管与员工在PBC目标沟通时明确相关计分规则。 例：有些职类/员工的工作目标（如培训开发专员）无法用量化的KPI指标来表示，这时可用描述性的句式表示出来，做到SMART化，可衡量。,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,6. PBC撰写方法及说明,结果目标承诺 结果目标承诺W(Win)部分的撰写：为所辖组织对公司战略、上一级部门、流程目标的支撑 内容来源：进行战略解码的部门采用战略解码结果，无战略解码的部门基于本部门应负职责、上级/流程/短木板建设要求，与上级部门沟通后确定； 表述形式：结果容易数量化、且有客观统计来源的采用KPI指标形式；无法数量化的目标，可以采取描述性的方式撰写； 目标
14、值设定：KPI原则上要求分为三档：持平值、达标值、挑战值。非KPI指标根据具体情况填写衡量标准（不强求分三档）； 权重设置：WIN部分各指标/权重之和为100%。,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,6. PBC撰写方法及说明,执行措施承诺 执行措施承诺E(Execute)部分的撰写：为支撑部门KPI指标的达成，在考核期内所辖部门/员工需要重点完成的关键工作。 内容来源：进行战略解码的部门采用战略解码结果，无战略解码的部门依据部门总体业务策略制定，明确TOP业务重点，以确保结果目标的有效达成。 表述形式：采取描述性的方式撰写。指标直接在描述性语句体现，不要单列。不要直接用指标取代重点工作。
15、突出重点，不要写成工作计划。 权重设置：针对每条TOP重点设置权重，权重设置体现公司战略导向和目标牵引原则，避免平均分配，各项措施权重之和为100%。,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,6. PBC撰写方法及说明,团队合作承诺 团队合作承诺T(Teamwork)部分的撰写：为保证本部门和团队整体绩效目标的达成，需要开展那些工作以及配合其它部门开展那些工作？ 内容来源： 分部门主管和团队成员多个角色撰写，无团队成员角色的可不写该部分内容。 作为部门主管需包含组织与人力资源建设、跨流程运作文化建设、周边合作等方面的内容，其中组织与人力资源建设占PBC权重不低于10%； TOP重点中组织与干部
16、队伍建设内容在本部分体现； 表述形式：采取描述性的方式撰写。 权重设置：针对每条措施重要程度设置，各项措施权重之和为100%。,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,案例分析：如何制定PBC,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,个人绩效承诺确定的方式,工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）,上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求
17、就是其主管的业绩承诺 每人每年都有PBC PBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心达成共识并定期修订 计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈 制定的计划可随工作目标变化定期审视修订,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,如何制定个人业绩承诺计划七步成诗,界定组织/项目的远景和目标 明确部门/项目阶段的目标 明晰自己的职责和目标 制定具体的个人绩效承诺 执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺 记录和收集员工的关键事件 对照标准和设定的目标进行评价并反馈,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）,目标制定方法应用不熟练，“挑战可实现性”不好
18、把握 不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立5W2H目标、SWOT分析、SMART原则等目标制定规范意识 制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，说服员工难度增加 试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目标管理是对工作的一个牵引,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）,目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标自上而下分解可能不够客观、全面 对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊指标 资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现 目标要
19、充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）,上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或可能出现偏差 可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标 目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更改，目标的严肃性受到挑战 这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业化和规范化,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,绩效承诺目标的跟踪与修改,员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录 每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评
20、的结果都心中有数： 对需要改进的地方，提出改进建议 由于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划 帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan）,海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件,PBC与个人的关系,PBC考核是一种全新绩效工资制度，是一种浮动工资，一切一员工的绩效为准，而不论员工的忠诚度或资历如何。 四方绩效工资制的最大特点就是差别化，完全根据市场的变化与员工各自的工作绩效而确定。 以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也是灵活而不是固定的。与之相适应，四方将贡献作为激励员工的重要手段。 在福利上，通过浮动工资计划、认购公司计划、建立在绩效基础上的加薪计划、福利计划等一系列科学的工资激励手段。,Page 33,
