1、(2007-11-27 15:50:05) IT 经理世界 2007-6-20 作者：李黎 徐沛欣: 目录销售属 于 技术密集型的零售 业， IT 和通信技术的广泛 应用， 大幅提升了它的运 营 效率 。6 月 9 日中午，红孩子信息技术有 限 公司 CEO 徐 沛欣和风险投资商 KPCB China 基金（凯鹏 华盈）的高层签署 了 协议，后者 向红孩子投资 2500 万 美元。举杯庆祝之 际 ，徐沛欣颇为感慨 。2004 年 3 月 创 立 红 孩 子 时 ， 徐 沛 欣 拿 着 钱 从 供 应 商 那 里 进 货 ， 所 有 的 供 应 商 对 红 孩子所采用的目录销售模式都持怀疑态度
2、， 现在却有 6000 多 家快 速消 费品供 应商 主动 给它供 货， 并给 它越来 越长的 结款账期。 短短 3 年时 间，靠着 一 本 本琳 琅满 目 的产品 手 册 ，红孩子从目录销售领 域的“新生儿”迅 速 成为北京市场的老大，去年的销售额突 破 了 2 亿元。 其实， 目录销售在 国 内并不是新兴的商 业 模式。 早在 10 多年 前 ， 小康之 家 、 麦 考 林 等 目 录 销 售 品 牌 便 进 入 中 国 ， 它 们 从 最初 不 被市 场接 受 ，到如 今 规模逐渐壮大，几乎 每个成功的目录销售 公司都能讲出一个曲 折的故事。红 孩子的异军突起， 从一 个侧面证明了 目
3、录 销 售 这 种无 店铺 营 销方式 正在升温。 “目录销售属于技 术 密集型的零售业，IT 和通信技术的广泛 应 用，大幅 提升了它的运营效 率。 ”徐沛欣道出了近 几 年目录销售升温的 重 要原因。 差异化的新生代 2004 年 3 月， 徐 沛欣 和李阳、 郭涛 3 位 初 为人父的好友， 在 北 京成立了 红孩 子 公司 ， 以 目 录 销 售 的 模 式 出 售 知 名 品 牌 的 母 婴 用 品 。3 个月 后 ，红孩 子 B2C 的 网站推出， “ 刊 网 ”成 为 其主要 销 售渠 道。 当时，北京的母婴用品目录销售市场竞争激烈，为了独辟蹊径，红孩子 创立伊始就将利润 率 定
4、在 15% ，这比当时 的市场龙头丽家宝贝 26% 的利润率 低不少，低廉的价 格 自然赢得了以用户 欢 心。 红孩子的另外一个 独 特竞争策略就是 建 立 自 己的物 流 体系 ， 并首次在 北京推出 24 小时配送 。在它之前，北京的母婴用品目录销 售 的配送都是 48 小时。其实，自建物 流体系的好处不仅在 于此。国内消费者在 进行目录购物 时，多喜欢货到付款 ，外包物流公司往往 在收到货款后，按账 期将资金打入 委托方的账户。 “ 尽 管 自 建 物流 体系 一 次性投 入 较大 ， 但 是管 住了 资 金， 而且 有 利 于提 升运 营 效率 。 ” 通过这些差异化竞 争 策略， 红
5、孩子 在 2005 年底已成为北京母 婴 用品目录 销售 市场 的 老大 。 目 前， 红 孩 子 已 经 是 帮 宝 适 、 惠 氏 、 雅 培 、 多 美 滋 等 婴 儿 用品和奶粉在北京最 大的终端销售商，它 的雅培奶粉销量占据 了雅培全国销 量的 50% 。 “母婴用品市场的地域性很强，我们发现其他城市的目录销售是空白， 于是红孩子以做渠 道 的方式复制北京 模 式 。 ”徐沛欣说。2005 年 12 月， 红孩子融到第一笔 250 万美元的风险投资 后，在天津开设了 第 一个跨区域的 分公司， 之后相继在 上海、 南京等城市建 立了 11 个分公司。 目 前， 它在全国共有 9 个库
6、房， 仓库 总面积达 2 万平方 米 ， 分布全国的呼叫中 心共有 330 席， 每天处理 8000 张订 单 。 “其实， 做目录 销售和 做零售企业没什么 区 别， 但是 目录销售对 IT 的依 赖 性 更强 ，核 心 点在于 供 应商 系统 、 物流系 统 、结 算系 统 ，还有 订 单系 统 。 ” 曾在北京北辰购物中 心做过商业管理、有 着丰富零售业经验的 徐沛欣介绍， 红孩子目录销售和 网 站销售的比例是 9:1 ， 产品多达 2 万多个 库 存单位 （保存 库存控制的最小单 位） ，其产品目录在全 国 的发行量为 98 万份， 这些花花绿 绿的产品宣传册吸 引 了 60 多万个活
7、跃会 员 。 如今， 红孩子在全国 各地已开设了 11 家分 公司， 分公司开到哪 里， 它的 北京模式就复制 到哪里，IT 系统将精细化管控延伸到每 个 地域，其供应 商、物流、结算和订 单系统互联互通，形 成一个完整的闭环。 目前，红孩子 上游的 6000 多家供 应 商中， 将近 40% 已 经 与其进行了系统对 接 。 他们通过红 孩子的信息系统能够 查询到大量市场数据 ，包括市场占有率、 用户分析，数 据甚至细致到用户购 买产品的次数、收入 、住址等，这些含金 量极高的数据 成为供应商强劲的 决 策支持基石。 在配送上，红孩子采 用了两级物流的方式 第 一 级是 由 红孩 子总 部的
8、 采购部门下一张大 订 单，供应商按照订 单 要求将货物送到红 孩 子的 9 个库房 中，财务部门通过 IT 系统的收货入库记 录 ，统一与供应商进 行 一次性结算； 第二级物流是红孩 子 自建的物流体系在 24 小时内将产品送到 用 户手中， 以保 证快捷的订单响应 速 度。 用户无论通过网上，还是红孩子位于全国各地的呼叫中心订购产品，订 单一旦在其 IT 系统生 成后， 会被同 时传给 物流、 财务和 供应商 管理系统。 物 流体系接到订单后 ， 负责将货配齐并在 24 小时之内运到且负 责 收款；同时， 供应商可以知道某件 产品在某地的销量， 财务部也能知道款项 的流转和应收 账数目。只
9、有当一个 订单在物流体系完成 、回到财务体系后， 才算形成一个 完整的闭环。 在高效的 IT 支撑下， 红孩子一直处于高 速 发展中。 今年 初， 红 孩子的产 品线从母婴用品延伸 到化妆品、家居和保 健品，开始转型为家 庭用品目录销 售商。 目前， 红 孩子 的化妆品、 健康产 品 和家居目录在北京 的 发行量各为 20 万份。 据徐沛欣透 露 ，年底有望达到 110 万份。他认为，红 孩 子是在有广泛 用户基础后，再去 开 拓产品线，这比拿 着 产品找用户的商业 模 式更加稳妥。 前辈的新秘诀 相比红孩子专心做渠 道的模式，同样以目 录销售为主的 小 康 之 家 有 限 公 司 、 上 海
10、 麦 考 林 国 际 邮 购 有 限 公 司 等 “ 老前 辈 ” 的商 业 模 式则更 侧 重 于 以产 品 吸 引 用 户 。 他 们 都采 用 了 大 批 量 采 购一些 独 特 产 品 进 行 目录销 售 ， 且 采 用 集中式呼叫中心、仓 库和物流后台管理 。10 多年走过来， 这 些目 录销售领域 “前辈” 的业务流程 已相当成熟， 与业务 紧密契合的 IT 应用是 他们成为行业 “常青树”的秘笈 。 6 月 1 日是小康之家 新一代 ERP 上线的日 子。那一天，其董 事 长康保乐 （Paul Condrell ）不 时 地到 IT 部的座位区， 查询一下系统中供 应 商和用户数
11、据挖掘的情况。 康保乐是地道的美国人，他从小成长的环境就充满着目录邮购的乐趣。 1993 年， 他和太 太在 中国创办了以目录 销 售为主的小康之家 。最初几年， 小 康之家主要用目录手 册销售国外流行的仿 真首饰、瑞士军刀等 产品，尽管一 度热销，但由于所有 首饰都要从美国运送 过来，供应链太长以 至于管理难度 增加、成本很高。之 后，康保乐决定转换 主打产品，当时正值 国内集邮热， 小康之家很快转型 做 邮票 销售。20 世纪 90 年代末，国内邮票 收藏热潮逐渐 褪去，小康之家开 始 销售家居用品、保 健 品等。 目前，小康之家的目录销售面向全国发行，主营家居用品、保健美容、 健康食品、
12、收藏品 系 列，发行量接近 50 万 册，售卖的产品近 3000 种。同样 是“刊网”模式 ， 目录销售在小康之 家 的销售比重占到 90% 以上。从最初 的几个接线员， 到如 今 100 多个座席的 呼 叫中心， 小康之家一 直在稳步发展。 经过 14 年的积累， 小 康之家的数据库中 有 800 多万的用户。 如何将目录 印刷成本控制得恰到 好处、遴选出最具价 值的消费者，这是每 个目录销售公 司实现销售 的 第 一 关。 当 年 ， 红 孩 子 是 从网 站 、 论 坛 和 妇 婴 医院 获 取 用 户 数 据 库 的 ， 而 小康 之 家要从 IT 系统里积淀的 800 多 万 个 用
13、户 数据 中， 根 据 顾客 的 消 费习 惯挑 选 出最热 的 50 万 个进 行 目录投 放 ，看 起来 更 富挑战 性 。 小康之家的 “ 秘密武 器” 就是动用 IT 工具 ， 对所有用户 数据进 行智能分 析。他们根据顾客 购 物时间的远近、购 物 次数、金额、种类 等 指标，IT 系统 在每次发放目录前， 都会进行一遍目标客 户的筛选与分析，以 精选出最具价值的 50 万名用户 。 新 上线的 ERP 系统会根 据这些参数， 将 每个 用户分为冷、 温、 热 等区 域 ，并 标 注上 颜 色。 当 用 户 打 进 呼 叫 中 心 的 电 话 时 ， 座 席 员 面 前 的电脑屏幕会
14、立刻根 据电话号码查询出这 名客户的来电历史记 录，并显出该 用 户 的 “ 颜色 ” ， 以提示 座 席员 用适 宜 的语气 与 用户 交谈 。 这是 小康之家自主 研发的 ERP 系统的前 端。在其后台，ERP 系统还可以帮助总 经 理、市场部、 销售部等进行销售分 析。当一个订单进来 后，物流部会将有效 订单发出去， 财务部就能实时知道 订单的应收账。最重 要的是，所有的数据 都是 实 时 更 新 的， 通过 IT 系统的计算， 管理层可以知道 通过某个目录是否 增 加了某款产品 的销量，每个目录 页 码带来的效益是多 少 ，每个产品的效益 是 多少。 在新系统里，小康 之 家将为 20
15、0 多家供应 商 开 放 数 据端 口 ，供 应商可以 实时查看小康之家的 库存情况及产品需求 ，及早安排生产。而 小康之家的用 户数据和销售数据也 会与供应商共享，这 也有助于供应商预测 销售、缩短交 货期。 银燕: 呼 叫 中 心 是 我 们 的 生 命 线 ， 因 此 我 们 对 它 的 投 资 也 最 大 与 小 康 之 家的策略类似 ， 麦 考 林 也 同样 采 用OEM 的方式 找供应商代工独特产品， 并贴上麦考林旗下 的 商标品牌进行销售 。 麦考林每月发放的 目 录有 4 本，分 别涵盖家居用品、服 装鞋帽、保健食品和 健身用品、宠物用品 等产品线。其 中，服装鞋帽目录 的 发
16、行量最大，每月 的 发行量为 100 万册； 其次是家具 用 品，每月发行量是 50 万册；其余两本在 15 万册20 万册之间 。 麦考林成立于 1996 年 ， 同为目录销售企业， 它的业务流程与 小康之家 基本相同。 不过 ， 在 一些实现细节上 ， 麦 考林也有自己的 “杀 手锏” ， 这令麦考林在目录销售企 业 中独树一帜，并于 去 年创造了 3 亿多元 的 销售业绩。 与红孩子、小康之家接听电话和主动销售“混搭”不同， 麦考 林的 呼叫 中心分工很明确， 一 部 分 是 310 席的 接听座 席 ，主 要接 听 用户的 订 购电 话； 还有 130 个 销 售 座席， 负 责主 动
17、打 电 话给数 据 库里 筛选 出 来的最 有 价值 的用 户 ， 向他 们推 荐 麦考林 最 新推 出的 产 品；另 外 ，还 有 20 多 位座席 负 责监 测 ， 他 们 可以 随时 接 通任何 一 个座 席的 电 话，检 查 他们 与客 户 的对话 是 否有 效。 “呼叫中心是我们 的 生命线， 因此我们对它 的投资也最大。 ” 麦考 林的 IT 总 监 银 燕 介 绍 道 。 麦 考 林 采 用 了 热 门 的 计 算 机 语 音 通 信 集 成 （CTI）技术， 配 合 互 动 式 语 音 应 答 （IVR ） 系 统 ， 当 用 户 打 进 电 话 时 ， 其 智 能 电 话 系
18、 统 可 以自动进行分配，优 先接通那些等待时间 最长的用户，并且有 语音提示，将 用 户 按照 不同 的 购买需 求 进行 分流 。 尽管也将供应商管 理 纳入了自己的 IT 平台 ， 但是 为 了 实 现更 精 准的 货 品 供 应 ， 麦 考 林管 理产 品存 货 的部 门会 在 每个产 品 目录 发放 前 ， 从 IT 系统里调 出 以 前的 销售 数 据，发 行 部会 通 过 IT 工 具从 数 据库 里精 选 出小批 量 的用 户 ， 推出少批量的测试版 目录。之后，根据用 户对测试版的反应， 麦考林会调整 给 供 应商 的货 物 订单， 最 后才 是大 批 量地发 放 正式 的目
19、 录 。 2005 年以前， 麦考林 的目录销售占其总 销 售额的 90% 。 为了 扩 大网站的 销售，银燕配合电子 商务部门对网上销售 进行了一些尝试，他 们除了经营目 录产品外，还在网 站 上尝试着经营一些 香 水、化妆品、K 金饰 品等相对昂贵 的产品，且每周都在 网站上罗列出最畅销 产品。多种手段的运 用，使得麦考林网上销售的比例 已 经占到总销售额 的 20% 。 最近，银燕的主要工 作是梳理麦考林的供 应商管理系统。其实 ， 对 每 家 目录销售企业而言，管理供应商都是件棘手活。 以前 ， 麦考 林 的品 质 控制部 都是以文档方式保存 供应商评估报告，这 样后续做各类审核的 人员调用档案 时非常麻烦。银燕和 IT 部门的同事正在做 一个供应商评估系 统， “将所有供 应商的信用评估报 告 都登记在系统里 ， 那些 信用级别差的供应 商 便一目了然， 会被剔除出去。 ”
