1、和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,新奥集团人力资源体系建设,(2002年6月05日，廊坊),机密,新奥集团诊断报告员工分报告,一、新奥集团员工诊断前言 二、新奥集团员工现状分析1员工基本情况分析2员工访谈、问卷分析 三、新奥集团员工管理改进方向,说 明,本报告是和君创业研究咨询有限公司为新奥集团所做企业管理诊断项目形成的新奥集团企业管理研究报告之员工分报告。 本报告是基于员工基本情况（员工基本情况综合表）、调查问卷（新奥集团企业管理状况调查、员工调查问卷）、访谈记录以及现场观察进行分析的，剖析了新奥集团目前员工
2、及员工管理方面的基本特征及存在问题，并指出了改进的方向，希望以此推动新奥集团员工建设，进而提升企业整体素质水平。,一、新奥集团员工诊断前言,自2001年7月13日开始，和君创业研究咨询公司专家组赴新奥集团就公司企业管理现状进行了调研。调研采取问卷、访谈、现场观察等形式进行，其中新奥集团企业管理状况问卷对新奥集团副主办级以上人员进行了调查。问卷调查分析结果显示新奥集团员工纬度（同事关系、上下级关系）得分最高（见下表），表明公司员工关系比较融洽。但是在对员工进行的访谈中，包括问卷调查分析结果中，显示公司中员工之间的沟通、员工的满意度以及员工的归属感、忠诚度等方面存在一些问题。以下将对员工纬度各个层
3、面展开进行分析。,新奥集团企业管理状况调查统计得分：,二、新奥集团员工现状分析,1、员工基本情况分析2、员工访谈、问卷调查分析,1、员工基本情况分析（1）新奥集团员工队伍年轻化程度比较高,以下图表所示为新奥集团各年龄段员工的人数统计及分布情况：,员工年龄统计结果显示2029岁年龄段的人数占集团员工总人数的54.8%，3039岁年龄段的人数占27.36%，而其它年龄段的人数仅占17.84%，集团员工平均年龄也只有28.29岁，说明新奥集团员工年轻化的程度是比较高的。 员工年轻化程度高主要源于新奥集团近几年的高速发展中大量年轻人才的引进，同时也是集团公司业务囊括工程、工程与服务、服务等多重业务领域
4、的性质所要求的。 新奥集团的员工年轻化在一定程度上提高了公司的活力、也进一步促使了公司的快速成长，但是员工年轻化同时又带来一些不利的因素，具体表现为：,1）不利于员工队伍士气的稳定。在目前情况下，新奥集团年轻员工（包括新进大、中专学生）大多集中在初做者和有经验者的初级工作岗位上，而公司又缺乏具体的员工职业生涯发展规划，员工个人的发展目标不清晰。同时，年轻人思想活跃，做工作有急于求成、急功近利的思想，在公司各级主管或老员工引导不利的情况下往往造成士气的低落，从而影响工作的效率。因此，目前新奥集团各级管理者和人力资源部门应考虑到员工队伍年龄结构特点，在工作中努力营造好的工作氛围、保持员工良好的心态
5、。 2）不利于公司员工梯度建设，技术、经验继承性差。,（2）新奥集团员工队伍中高学历人才紧缺,下图是新奥集团员工学历分布情况：高学历人才指本科及以上学历人才；中等学历人才指技校、中专和大专人才；一般人才指没有受过专业教育的高中以下人员。,以下图表是新奥集团不同学历员工在各专业板块间的分布情况：,下图是新奥集团高学历员工在各专业板块间的分布情况：,新奥集团重点大学毕业员工（重点大学毕业员工77人，占集团总人数的2.81%）在各业务板块中的分布情况：,从以上图表分析可以看出新奥集团员工学历分布有如下特点： 1）高学历人才紧缺：公司中只有12.36%的员工具有本科以上学历，而有43.27%的员工是没
6、有接受过专业教育的一般人才。 2）高学历人才分布不均衡，燃气板块中高学历人才最多：a、高学历人才在集团总部和燃气板块占比例较高，而一般人才在运输公司和酒店旅游板块更为突出，同时在燃气板块和集团总部中等学历人才较一般人才的比例要高。b、在新奥集团高学历员工主要分布在燃气板块、集团总部和工业板块，分别达到了45.53%、25.15%和24.85%。c、在2.81%的毕业于国家重点大学员工中，有46.8%的员工分布在燃气产业板块，有23.4%和22.1%的员工分布在集团总部和工业板块。,从新奥集团员工学历分布情况来看，高学历人才主要集中在燃气板块和集团总部，这充分体现了“突显燃气主业”企业发展指导方
7、针，有利于公司主业发展。 但是总体来说新奥集团员工的学历水平比较低（本科以上学历员工仅占12.36%，而没有受过专业教育的员工占有43.27%的份额），难以支撑集团“以清洁能源利用为核心产业”的战略构想的展开实施，需要进一步加快员工的知识化进程。,（3）新奥集团员工中燃气主业所需专业人才较少,下表为新奥集团员工专业分类标准：,新奥集团员工专业分类标准（续）：,新奥集团员工所学专业按业务板块分类统计表：,下表为新奥集团各产业板块员工专业共享情况： 表中数字为各类专业人才在新奥集团各产业板块中的分布比例。代表集团总部所需专业； 代表燃气板块所需专业；代表工业板块所需专业； 代表地产板块所需专业；代
8、表旅游酒店板块所需专业； 代表运输公司所需专业,以下图表为新奥集团员工主要专业的分类统计情况：,下图为新奥集团主要专业的员工在各产业板块中的分布情况：,从以上图表的分析可以看出： 1）新奥集团燃气主业所必须的专业人才紧缺：在公司中管理类、财经类、信息类以及市场类、机电类、工程建筑类专业公用性大，此类专业人才的适应面广，而且财经类和机电类专业人才所占比例较大，分别达到了15.37%和12.9%。但是新奥集团燃气主业所必须的专业人才（工程建筑类和石化类专业）较少，仅占员工总人数的8.61%，不足以支持集团突显燃气主业发展方针的实施。 2）新奥集团各类专业人员的利用比较合理：从新奥集团主要专业的人员
9、在不同产业板块的分布情况来看，工程建筑类和石化类专业人才在燃气板块中占很大比例，同样机电类专业人才和酒店旅游类专业人才分别在工业板块和酒店旅游板块中也都有很高的份额，表明表明新奥集团各类专业人才的使用有利于员工发挥个人专长，可以学有所用、学以至用。,（4）新奥集团员工本地化目标不明确,新奥集团各分公司所在地与员工本地化人数统计情况：,新奥集团各产业板块员工本地化统计情况：,由新奥集团员工本地化统计情况表明员工的本地化方针在无锡山明水秀大酒店和山东诸城新奥燃气公司贯彻的比较理想，分别达到97.4%和93.83%，而在青岛新奥燃气公司与青岛新城燃气公司员工本地化仅有45.76%和39.29%。在集
10、团各产业板块中，旅游酒店板块和工业板块员工本地化比例较大，分别为92.2%和81.5%，而集团总部本地化员工比例仅为43.2%，其次为地产板块和燃气板块，分别为62.7%和66.3%。新奥集团员工本地化比例为73%。总体看来，新奥集团没有明确的员工本地化目标，各板块、各公司间也没有清晰的员工本地化标准，本地化原则在公司选人、用人过程中贯彻的不到位。,（5）大量新员工的加盟对新奥企业文化造成了一定的冲击，同时导致了员工离职率的上升。,以下图表是新奥集团员工司龄统计、分布情况：,从新奥集团员工司龄统计情况可以看出，公司经过初创期的原始资本积累（19891995年，1993年涉足燃气行业）和探索期的
11、主营业务明晰（19961998年，确定以燃气利用为主的能源利用领域），到目前发展期的公司迅速壮大（1999 ，立足清洁能源利用领域，形成燃气、太阳能、房地产和旅游酒店业四大产业格局），公司的人数逐渐增加，尤其在近两年更是突飞猛进，员工人数达到了2756人（司龄在两年以内的员工占员工总数的78.1%）。大量新员工的加盟给公司带来了新的知识、新的技术，甚至新的思想。但是新员工人数的剧增也会带来一些负面影响，表现为：1）在一定程度上给公司企业文化造成了冲击：问卷调查表明员工中对新奥企业文化不认同的占调查样本总数的20%，这就要求公司在员工培训和企业文化建设方面进一步加强工作，以统一员工价值观念。2）
12、导致了员工离职率的上升：社会调查表明司龄在两年以内的员工离职率最高，而目前在新奥集团员工离职率也有上升的趋势，因此保持员工队伍的稳定是下一步人力资源工作的重点。,2、员工访谈、问卷分析 （1）访谈结果,此次对员工调查共收到调查问卷227份，其中一份无效，有效率为 99.55%。样本个人资料如下：,（2）问卷调查结果,A、员工调查结果（员工调查统计结果 ）,通过对员工调查问卷的分析，在调查的员工中，认为在公司里感觉非常 愉快和愉快的占到57%，而感到一般的占到36% 。对公司的前途看好和非 常看好的有88%人，说明公司对员工的吸引力是相当大的。对自己在公司的 前途看好和非常看好的有57%，员工现
13、在与进入公司时的企图心和积极性高 得很的只有19%，有32%的员工与 进入公司的积极性一样，有14%的人的积 极性和企图心有所下降。而影响员工企图心和积极性的最主要的因素他们认 为是发展因素，薪资因素和公司因素占的比例较大。员工对现行的薪资制度 没有一个人认为是非常合理的，只有25%的人认为合理，有22%的人认为不 合理，50%的人认为一般。如果其它公司付给员工更高的待遇，有10%的人 可能会辞职，有23%的人一定会辞职。员工最关心的是提高工作能力以及公 的前途和发展机会。员工对工作负荷有63%的人认为可以承受，有33%的认 为较重。79%的人认为认同新奥的企业文化，有15%的人理解但不认同。
14、,B、企业管理状况调查结果（企业管理状况调查统计报告 ）,企业管理状况调查结果中主要问题点汇总：,从员工访谈和调查问卷分析结果中可以看出： 员工看好公司发展前景：对公司前途看好和非常看好的占调查总人数的88%。 员工关系（同事间、上下级间）较好：企业状况调查问卷中员工纬度得分最高，为3.765分。 员工对新奥企业文化比较认同：有79%的员工认同新奥的企业文化，且“多数员工的行为方式同公司的主导文化是一致的（得分4.0909，离散度0.695）”。 员工的工作比较饱满：对工作负荷有63%的员工认为可以承受，有33%的员工认为较重，而中高层管理者大多认为“工作一天下来，经常感到非常疲倦（得分4.0
15、758，离散度0.9497）”但是，从调查中也可以看出新奥集团员工中也存在较多问题，具体表现为：,1）员工的职业发展计划不清晰，工作主动性、积极性差。目前新奥集团员工职级层面的划分比较粗，缺乏明确的员工职业生涯设计规划（见下图），不同类不同级别的员工不能明确自己的发展方向，不能将员工个人的发展与公司发展相结合，造成员工工作没有热情，主动性、积极性差，从而对员工士气造成了负面影响。在公司内老员工没有了以前那种“以厂为家”的创业激情，新员工更是感到没有精神寄托，主攻方向茫然，工作没有热情。在企业管理状况调查结果中也可以看出，员工的积极性和主动性不高（得分3.4308，离散度1.0454），员工忠诚
16、度（得分3.5，离散度1.0849）和归属感（得分3.3182，离散度1.116）也比较差。,初做者,有经验者,监督者,专家,管理者,高级专家,领导者,资深专家,1级,2级,3级,4级,5级,管理类,专业/技术类类,双重晋升制度示意图,2）员工之间的沟通不足由上到下的沟通不能起到应有的作用：新奥集团员工间的沟通主要集中在由上到下的命令传达式的垂直沟通，且由于集权式管理方式的存在，沟通大多只限于信息的传递，而缺乏面对面交流等促使信息被充分理解的过程。由下到上的沟通不足：主要表现在管理层对员工提出的意见和建议经常不能给予答复或做出反馈，员工参与公司决策与管理、发表自己见解的机会较少等诸多方面。水平
17、沟通不足：由于管理方面的原因，新奥员工处于“提高警惕、保卫自己”的反常工作氛围中，造成了各部门间以及部门内员工仅限于完成自己的本职工作，在工作中各方面通气少、协调难，导致了员工的协作精神和团队意识都比较差。,沟通渠道不足： 在公司内类似班组会、碰头会等沟通形式没有相关制度可循，类似走动式管理的沟通方式力度不够，起不到应有的作用。 员工间以情感为基础的交流较多，而表现出员工关系较好，但是基于工作的沟通较少，也在一定程度上影响了信息传递与理解的有效性和准确性。,三、新奥集团员工管理改进方向,进一步优化员工素质结构以支持新奥集团高速发展新奥集团近几年的高速发展得益于公司战略定位的科学性和以企业家为首
18、的拼搏敬业的员工群体，但是为了支撑企业的进一步发展要求员工队伍具有合理的素质结构。企业要在员工年轻化进程中加强人力资源规划，确保公司高速发展所需的年轻的充满创业激情的员工队伍；在员工知识化进程中注重引进公司主业发展所必须的高素质专业人才；在员工本地化进程中明确本地化目标，同时加强员工培训和企业文化建设以增强员工的忠诚度和归属感、保持员工队伍稳定。,进一步明晰员工职业发展规划以提高企业的凝聚力“ 上下同欲者胜”，只有企业的发展目标与员工个人的发展目标相一致时，员工才能为此而付出努力，企业凝聚力才能得以提高，从而“实现员工与企业的共同成长”。在公司加强人力资源规划、明晰员工职业生涯发展通道的同时，
19、还应在员工培训和企业文化建设方面着力营造积极向上的工作氛围以提高员工士气、激发工作热情。,进一步加强工作沟通以加强员工团体战斗力工作沟通应在现有由上到下垂直式沟通基础上加强信息理解层面的交流，并且注重开展由下到上的沟通，提倡管理干部广泛听取下级员工的意见和建议、及时了解员工对他们的工作、同事和组织的总体感觉，以利于管理工作的改进。在员工现有的情感交流基础上加强部门间及部门内工作、流程层面的沟通，以提高工作效率、增强员工的团队意识和协作精神。在现有沟通渠道基础上，适当拓展员工间的交流方式，并使一些正式、有效的沟通形式制度化，同时使一些非正式的沟通形式（如走动式管理）深入人心，起到应有的作用，以此
20、来保证员工间沟通渠道的畅通。,人力资源体系建设思路,一兼并和收购中的人力资源问题 二新奥面临的人力资源问题 三新奥面临的人力资源管理问题 四新奥未来人力资源管理体系的战略选择 五新奥未来人力资源业务运作模式 六新奥人力资源管理体系设计项目安排,有关并购的重要描述 并购活动日趋频繁 大多数的并购活动都没有实现既定的目标 大部分的成功/失败案例都与人力资源问题有关,并购活动日趋频繁,只有少数并购活动取得了彻底的成功,只有少数并购活动取得了彻底的成功,成败在于并购中的人力资源问题,企业并购活动中的10大陷阱 10大陷阱对并购活动产生的负面影响的降序排列 1. 文化不相容 2. 预算管理乏力 3. 无
21、力实施变革 4. 不存在或高估协同效应 5. 缺乏对可预见事情的感知能力 6. 管理风格冲突 7. 过高的并购成本 8. 不健康的并购目标/动机 9. 资产变现或清算不够或过多 10. 市场运行机制不相容 资料来源：美国国际大学企业研究局）,成败在于并购中的人力资源问题,1. 难以维持财务业绩 2. 生产率的损失 3. 文化不相容 4. 关键人才的流失 5. 管理风格冲突 6. 无力管理或实施变革 7. 决策制定缓慢 8. 关键工作的人员配备不当 9. 沟通不畅 10. 就并购完成后企业的发展方向难以达成一致的 意见，或是无力实施新的经营运作模式 （资料来源：有效运作企业并购人力资源的战略意义
22、）,并购背后的理论与协同效应！,何谓协同？ NPV(公司A)A公司的市场价值 NPV(公司B)B公司的市场价值 在此： 市场价值意指投资者（市场）对企业未来全部现金流量在当 前时刻的折现的净现值（NPV）。何谓协同？ NPV（合并公司）NPV(A)+NPV(B) 举例：康柏的净现值（NPV） 惠普的净现值（NPV）,示例,公司A1000万美圆公司B1000万美圆 A公司向B公司开价1100万美圆 这一并购活动可能的结果是什么？ 结果1：无协同效应 公司A的价值降为900万美圆， 因此，合并后的公司的总价值为2000万美圆。 结果2：产生了一定的协同效应，风险发生转移 公司A的价值仍然为1000
23、万美圆，因此，合 并后的公司的价值为2100万美圆，但协同 效应所产生100万美圆受益为B公司的股东 所获取。,结果3：协同效应显著，受益共享 公司A的价值增至1100万美圆，合并 后的公司的价值为2200万美圆。 结果4：消极协同 公司A的价值降至800万美圆，因 此，合并后的公司的价值为1900 万美圆。,新奥集团在新的经营战略框架下面临的一系列人力资源问题：,（近期目标2001-2005年） 抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃气运营商。 掌握领先技术，争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机械设备供应商。 有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化
24、运作模式，建设样板城镇，成为国内有影响力的、与公用事业配套的房地产开发商。 利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。 密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。 建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人才队伍。 利用3%5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机会。,新奥人力资源现状与问题,新奥改善人力资源状况的基本政策取向,新奥人力资源管理现状与问题,我们已经做的根据访谈、问卷与资料分析的结论，新奥目前人力资源管理系统的各个 功能板块是基本完整的。人力资源管理体系的架构
25、已经基本搭建起来。,我们没有做的新奥的人力资源管理系统功能齐备，但同样患了“系统病”，正是人力资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。 就目前已有的功能板块而言，无论是绩效考核、薪酬管理、培训开发还是晋升异动，都不能满足员工分层分类的管理要求，并且各板块是功能区割的，人力资源管理系统失效。 人力资源管理基础薄弱，未能实现对员工进行分层分类管理，未能建立起分层分类的员工管理标准，未能为员工职业化进程提供足够上升空间。 人力资源管理信息未能实现有效共享，使得各个功能板块成为“信息孤岛”，不能形成有效的协同运作。 人资部门尚无法摆脱日常琐碎的人事管理事务，是“救火队员”而不
26、是“教练员”，是“事务员”而不是“政策制定者”。, 从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。从权力中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式的权力中心式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。从责任不明转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确
27、，计划性不强，日常管理较为细致严格，而战略性、前瞻性管理较为缺乏，职业化水平不高。未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上调整，实现人力资源管理的存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。,人力资源管理体制调整目标,人力资源部门 调整定位,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对研究院人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。,直线管理人员 承担应有职责,现有直线职能管理体制下，各级管理者是人力资源
28、管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层转换意识 和行为,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,人资管理人员 提高专业化水平,人员专业化是人力资源职能部门更好实现管理功能，提升价值的基础。 应具备的一般能力和素质：管理能力、信息处理能力、沟通能力、分析和解决问题的能力、计算机应用技能；组织意识，归纳思维、收集信息、
29、关系建立、服务精神、人际理解能力、亲和力 。 应具备的专业素质：精通所从事业务的理论与技术。,未来人力资源管理模式转变路径,新奥未来人力资源管理体系的战略选择, 基于年功文化的人力资源管理体系 基于职务文化的人力资源管理体系 基于能力文化的人力资源管理体系,新奥集团选择基于能力文化的人力资源体系理由：,（人本理念） 新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。 新奥视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心技能与专长。 新奥坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人，使员工始终处于激活状态。 （人力资源目标） 建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能
30、、高度团结与协作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。 通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的要求展开竞争。,（人力资源管理机制） 新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的人力资源管理体系。 新奥视员工为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。 （人力资源管理责任） 新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。 人力资源管理部门负责贯彻新奥人力
31、资源政策与制度。要实现员工队伍的职业化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。 选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。职位的权力并不表示领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。 员工要承担自我开发与自我管理的责任。,（用人政策） 以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。 尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。遵循“贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下”的原则，不拘一格选拔人才。 开
32、设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力 获得发展。人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。 人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同样的错误。 引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教师制。新进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取“小步快跑、梯级递进”的晋升方式。 建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过。骄傲自满、不思进取、碌碌无为的员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。,人力资源管理体系设计的几个基本命题,注：1、价值为企业的社会价值（商品、货币、利润等）与社会地位（声誉、形象、品牌等）； 2、价值分配的资源有：发展机会、职权、工资、奖
33、金、福利、股权、荣誉等等。,公司绩效 大幅度提高,公司绩效 降 低,公司绩效 有所提高,公司绩效 无明显变化,高,低,高,低,员工努力方向 与企业目标一致性,员工工作努力程度,企业发展与绩效管理的关系,新奥人力资源管理模式转变方向, 从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再
34、只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。从经验式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。 通过以上转变，实现人力资源管理的存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。,新奥人力资源管理体系中的框架与基础,人力资源开发与利用效率评价系统,新奥未来人力资源管理业务运作模式,人力资源规划运作模式,企业人力资源规划模型,基于能力文化的人力资源管理制度体系
35、及业务关系,各业务板块的功能与协同运作,上岗培训,职位管理,晋级培训,职位实习,工资晋等,调职留职,二级职员,二级资格评价,绩效考核,任职培训,任职资格,绩效管理,薪酬,达到晋升要求,积分达到晋升要求,人力资源规划,培训,定职,工资定等,绩效考核,一级资格评价,一级职员,转职种培训考试,转职种定级,职位竞聘,工资定等,职位竞聘,绩效考核,任职培训,工资晋等,调职留职,管理定级,管理资格评价,定编方案,人员补充计划,任职资格 晋升计划,职位晋升 调整计划,员工退休 解聘计划,退休 解聘,待遇确定,绩效考核,人力资源规划报告,通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现新奥集团员工从进入到离开的有序与
36、有效。,基于能力薪酬体系的愿景,转职种资格评价,职类、职层的划分, 基于能力文化的企业与员工关系,新奥集团薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。,新奥燃气控股（产业）集团职种表,新奥能源装备（产业）集团职种表,员工能力的提升要通过职业发展来体现,未来人力资源管理模式转变路径,人力资源规划系统,一、什么是人力资源规划 二、人力资源规划的流程及内容 三、新奥人力资源规划的重点 四、新奥人力资源规划重点的解决思路,企业人力资源规划的对象是谁？,通过制订规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点
37、，从事使组织与个人双方获得最大的长期利益的工作。Vetter （1967年） 从广义上看，这是一个预见未来企业环境与组织模 式，进而考虑这种环境下的人力需求问题。开始粗略的描述这种需求，然后进一步确定学科、技能及资格，以及具体需求的时间。在考虑了影响组织中每个单位的人力目标的内部、外部因素后，制订切实可行的人力资源招募与开发计划。White（1970年） 企业预测其未来的人力需求，预测其内部人力资 源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距。 由规划导致招募、选拔和安置新雇员的方案，雇员培 训与开发方案，以及预测必要的人员晋升与调动。Burack & Walker (1972年),广义的人力
38、资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测以及相应的准备。,问题一：您认为新奥为什么要建立人力资源规划系统？ （1）为什么中国很多企业都没有人力资源规划系统，它照样存活，而且发展的很好？ （2）人力资源规划的作用或目的是什么？ （1）为什么中国很多企业都没有人力资源规划系统，它照样存活，而且发展的很好？ 经济环境的变化 企业自身的发展 人力资源规划的很多实际工作是一直在进行的，但不系统。 人力资源规划本身不完善（人力资源规划与其
39、他系统的接口不明）人力资源规划是管理者通过对现实所存在问题的思考，依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充，提高人力资源的系统效率，以使组织获取和保持竞争优势的过程。具体而言，人力资源规划是一个制订管理体制调整计划、人员调配补充计划、素质提升计划、退休解聘计划的不断循环的过程。,人力资源规划系统,（2）人力资源规划的目的和作用是什么？ 适应组织发展趋势保障人力资源供给挖掘组织潜能合理运用人力资源统筹规划实现有针对性的人才资源储备查找系统弊端实现人力资源系统的低成本高效率的运作.,问题二：你认为应当如何做人力资源规划？ （1）人力资源规划的步骤或流程、主要内容是什么？ （2）在实施
40、过程中可能遇到哪些问题？,（1）人力资源规划的流程及主要内容,人力资源 需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升 计划,退休解聘 计划,人力资源 供给分析,环境,战略,人力资源 总规划,人力资源 总量目标,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源 盘点,基于能力的人力资源管理规划体系设计,人力资源结 构优化目标,人力资源素 质提升目标,人力资源规划的主要工作： 供给分析:依据战略进行内部人力资源盘点需求分析: 提出人力资源总量目标员工总数确定模型或员工的定岗定编 结构优化目标企业的发展阶段与战略、组织结构的演变 素质提升目标任职资格标准（战略、技术水
41、平） 供求平衡：制订人员调配补充、素质提升、退休解聘等计划,（2）实施过程中可能遇到哪些问题？,1、人力资源规划掉入数字化陷阱现实情况是复杂多变 任何数学模型的推导都是基于历史数据的企业现有的历史数据存在三个问题： 保存不规范，每年数据统计口径不统一 数据缺失现象严重 不可信 2、人力资源规划在低层徘徊 技术层面:各种定性和定量的人力资源规划技术。 制度层面，一方面是指将人力资源规划制度化，另一方面是指制定、调整有关人力资源管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系，从而保证人力资源管理的顺利进行。 3、人力资源规划职责不明人力资源规划也是各层管理者的责任。人力资源规划需要依
42、据人力资源战略制订管理体制调整、人员补充调配、素质提升、退休解聘等计划，而这些计划中除了管理体制调整是由人力资源部门负责外，其他计划都是在各部门的负责人制订本部门的人员调配补充、素质提升、退休解聘等计划的基础上层层汇总到人力资源部门，再由人力资源管理者分析、制订出来的，而非人力资源管理者凭空创造出来的。,（2）实施过程中可能遇到哪些问题？,人力资源规划的承担者,（2）实施过程中可能遇到哪些问题？, 人力资源规划的承担者 人力资源规划应有健全的专职单位来推动，可考虑下列几种方式： （1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2）由企划部门与人事部门协同负责。 （3）由各单位人员组成任务小组负责
43、。 在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。,（2）实施过程中可能遇到哪些问题？,4、人力资源规划与战略脱节,问题三：新奥燃气成员企业的人力资源规划如何做？ 它迫切需要解决的规划问题是什么？ 新奥燃气的战略目标 近期目标（2001年2005年） 抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃气运营商。2005年覆盖城市50个以上，覆盖人口2400万。 中期目标（2006年2010年） 实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户的保有量（包括已有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气产业进入大规模经营收益和稳定
44、发展阶段。 远期目标（2011年2030年） 树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌。 新奥目前处在一个快速增长的阶段。作为新奥集团的主要板块，新奥燃气在未来的几年中将是处在一个“跑马圈地”的过程之中。在这种背景之下，新奥人力资源规划问题的核心在于人力资源需求预测的问题，即通过建立合理的动态的定编模型来解决这种快速扩张过程中的人力资源配置问题，防止过渡膨胀和结构失衡。,问题四：如何进行数量规划与结构规划？假如让你设计一家成员企业的数量规划与结构规 划，你会如何进行？ （1）数量规划：员工总量规划 （2）结构规划：高层、中层、基层员工的数量规划,问题五：企业的员工总量如何确定
45、？ （1）燃气成员企业的员工总量如何确定？ 总量控制模型公式的建立,问题五：企业的员工总量如何确定？ （2）新奥集团总部和燃气集团总部的员工总量如何确定？ 总部是职能管理部门,工作量难以量化 总部属于辅助业务流程，不直接创造利润,人力资源规划流程及说明,1.新奥人力资源规划项目目标与基本问题 2.人力资源数量规划思路与展开 3.职位说明书编写思路与展开 4.任职资格等级标准编写思路与展开,人力资源管理的意义, 从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、
46、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。从权力中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式的权力中心式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。从责任不明转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，计划性不强，日常管理较为细致严格，而战略性、前瞻性管理较为缺乏，职业化水平不高。未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上调整，实现人力资源管理的
47、存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。,新奥集团人力资源管理目标,新奥集团人力资源管理目标分,目标一：构建科学、战略导向的人力资源管理体系。,目标二：合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施。,人力资源规划的意义, 人力资源规划：预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。规划的意义 （一） 规划人力发展 （二） 合理使用人才 （三） 满足战略需求 （四） 降低用人成本,广义人力资源规划人力资源战略,新奥集团人力资源规划项目总流程,人力资源数量规划基本思路,基本前提 1、新奥集团（燃气）未来35年的
48、经营重点在于抢滩布点，占领市场先机； 2、十余埠外子（分）公司的建立，新奥积累了丰富的市场开拓与经营经验，形成一定经营模式； 3、组织结构的基本到位，集团总部与燃气总部定位较为明确，形成一定管理模式。基本原则 1、依据企业发展阶段配置人力资源； 2、依据业务发展目标确定主价值链人员需求； 3、依据主价值链人员确定辅助人员需求； 4、依据战略目标确定人力资源总量需求； 5、依据管理模式确定总部管理人员需求,人力资源规划的实施,人力资源战略规划的执行过程是一个学习与反馈的过程，人力资源部和各级 管理者应根据不断变化的外部环境，不断的修正、完善预测模型,从而建立适合本 企业的预测模型。,从职位说明书
49、谈组织的规范性与灵活性,一、为什么要有职位说明书？ 二、如何设置职位、确定职责？ 三、组织如何兼顾规范与灵活？ 四、如何利用职位说明书 这一管理工具？,案例1：工程质量由谁负责？ 目前新奥集团直接承担工程责任的职位有： 1、现场管理员 2、项目经理 3、工程部（副）主任 4、技术质量安全部质量检验（管理）员 5、（副）总经理 谁对工程质量负责最直接的责任其它职位分别承担什么责任？,插入的话题： 项目经理制的初衷与实际初衷：实行项目责任制实际：项目经理制实施效果并不理想，成为变相的“小主任”或“大现场管理员”。 原因：1. 职位本身的发展规律； 2. 以行政管理方式处理专业管理问题； 3. 权责不到位，不对等； 4. 工程管理的规范性不够,假设各职位均存在理由充分，则承担责任必定不同。那么，各职位职责有什么不同？,
