1、新奥培训体系介绍,主讲人：荆小娟 2003年02月10日 河北廊坊,和君创业企业管理顾问有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.,目 录,第一部分、新奥集团培训体系介绍 人力资源管理机制中的培训体系 培训体系的框架与技术第二部分、新奥管理者的培养,新奥人力资源管理机制全貌,作为员工，你该如何感受这套机制？,作为管理者，你该如何看待这套机制？,新奥推行目前这套人力资源管理机制的意义 是我们面对日益激烈的外部市场竞争所必须做 出的回应，是我们系统认识与提升企业核心竞争 力的有效切入点“人”的管理；通过这套人力资源机制， 使新奥经营人才，视人为企业
2、的重要“资本”的理念（企业纲领）得以贯彻并深入人心； 帮助员工掌握适合企业发展需要的核心专长与技能。,新奥明天的人力资源管理机制,培训体系在这套机制中的地位与作用 培训体系是这套基于能力的人力资源管理机制中的一个“动点”； 只有通过对任职资格体系与绩效管理体系等等的支持才能体现培训的价值。 培训体系是我们在新奥获得高绩效并因此实现自我价值的“加油站”！,新奥明天的人力资源机制任职资格体系,任职资格体系是这套人力资源机制的基础，也是培训体系有效运作的依据！ 通过任职资格体系帮助员工规划职业发展通道，界定职业发展的游戏规则，通过员工的能力提升认定员工的价值与贡献。,任职资格体系的核心内容 从3级至
3、资深级所界定的知识、技能与行为标准。这些知识与技能要求是我们实现职业发展的基本条件；行为标准说明的是我们如何正确并有效地工作，界定的是一个职类职种中工作的人所共同遵循的游戏规则。任职资格的管理 定期对员工 是否晋级进行评价。,新奥明天的人力资源机制任职资格体系,新奥明天的人力资源机制任职资格体系,思考1：任职资格体系与培训体系的接口关系在哪里？培训工作开展的基点是什么？思考2：作为员工，你应如何看待任职资格体系？思考3：作为管理者，你应如何发挥角色，乃至对培训体系提供支持与要求？,绩效管理体系是这套人力资源机制的中枢！ 通过绩效管理体系，能够帮助期望获得职业发展的员工持续不断地检验自身的实力，
4、及时纠偏，同时也是认定员工对企业的贡献，并因此给予回报的唯一依据。 绩效管理体系的核心：由KPI与构成的绩效监控体系；绩效管理循环 通过考核、沟通、反馈在内的一整套流程，肯定 员工的努力与业绩，发现与改进不足。,新奥明天的人力资源机制绩效管理体系,新奥明天的人力资源机制绩效管理体系,思考1：绩效管理体系与任职资格体系的接口关系在哪里?思考2：绩效管理体系与培训体系的接口关系在哪里？培训工作开展的最终落脚点是什么？思考3：作为员工，你应如何看待绩效管理体系？思考4：作为管理者，你应如何发挥角色，乃至对培训体系提供支持与要求？,新奥明天的人力资源机制培训体系,在每个职业通道上还设置了一系列加油站，
5、为所有期望获得职业发展的员工提供充足的养料培训体系的基本功能定位； 这些“加油站”一方面成为获得高绩效的能量补给来源；另一方面也是获得任职资格晋升的依据与凭证。 最终养料补给的有效性是依据员工在跑道 上“跑得怎么样”，即绩效来体现的。,绩效管理体系、任职资格体系、培训体系的接口关系,思考1：绩效管理体系、任职资格体系与培训体系的应该如何联动？培训工作的价值如何体现？思考2：作为员工，你应如何看待这三个体系？思考3：作为管理者，你应如何发挥角色，在绩效管理与改进以及任职资格晋升过程中，寻找培训的切入点，并对培训提供支持、参与与承诺？,人力资源管理机制的有效联动,目 录,第一部分、新奥集团培训体系
6、介绍 人力资源管理机制中的培训体系 培训体系的框架与技术第二部分、新奥管理者的培养,培训系统全貌,目标是指导一切行动的出发点。,制度是为开展一系列培训工作所界定的统一的游戏规则。,资源是开展培训工作的前提条件，决定了培训的内容、效果等。,是培训工作的主流程，也是培训工作产生价值、发挥效用的核心环节。,培训计划的制订,培训计划的制订,培训计划制订的基本思路 ,培训计划的制订,绩效考核结果 A、B、C、D、E,KPI1,KPI2,KPI3,KPI n,培训需求,举例：,培 训 计 划,培训效果的评估,培训效果评估的流程,培训结束时,学员对课程的满意度 通过问卷等形式,对课程的满意度；对教师的满意度
7、；对教案的满意度；对教务的满意度；对培训的建议。,培训结束后,学员对课程内容的掌握程度 通过任职资格认证考试的形式,对课程知识的掌握程度；对技能的掌握程度。,学员通过课程获得的竞争能力 通过持证竞聘上岗的形式,受训后持证上岗率（上岗数/培训人数）内部员工持证上岗与外部新进上岗比率（内部/外部）,培训结束后下一个考核期,学员对课程内容的应用能力 通过绩效考核的形式,当期绩效考核结果（参加培训后）绩效考核结果比较（绩效改进点与培训的关系）,2003年配合人力资源系统全面推进需启动的评估内容,2004年开始逐步推进落实到位,课程体系的基本框架,课程体系 1）基于对各职层人员管理责任的描述，员工的职业
8、能力主要包括业务管理能力、人员管理能力以及自我管理能力三个方面；2）课程体系本身是一个开放的系统，使不断整合外部优良资源，持续更新与完善的系统。,课程体系的基本框架,基于任职资格评价体系所构建的课程体系将主要涉及到公共课程以及与各职类职种工作内容相关的基础知识、专业知识课程与相关技能课程。,课程体系的基本框架,职类职种,同一职种课程体系学分管理示例,课程体系的设计思路,课程体系与任职资格等级标准的对应关系,课程体系的设计思路,职类（职种）课程： 作为业务管理模块，通过掌握本职类基础知识、本职种专业知识与跨职种知识的深度、广度体现不同任职资格等级之间的差异性。,师资的培养,关于师资培养与管理的三
9、条政策1）在座各位的责任。2）讲师的资格标准与职业生涯规划；3）关于企业送外的学历培训 与其他外培项目与师资培养。,培训体系的框架与技术,我们现在要怎么做？,培训项目落地的整体考虑？需要管理者提供什么资源与支持？“做”的程序与方法。,目 录,第一部分、新奥集团培训体系介绍 人力资源管理机制中的培训体系 培训体系的框架与技术第二部分、新奥管理者的培养,管理者的培养,管理者培养,新奥管理者培养的三种方式之一：导师制,导师制（传帮带）,实施导师制的优劣；导师的职责；导师的管理选拔、任免、考核与激励；导师制的组织与实现方式。,管理者培养,新奥管理者培养的三种方式之一：轮职制,轮职制（与管理者的晋升调配相结合）,轮职制的优劣；轮职的原则；轮职的管理与程序。,管理者培养,新奥管理者培养的三种方式之一：集中培训。,集中培训（ MBA、其他专题、送外）,集中培训的组织：1）MBA培训；2）专题培训；3）送外培训+ 学费补偿计划。,管理者培养,我们现在要怎么做？,我们如何身体力行？需要集团提供什么资源与支持？“做”的程序与方法。,培训到此结束！ 谢谢！,
