1、,安瑞科集团组织发展研究报告(汇报版),(河北廊坊，2003年08月16日),和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,本报告定位 抛砖引玉。引发对安瑞科集团战略规划与组织发展思考； 思路沟通。在基本思路上达成共识，确定今后项目方向。,目 录,和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,安瑞科集团组织主要问题与项目思路 安瑞科集团战略及实施路径分析 安瑞科集团组织演变分析,新奥集团,成员企业,安瑞科集团,1.1 安瑞科集团现有组织结构,总经理,石
2、化机,总经理助理,综合管理部,董事长,策略委员会,督查委员会,执行委员会,人本中心,信息中心,财经中心,文化行政中心,蚌压,集成公司,新奥国际,设备公司,安瑞科集团组织主要问题：1-治理结构不明晰，与集团之间关系不明确；2- 未形成完整的经营班子，决策层上移，由集团决策层代行其职责； 3- 专业集团层面管理职能缺位，形成集团职能部门代管模式；4- 成员企业间缺乏必要的逻辑关系，未形成基本的产业价值链；5- 成员企业内部资源分配不合理，权责不明，流程不清，组织运行效率不高。,新奥集团为代表大股东利益的投资中心，现阶段承担职能管理；石化机、蚌压等为新奥集团投资企业；而安瑞科集团在法律上不具有地位，
3、类似新奥集团派出机构，负责某一领域的职能管理。,将成员企业视为相对独立运行的子公司，可以看到，石化机、蚌压组织结构仍是传统生产型企业的直线职能制。两个企业都明确了以销定产的基本思路，但研产销供之间仍矛盾重重，组织整体效率不高。,安瑞科集团不仅决策上移，而且职能管理也由集团总部职能部门代管。一方面使得集团总部功能无法真正到位，另一方面也使得安瑞科集团总部失去了存在的意义。,1.治理结构不明晰，与集团之间关系不明确。,4.成员企业间缺乏必要的逻辑关系，未形成基本的产业价值链。,3.专业集团层面管理职能缺位，形成集团职能部门代管模式。,由于定位不明确，安瑞科集团未真正成为一级管理机构，决策层上移，由
4、集团决策层代理。既分散集团总部精力，又不利于专业化管理。,2.未形成完整的经营班子，决策层上移，由集团决策层代行其职责。,1. 2 安瑞科集团现有组织主要问题,5.成员企业内部资源分配不合理，权责不明，流程不清，组织运行效率不高。,燃机是一新兴行业，其产业价值链尚未明晰。而安瑞科目前仅拥有石化机、蚌压和设备公司3个生产型企业，只是几个散点，并未形成必要的逻辑关系。,1.3 组织项目思路与进展,集团层面 应解决思路问题,1-安瑞科集团的存在价值与理由是什么？ 2-针对安瑞科集团战略，其组织发展的方向与目标是什么？ 3-如何实现安瑞科集团组织发展目标，应做哪些调整，应做哪些准备？ 4-战略与组织演
5、进过程中可能存在哪些变数？针对这些变数，组织发展具有哪些可能路径，应采取哪些相应对策？,成员企业层面 应解决效率问题,1-各成员企业的基本定位是什么，分别在安瑞科集团中充当什么角色？ 2-根据其定位，成员企业应采取什么样的组织战略，选择什么样的发展路径？ 3-在安瑞科集团整体发展战略的前提下，其管理模式是什么？集团与成员企业的关系如何？ 4-既定管理模式下，如何明确成员企业及其内部权责，规范组织，提高效率？,项目思路,解决问题,进展情况,安瑞科集团组织发展研究报告已完成基本思路构想、资料收集与初期成稿。 下阶段明确安瑞科集团战略规划和组织发展战略后，确定其组织变革思路与方向。,已完成对石化机与
6、蚌压组织结构的确认与调整； 各部门职责梳理正在逐步完善； 石化机已梳理出管理事项第一稿，蚌压也将于近日完成。,集团组织发展研究,8.10-9.10,8.20-8.21 安瑞科集团组织发展研究报告初稿提交与讨论；8.21-8.31 安瑞科集团组织发展研究报告讨论与修订； 9.1-9.10 根据安瑞科集团组织发展研究报告确定安瑞科集团组织调整方案，明确专业集团、成员企业定位；专业集团职能部门设置及职能等。,石化机、蚌压各部门职能定位；石化机、蚌压职位说明书的修订；石化机、蚌压权限分配表的编写与讨论修订； 设备公司、新奥国际、集成公司部门职能定位及权限划分。 (注：按合同此阶段和君创业以石化机为试点
7、，提供思路与方法。),成员企业组织规范,8.10-9.10,1.4 下步工作安排,目 录,和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,安瑞科集团组织主要问题与项目思路 安瑞科集团战略及实施路径分析 安瑞科集团组织演变分析,安瑞科集团的战略路径 要实现以上战略目标，必须整合燃机产业价值链，能够提供个性化的集成服务和优质关键产品。 价值链不是拼凑形成，而是基于企业战略目标与运营模式整合而成，而掌握整合产业价值链必须掌握产业制高点。不掌握制高点不具有战略意义，只能被整合。,安瑞科集团的战略目标： 以集成为核心，以制造为基础，建
8、立燃气工程技术服务平台，成为燃机行业的领导者！,2.1 安瑞科集团战略实施路径,聚焦战略分析燃机产业价值链，确定其关键环节与步骤，直接掌控产业制高点，完成以点带面整合价值链的过程。,差异化战略整合产业内某一环节或产品，如掌控燃机行业工程管理资源，或压缩机制造资源，形成相对垄断，再进而整合整个产业。,低成本扩张战略通过收购兼并，整合行业内低端资源，形成规模，从而获得整合整体产业的位势。,精通行业规律的人力资源,企业的核心竞争力越来越转向人力资源的竞争，对于初涉工业的安瑞科集团来说，战略目标能否实现根本上取决于精通行业规律的人力资源的获得。不仅包括优秀的管理人才，还包括技术人员、熟练技术工人等。
9、与燃气相比，燃机的核心人力资源范围更广，需求更强。,雄厚的资金优势,工业行业属于资本密集型产业，本身资金需求就很大；获得产业位势，整合产业价值链则是在资本运作的基础上最终完成的，更是对资金优势的直接要求。 如何构建资本平台，完成以上战略目标，是安瑞科需要思考的问题。,企业家的胆识、信心和决心,机械制造业投入大、利润率薄；进入燃机意味着新奥经营方向的丰富与转变；从燃气转向工业，也要求在管理风格上从粗放型向精细化转变；在机械制造行业获得位势需要长期不懈的努力与积累 所有这些都需要企业家对该行业抱有极大信心，持之以恒。,了解客户开拓市场的能力,未来掌握客户与市场将成为行业中的领先者。新奥在这方面具有
10、优势，不仅有燃气集团(燃气运营商)日益庞大的内部市场，而且获得了政府资源、企业信誉，并且熟悉了燃气开发的运作规律。 未来安瑞科应充分利用并发挥这些优势，与燃气集团资源共享、并驾齐驱。,2.2 安瑞科集团战略实施条件,2.3 安瑞科集团战略与现实的差距,新兴不一的产业属性：各企业的产业属性存在差异性。 不统一明晰的产权属性：新奥集团-安瑞科集团-成员企业还未形成法律意义上的母子公司纽带；各成员企业的具体产权结构没有统一安排。 分散的空间属性：管理、沟通及关系协调等难度较大。“发展不清晰的市场地位：成员企业间并未形成合力，各企业核心能力也未培育出。 需要规范的内部管理关系：沟通无效，信息传递失真；
11、资源分配不合理，权责不明，流程不清，组织运行效率不高。,安瑞科集团以集成为核心，以制造为基础，旨在成为国内燃气机械行业的开拓者与领导者。 安瑞科以市场需求为导向，致力于为燃气运营商提供个性化的集成服务与关键产品。 安瑞科将成为新奥集团的第二大品牌，形成集成服务于全国、制造面向全球的上市公司。-摘自安瑞科发展战略规划,一个清楚，两个不清楚，一个不规范 一个清楚：燃机集团及所属成员企业都清楚所从事的行业是燃气及相关气体的机械行业； 两个不清楚：燃机集团及成员企业对实现战略的阶段性目标和实现过程不清楚； 一个不规范：集团和成员企业的制度运作和执行不规范。,2.4 安瑞科集团战略实施SWOT分析(一)
12、,2.4 安瑞科集团战略实施SWOT分析(二),2.4 安瑞科集团战略综述,安瑞科集团战略实施路径1、经营管理好现有成员企业，解决其基本生存与发展问题。2、集成产品，开拓市场，为客户提供系统解决方案。3、伺机寻找燃气机械制造领域机会，通过并购重组丰富安瑞科集团经营范围与业务领域。4、在业务领域丰富的基础上，选择聚焦、低成本扩张或差异化战略，大规模产业整合。5、确定经营重点，取得行业位势，掌控资源，成为燃机行业的领导者。,安瑞科集团战略目标以集成为核心，以制造为基础，建立燃气工程技术服务平台，成为燃机行业的领导者！,安瑞科集团近期战略重点1、集团层面整合资源，根据需求搭建统一资源平台，实现资源共
13、享。2、构建资金平台。3、利用燃气集团优势，组建专业化并购重组队伍，主动出击寻找机会，逐步扩大经营领域。4、依托集团，加快工业领域专业人才及经营管理队伍的建设步伐，解决人力资源的瓶颈。5、规范成员企业运作模式，提高效率。,目 录,和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,安瑞科集团组织主要问题与项目思路 安瑞科集团战略及实施路径分析 安瑞科集团组织演变分析,阶段三：并购重组，扩大经营范围,此阶段实施产业发展与资本运作“两条腿走路”，应解决资金平台的搭建，并着手构建投资管理部，与其它职能管理并列，承担资本运作任务。 1、
14、安瑞科集团的上市应在此阶段完成； 2、成员企业的归口管理分别由投资管理部和经营管理部负责。,阶段二：集成产品，提供系统解决方案,此阶段在集团层面发育集成产品经营模式，应构建研发、营销二级平台： 1、集团一级研发、营销平台面向加气站等集成终端产品； 2、成员企业二级研发、营销平台面向本企业产品创新及生产工艺改进等。,阶段一：解决生存与基本发展,此阶段经营管理重点在各成员企业，应按如下原则考虑组织问题： 1、各成员企业相对独自运营，凡有利于企业当期发展的机会都应尝试； 2、除个别需要整合的职能提至集团外，其它职能应贴近成员企业实际； 3、集团组织架构呈现“头小脚重”。,阶段四：整合产业价值链，形成
15、核心竞争力,此阶段的经营重点在于运用资本运作形式，完成产业价值链的整合，形成安瑞科集团的核心竞争力。 1、此阶段将根据产业价值链的整合需求进行并购重组； 2、已并购企业将根据价值链整合需求进行业务重组，不符合产业需求的可转入投资管理部。,3.1 安瑞科集团组织发展基本思路,新奥集团,成员企业,安瑞科集团,3.2 安瑞科集团组织结构演变路径,总经理,董事长,策略委员会,督查委员会,执行委员会,人本中心,信息中心,财经中心,文化行政中心,人力资源部,财务部,经营管理部,办公室,营销中心,研发中心,投资管理中心,信息中心,副总经理,总经理助理,(2),(3),(6),(4),并购企业A,并购企业B,
16、(5),石化机,蚌压,设备公司,(1),(7),物资部,技术部,代理公司,(8),成员企业生存与基本发展问题。此阶段，安瑞科集团组织结构呈现出两头大、中间小状况。新奥集团代行其经营管理与决策职责；成员企业职能管理较为完备。该结构的适用条件是：(1)安瑞科集团成员企业之间逻辑联系不紧密，仍为单个散点；(2)成员企业数量有限；(3)成员企业之间经营与管理差异性较大。此组织结构的好处是：(1)充分利用管理与人力资源，节约管理成本；(2)基本职能贴近企业，有利于企业根据实际情况灵活掌握。此组织结构须注意：(1)避免集团多元化经营管理模式对安瑞科集团专业化管理造成的干扰；(2)成员企业发展应系统考虑，统
17、一筹划。,3.3 安瑞科集团组织设计基本思路(一),2. 安瑞科集团经营班子的搭建问题经营班子应在下列条件成立时搭建：(1)成员企业间经营管理协同关系日益明显；(2)集团层面统一决策事项增多；(3)部分管理职能提升至集团层面。经营班子满足以下条件，新奥集团则逐步授权，使其承担其专业集团内部决策和职能管理的各项权责：(1)经营班子的成熟程度；(2)职能管理提升与业务拓展的丰富程度。近期安瑞科集团可以各成员企业总经理(及其它负责人)为基础，搭建基本经营班子，协同解决成员企业共性问题，统一思考未来发展，初步构建起安瑞科集团的管理平台。,3. 针对组织发展阶段二，完成两个平台的搭建与信息共享。此阶段，
18、安瑞科集团经营重点在集成终端产品的研发与营销。组织结构与之配合，建立起两级研发与营销平台。该结构的适用条件是：(1)集成产品市场容量扩展迅速；(2)安瑞科集团力图通过集成产品构建集团整体运作模式与价值链；(3) 合适的人力资源。可做的调整是：(1)在现有集成公司基础上发育一级营销与研发平台，明确其职责定位；(2)明确石化机、蚌压等成员企业营销中心二级平台的定位；(3)确定现有综合管理部的两大职能，一是办公后勤管理，二是信息收集反馈。,3.3 安瑞科集团组织设计基本思路(二),4. 针对组织发展阶段三，组建投资管理中心(部)，实现资本运作与经营管理双轨运行。此阶段，一方面抓好成员企业的经营管理，
19、使其在解决基本生存的前提下沿着统一的步调发展，另一方面组织投资管理中心，利用“国退民进”的有利时机，主动出击寻找机会。该结构的适用条件是：(1)机械制造业“国退民进”现象大量出现；(2)安瑞科集团上市，解决了资金问题；(3)合适的人力资源。需注意的问题：(1)投资管理中心及其下属成员企业(指处于并购整合期的企业)应始终于安瑞科集团日常经营管理适度分离；(2)资本运作规律与经营不同，体现出的文化也不同，应给予适当的发展空间。,5. 在组织发展阶段三，成员企业按产业经营与资本运作分别由经营管理部门和投资管理部门管理。经营管理部门管理的成员企业应满足以下条件：(1)与燃气机械制造领域其它企业处于同一
20、价值链，可产生并增强系统合力；(2)并购时间较长，基本融入新奥文化，发展潜力较大。经营管理部门对其成员企业的管理沿用直线职能管理模式。投资管理部门管理的成员企业应满足以下条件：(1)业务较为复杂，与燃气机械制造领域其它企业不完全处于同一价值链，暂时无法增强系统合力；(2)尚处于并购初期，还需文化融合和管理提升；(3)业务剥离后经营领域与安瑞科集团战略不相吻合，需转让或重组。投资管理部门对其成员企业的管理采用并购企业整合的做法，即“输出一套班子，带去一套制度，形成一种文化”。投资管理部门管理的成员企业符合条件时，可转入经营管理部门统一管理；经营管理部门管理的成员企业符合条件时，也可转入投资管理部
21、门管理。,3.3 安瑞科集团组织设计基本思路(三),6. 集团职能管理应根据实际需求情况逐步到位。财务管理、人力资源管理、物资管理、技术管理等职能管理应在下列条件满足的前提下逐步从集团职能部门下放，从成员企业提升：(1)成员企业对此项职能有统一管理的需求，分散管理已成为成员企业发展的阻碍；(2)安瑞科集团此项职能管理逐步到位，管理水平日趋成熟。职能管理到位的原则：(1)实事求是。哪项职能管理存在统一需求就设置哪项，某项职能管理中一部分存在统一需求就只设置该部分；(2)一定阶段允许职能重叠，但不允许职能空缺。,3.3 安瑞科集团组织设计基本思路(四),7. 安瑞科集团治理结构的明确随着安瑞科集团职能管理的逐步到位，新奥集团代管责任全部下放，安瑞科集团与新奥集团的关系需重新确定，安瑞科集团的治理结构问题即提上日程。未来发展方向：新奥集团对安瑞科集团的管控将从目前的直接职能管理转为通过治理结构(董事会)实现间接管理。治理结构明确并到位的条件：(1)安瑞科集团基本实现制度化规范化管理；(2)职业经理人队伍成熟并完全承担责任；(3)内在约束激励机制实施到位。,8. 国外品牌代理问题可据此思路发展，寻找并掌握各种机会。未来应按独立公司模式运作。,谢谢！,
