新奥组织规划和君

1、二次汇报,绩效管理体系完善,阶段三,核心流程优化,9月14日第一阶段汇报,8月16日项目启动,中冶新奥管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,企业 战略,管理模式设计总体思路,集团战略明晰,集团总部定位,集分权设计,组织结构（部门和编制设置）,部门职责与岗位职责,制度及流程设计,绩效管理和薪酬激励,目录,房地产企业常见组织模式和经营模式 标竿企业研究 中冶新奥管控模式分析 中冶新奥组织结构方案,房地产企业发展阶段不同，公司组织结构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化,项目制组织结构,矩阵制多项目组织结构,区域中心制跨区域组织结构,事业部制多项目组织结构,案例：华润置地,案例：万科集团,案例：万通实业,初始发展阶段,高级发展阶段,按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种,又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目。

2、新奥集团员工任职资格编写新奥集团员工任职资格编写中国人力资源开发网简称:中人网 中国人力资源开发网简称:中人网 1.我们要做什么2.行为标准的开发3.资格标准的开发中国人力资源开发网简称:中人网 建立新奥任职资格评价制度的总体思路财务目标非。

3、做企业管理诊断项目形成的新奥集团企业管理研究报告之员工分报告。
本报告是基于员工基本情况（员工基本情况综合表）、调查问卷（新奥集团企业管理状况调查、员工调查问卷）、访谈记录以及现场观察进行分析的，剖析了新奥集团目前员工及员工管理方面的基本特征及存在问题，并指出了改进的方向，希望以此推动新奥集团员工建设，进而提升企业整体素质水平。
,一、新奥集团员工诊断前言,自2001年7月13日开始，和君创业研究咨询公司专家组赴新奥集团就公司企业管理现状进行了调研。
调研采取问卷、访谈、现场观察等形式进行，其中新奥集团企业管理状况问卷对新奥集团副主办级以上人员进行了调查。
问卷调查分析结果显示新奥集团员工纬度（同事关系、上下级关系）得分最高（见下表），表明公司员工关系比较融洽。
但是在对员工进行的访谈中，包括问卷调查分析结果中，显示公司中员工之间的沟通、员工的满意度以及员工的归属感、忠诚度等方面存在一些问题。
以下将对员工纬度各个层面展开进行分析。
,新奥集团企业管理状况调查统计得分：,二、新奥集团员工现状分析,1、员工基本情况分析2、员工访谈、问卷调查分析,1、员工基本情况分析（1）新奥集团。

4、新奥新奥集团集团人力资源人力资源规划规划流程及说明流程及说明2002年 08月 12日中国人力资源开发网简称 :中人网 目目录录1.新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题2.人力资源数量规划思路与展开人力资源数。

5、地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源。
企业信息化规划在时间上的跨度一般是三至五年。
每年要根据周围新的环境，企业新的发展，和技术上新的趋势等等因素对其作出调整和完善。
,项目界定,IT机制建设 IT机制是针对企业信息化的管理体系，是现代管理理念和信息化技术结合的产物，能够有效地解决或避免企业信息化过程中出现的问题。
IT机制建设是现代管理理念和信息化技术融合的过程。
通过借助传统的管理方法，从组织结构、岗位设置、职能划分、人员配置着手，调用组织资源合理地搭建一个职能性的管理框架；在把握信息化业务的特点和关键环节的基础上，规范业务流程和信息，同时建立相应的监督、考核、激励制度；从而形成完整的IT机制。
,目 录,咨询背景 咨询过程 项目咨询成果 常规规划示例 信息化规划常见问题 项目指导专家,诊断思路,咨询过程,综合诊断总体思路,评价组织的主要活动、目标和环境。
对组织有一个大概的了解，在进行更加详细的调查之前快速而有效地确认问题组织核心业务的目的 业务单元的设置 组织的整体战略地位以及业务单元的战略地位，研究竞争对手和SWOT分析 组织和业务单元的战略潜力 财务分析 产品寿。

6、机制？,新奥推行目前这套人力资源管理机制的意义 是我们面对日益激烈的外部市场竞争所必须做 出的回应，是我们系统认识与提升企业核心竞争 力的有效切入点“人”的管理；通过这套人力资源机制， 使新奥经营人才，视人为企业的重要“资本”的理念（企业纲领）得以贯彻并深入人心； 帮助员工掌握适合企业发展需要的核心专长与技能。
,新奥明天的人力资源管理机制,培训体系在这套机制中的地位与作用 培训体系是这套基于能力的人力资源管理机制中的一个“动点”； 只有通过对任职资格体系与绩效管理体系等等的支持才能体现培训的价值。
培训体系是我们在新奥获得高绩效并因此实现自我价值的“加油站”！,新奥明天的人力资源机制任职资格体系,任职资格体系是这套人力资源机制的基础，也是培训体系有效运作的依据！ 通过任职资格体系帮助员工规划职业发展通道，界定职业发展的游戏规则，通过员工的能力提升认定员工的价值与贡献。
,任职资格体系的核心内容 从3级至资深级所界定的知识、技能与行为标准。
这些知识与技能要求是我们实现职业发展的基本条件；行为标准说明的是我们如何正确并有效地工作，界定的是一个职类职种中工作的人所共同遵循的游戏规则。
任。

7、ESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,安瑞科集团组织主要问题与项目思路 安瑞科集团战略及实施路径分析 安瑞科集团组织演变分析,新奥集团,成员企业,安瑞科集团,1.1 安瑞科集团现有组织结构,总经理,石化机,总经理助理,综合管理部,董事长,策略委员会,督查委员会,执行委员会,人本中心,信息中心,财经中心,文化行政中心,蚌压,集成公司,新奥国际,设备公司,安瑞科集团组织主要问题：1-治理结构不明晰，与集团之间关系不明确；2- 未形成完整的经营班子，决策层上移，由集团决策层代行其职责； 3- 专业集团层面管理职能缺位，形成集团职能部门代管模式；4- 成员企业间缺乏必要的逻辑关系，未形成基本的产业价值链；5- 成员企业内部资源分配不合理，权责不明，流程不清，组织运行效率不高。
,新奥集团为代表大股东利益的投资中心，现阶段承担职能管理；石化机、蚌压等为新奥集团投资企业；而安瑞科集团在法律上不具有地位，类似新奥集团派出机构，负责某一领域的职能管理。
,将成员企业视为相对独立运行的子公司，可以看到，石化机、蚌压组织结构仍是传统生产型企业的直线职能制。
两个企业都。