1、1Ref.KD-HR-2004-30Date: 2004-4-13To: 集团所有员工Cc: 管理层From: 人力资源部Subject: 关于颁发金蝶公司员工绩效管理办法的通知为统一和规范公司的绩效管理流程、原则，特制定金蝶公司员工绩效管理办法 ，本办法颁布后，原绩效评估管理制度 （KD-HR-2002-020）即行作废。本办法自签发之日起生效，由人力资源部负责解释和推动执行。附件：金蝶公司员工绩效管理办法金蝶软件（中国）有限公司2金蝶公司员工绩效管理办法第一章 适用范围与目的一、适用范围本文适用于金蝶总部、区域、直属分公司和控股子公司各级经理人和一般员工的绩效管理。二、发文目的本文重点在于
2、统一公司的绩效管理思想、规范、流程和原则。各部门可根据业务需要，在此文件基础上，制定符合部门实际情况与业务需求的个性化绩效管理实施细则，报总部人力资源部批准后实施。第二章 绩效管理的基本理念一、绩效管理的概念绩效管理是管理者和员工就绩效目标及如何达到目标而达成共识，并通过管理者的绩效辅导，促进员工达成优异绩效的管理过程。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到结果的过程。二、绩效管理的作用与意义1、绩效管理是企业战略落地的载体：通过目标分解与设定，使公司的战略目标层层分解、传递到组织和个人，将战略转化为执行语言。2、绩效管理是
3、强化公司文化、塑造员工思维模式的工具：要什么，考什么。绩效管理通过目标设定、过程管理、结果应用引导员工的思维和行动。3、绩效管理是企业价值分配的基础：企业价值创造循环包括价值创造、价值评价和价值分配。企业经营、管理的核心任务是全力创造价值，科学评价价值和合理分配价值。4、 绩效管理是提升各级管理者管理水平和员工自身能力的有效手段：绩效管理循环是一个完整的 PDCA管理过程。它要求各级管理者必须制定工作规划与目标，必须对下属的工作做辅导和检查，必须对下属的绩效做出评估和反馈，并帮助下属提升自身能力和绩效，因此，通过绩效管理能够帮助管理者养成良好的管理习惯，提升职业化水平。另一方面，绩效管理中规范
4、的工作辅导、检查、评估和反馈过程可以促进员工更清楚认识到自身的优势和不足，不断改进“短板” ，提升能力。三、绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理将传统的绩效考核提升到一个更高的层次，它强调以目标计划为基础，根据绩效指标及3衡量标准对绩效进行评估。绩效管理由计划、辅导与检查、评估与反馈、结果应用四个阶段构成一个闭环，四个阶段缺一不可。两者的主要区别如下： 绩效考核以考核要素为基础，对员工的业绩进行评价。绩效管理以目标计划为基础，强调以目标为牵引，通过指标与衡量标准对绩效进行评估。 绩效考核侧重于对绩效结果的事后评估，侧重于以结果性指标为主的纯业绩指标的考核。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到
5、目标的过程。 绩效考核侧重于对过去工作表现与业绩的评估，主要目的在于为人事评价与薪酬提供依据。绩效管理着眼于未来绩效的提高与能力的提升。第三章 责任与权限一、总部人力资源部1、制度建立：在充分调研与沟通的基础上，制定及优化员工绩效管理制度、流程，协助相关业务单位制定具体的绩效管理实施细则。2、 实施推动：提供工具、信息、咨询与培训，推动各部门员工绩效管理工作的实施。有权对绩效管理的实施情况进行督促、检查与审核。对各部门绩效管理工作中不符合规范、制度要求的情况，有权予以督促改进或通报批评。3、 结果运用：制定绩效评估结果在薪酬、培训、岗位调整、淘汰等工作中的运用方法、标准，并负责推动执行。二、区
6、域/分公司人力资源部区域及分公司人力资源部是所在区域、机构绩效管理推动工作的第一责任部门，在总部人力资源部的统筹安排下，负责所在区域、机构绩效管理体系的建立和执行推动。对所负责区域或机构各部门绩效管理工作中不符合规范、制度要求的情况，有权予以督促改进或通报批评。三、各级经理人1、制定目标、明确标准：帮助下属制定绩效目标及能力提升计划，制定针对岗位的明确的、可操作的绩效衡量标准。2、监督检查、过程管理：检查下属绩效实施情况，提供必要的资源、支持或辅导，帮助下属提升能力，达成绩效目标。3、评估绩效、反馈面谈：根据绩效目标及衡量标准对下属绩效进行评估，按公司要求对下属的绩效评估结果进行正态分布，通过
7、面谈与下属就考核结果、目标达成情况、改进点等进行沟通。四、一般员工1、与直接上级共同制定绩效目标，明确改进方向。42、及时进行绩效回顾与总结，确保绩效目标的达成。3、对个人绩效进行总结与自评。4、 针对绩效中的不足方面制定改进计划。第四章 绩效管理不同阶段的规范要求一、计划阶段 绩效计划阶段是经理人与员工共同就目标、计划进行商讨，达成一致并形成承诺的阶段。1、 绩效目标是员工对业绩的书面承诺，员工与直接上级必须共同参与绩效目标的制定，绩效目标必须经双方讨论，并达成一致。2、绩效目标要符合 SMART 原则： S具体的(Specific)：目标要具体，不能笼统，以保证其明确的牵引性；绩效目标应该
8、用容易理解的语言准确地描述要实现的成就（完成什么，何时完成，怎样完成等）。 M可衡量的(Measurable)：目标的达成情况是可测量的、可验证的。 A可实现的(Attainable)：目标要有挑战性，在付出较大努力的情况下可实现。避免设立过高或过低的目标。 R相关的(Relevant)：目标必须是驱动岗位绩效的关键性的指标，必须与公司战略、部门策略和目标具有相关性，对组织的目标达成能起到支持作用。 T有时限要求（Time-limited ）：有明确的达成时间要求。3、经理人的绩效目标运用 Hoshin Plan、BSC 等工具，由公司目标、部门目标分解产生。具体分解办法参见下文的经理人考核办
9、法。4、 一般员工的绩效目标可以来源于以下几个方面： 根据岗位 KPI 确定：以量化的结果性指标为主。 由部门工作规划、部门经理的绩效目标分解而来的目标与任务。5、绩效目标的类型： 经理人的绩效目标类型为 BSC 的四个纬度：财务、客户、内部流程、学习与成长。 一般员工的绩效目标类型可包括：业绩目标：根据岗位 KPI 确定的业绩方面的目标能力目标：岗位要求必备的导向高绩效的能力，能力包括但不限于知识、技能、素质等。行为/态度目标：公司文化与核心价值观方面的目标，包括但不限于客户化思维、团队合作、责任心、服务意识等。二、辅导与检查阶段 绩效辅导阶段是经理人对下属的工作计划与实施进行跟进，对绩效达
10、成情况进行检查的阶段。辅导与检查的方法包括周期性绩效回顾、日常绩效辅导与检查、关键绩效事件记录、经理人中期述职等。1、周期性计划、总结：建议通过 HR系统以周、月为单位，进行工作计划与总结，确保绩效目标的有效达成。2、日常绩效辅导与检查：经理人必须对下属的绩效目标进展情况进行必要的跟踪、检查和辅导，帮助下属达成绩效目标5是经理人义不容辞的责任。3、季度绩效回顾：公司规定经理人至少每年进行一次正式的绩效评估，一般员工至少每半年进行一次正式的绩效评估。为确保考核周期过程中间的绩效总结与回顾，要求经理人及员工在 4月、10 月各进行一次季度绩效回顾，对上一季度的工作进行总结，制定下季度的工作计划，并
11、形成书面文档。季度绩效回顾重点在于工作总结与回顾，不进行绩效评估。4、经理人中期述职：中期述职旨在促进任职者与周边相关人员的沟通和知识共享，找出不足，明确改进方向与措施。5、关键事件记录：经理人在考核周期中，必须对下属的绩效进展及过程中的关键事件进行记录，为后续的绩效评估提供依据。6、绩效目标的调整：为保证目标的严肃性与严谨性，绩效目标在 HR系统中下达后，一般情况下不允许修订及调整。经理人的目标如需要调整，必须向总部或区域人力资源部申请，获得批准后方能调整。员工的绩效目标必须经过间接上级批准后才能进行调整。三、评估与反馈阶段 评估与反馈阶段是经理按照绩效目标与评价标准，对下属绩效进行评定，并
12、通过面谈式的反馈与沟通，与下属就绩效完成情况、改进点达成一致的阶段。1、绩效评估关系： 一般情况下的评估关系：公司实行三级评估制度，评估流程为员工本人（自评）直接上级（评估）间接上级（审核） 。员工的直接上级行使评估权，员工进行绩效自评后，直接上级根据员工绩效目标达成情况，并参考工作相关人评估结果，对员工绩效作出综合评估，确定评估等级。间接上级行使审核权，对直接上级的评估结果进行审核，可根据部门考核结果正态分布要求及所了解的员工绩效情况，建议直接上级调整员工考核结果。 矩阵管理组织架构中的评估关系：考核评估以实线上级为主，虚线上级为辅，实线上级在考核评估之前，必须征求虚线上级的评估意见。可根据
13、需要，在 HR系统中设置由虚线上级对结果进行最后确认，虚线上级可以建议实线上级调整考核评估或结果。2、经理人须对部门内绩优 15%和绩差 5%的员工的评估作出必要的说明，如呈现工作成果、关键事件记录等。3、绩效反馈与面谈：部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与下属进行绩效面谈，在评估流程没有完成之前，直接上级不得向下属透露绩效评估过程中的结果、评价等信息。绩效面谈重点在于肯定成绩，指出不足，制定绩效改进计划。部门经理对下属的绩效评估结果反馈必须当面沟通，不得以邮件、电话等方式代替。人力资源管理部门负责对各业务部门经理的绩效面谈覆盖率、沟通效果等进行抽查，对不能按规定完成绩效面谈的部门经理将给
14、予通报批评。4、考核申诉如果员工对评估结果不能认同，或认为评估有失公正或违反公司规定的，可通过以下方式解决： 直接与直接上级沟通，提出异议。6 向间接上级反映，寻求解决办法。 通过以上方式仍不能达成一致的，可于绩效评估结果反馈之日起 10 个工作日内向人力资源部书面申诉，逾期视为自动弃权，不予受理。人力资源部将在收到投诉后 5 个工作日内，会同申诉人所在部门进行调研，最终结果由管理部门主管副总裁（或其授权人）裁决，并知会当事人。申诉人对人力资源部答复的结论不认同的，可以保留意见，但评估的结果必须予以运用、实施。四、结果应用阶段绩效考核结果应用目的在于激励先进，鞭策后进，包括正向激励（如奖金、晋
15、升、评优、轮岗、储备人才培养等）和负向激励（如降职、淘汰） 。以下激励手段可以综合运用以达到最佳效果。1、绩效奖金： 员工薪酬构成中，奖金主要是指绩效奖金，部分岗位还设有其他奖金。绩效奖金是基于个人绩效的综合奖励，包括半年度奖金、年终奖金、研发人员项目奖金等，在无特殊规定的情况下，绩效奖金的发放周期与正式的绩效评估周期一致。其他奖金指某些岗位设置的超额奖、单项奖、提成等。 绩效奖金直接与绩效考核结果挂钩，与学历、月薪、工作经验等没有直接关联。绩效奖金与绩效评估结果的关系可用以下公式简要表示：绩效奖金 = 个人目标奖金 个人绩效系数 其他调整系数 个人目标奖金是某一岗位绩效奖金的基数，主要根据公
16、司 KPI、部门 KPI完成情况、岗位贡献系数等确定。 个人绩效系数：与绩效评估结果直接挂钩，是一个反映绩效评估结果水平的系数。举例而言，如绩效评估结果为 A 和 B 的，绩效系数可以大于 1；绩效评估结果为 C 的，绩效系数为 1；绩效评估结果为 D 和 E 的，绩效系数应小于 1，或者绩效评估结果为 E 的，绩效系数可以为0。 其他调整系数：是指为了确保奖金在预算范围内，以及考虑其他评估要素而对奖金进行微调的系数（如个人出勤系数） 。以上为绩效奖金的原则性描述，具体的个人目标奖金、个人绩效系数的定义及确定方法以公司薪酬管理方面的制度或奖金分配方案为准。2、工资调整：在年度调薪中，将以绩效评
17、估结果为主要依据之一，薪资调整比例优先考虑绩效评估结果为 B 以上的员工，并在调整幅度和比例上予以倾斜。对于绩效评估结果为 C 及以下的，一般情况下不予调薪。对于长期绩效评估结果较差的员工，可予以降薪或淘汰。3、末位淘汰：根据公司整体人力资源规划和配置情况，至少每年进行一次末位淘汰工作，对于销售、实施服务等业绩结果导向性较明确的岗位，可根据需要不定期淘汰。淘汰方式包括：降职、调岗、辞退等。末位淘汰以员工全年的绩效评估结果为主要依据。对于绩差员工，综合对其价值观和潜力的评估，最终确定列入淘汰对象或者绩效改进计划。绩效改进计划周期可以视实际情况确定为 2-6 个月。对于绩效改进周期结束仍无法胜任工
18、作或者连续两次绩效评估都是 E 的员工，可在绩效评估完成之后直接辞退。具体标准参见当年度的末位淘汰办法。4、评优：绩效评估结果是优秀评选的重要参考因素，具体应用参见公司有关制度。5、职位晋升、岗位调动：公司对员工进行提拔、任命以及专业能力认证时，员工过去一定时段的绩效评估结果是重要的参7考依据。原则上，对上一次绩效评估结果为 C 及以下的，不予考虑晋升或者进行培养性质的岗位轮换。6、储备人才培养：根据绩效评估结果，参考岗位类别，绩效最优秀的 15%左右的员工将被作为关键人才进行重点关注和培养，如后备经理人、轮岗计划应从绩效最优秀的员工中产生。第五章 绩效评估结果等级及正态分布要求一、绩效评估的
19、中间结果、最终结果描述方法1、中间结果：为便于评估，对绩效评估目标的评估采用 10 分制。根据不同的绩效目标设定权重、评分方法，由评估人进行打分。2、最终结果：绩效评估的最终结果采用分级描述方式，分为 A、B、C、D、E 五个等级，以便统一绩效评估结果的描述标准，区分员工之间的绩效差异，鼓励先进，鞭策落后。3、中间结果与最终结果的关系：中间结果的分数作为部门内排序以及确定最终的 ABCDE 等级的依据。公司不统一规定中间结果的分数与最终结果的对应关系。 二、绩效评估最终结果等级定义等级 含义 比例 描 述A 优秀 15% 绩效经常显著超出计划、目标或岗位职责要求，各方面都取得特别出色的成绩，在
20、团队内部起到较好的表率与标杆作用； 一贯制定并完成挑战性的工作目标，无可挑剔地按时、保质保量地完成工作； 工作中表现出极强的责任心、主动性。B 良好 30% 绩效达到或部分超过计划、目标或岗位职责要求，主要方面都取得特别出色的成绩； 经常制定并完成挑战性的工作目标，只需少量的指导； 工作中表现出较强的责任心、主动性。C 合格 40% 绩效基本达到计划、目标或岗位职责要求，无明显的失误或差错； 工作中需要一般性的指导； 工作中表现出的责任心、主动性一般。D 需改进 10% 绩效未达到计划、目标或岗位职责要求，在主要方面存在着明显的不足或失误； 在工作中需要严格的指导； 工作中表现出的责任心、主动
21、性不足。E 较差 5% 工作绩效远未达到计划、目标或岗位职责要求，不足与失误较多； 需要过多监督与指导； 责任心、主动性严重不足，对公司核心价值观认同度较低。8三、绩效评估结果正态分布1、正态分布的意义： 实践经验表明，在人数较多的部门中，员工的实际工作绩效的差距是必然存在的，一般情况下均会呈正态分布状态。 没有比例限制很容易出现绩效评估结果集中，体现不出不同员工绩效之间的实际差距。只有通过一定的绩效评估结果比例控制，使考核结果拉开距离，才能区分员工绩效的差异，便于找到最优秀的员工，真正使绩效评估起到激励先进、鞭策后进的作用，避免考核流于形式。2、正态分布的原则： 部门经理与员工分开单独进行正
22、态分布。可在一定组织范围内的同一级别的部门经理当中进行比例控制，具体方法由总部由各一级部门确定，分支机构由各区域管理中心确定。 对于一般员工，一般情况下凡人数达到 10 人的部门，员工的绩效评估结果均必须基本符合正态分布要求。人数不到 10 人的部门，可适当灵活掌握，但必须大致符合规定要求，确保其上级部门的结果能符合正态分布要求。 对于绩效评估结果不符合规定比例要求的，总部人力资源部有权要求部门进行结果调整。如部门拒绝调整的，总部人力资源部可以根据绩效评估的中间结果（10 分制的分数） ，按排序强制性进行结果调整与正态分布。 为牵引员工关注部门绩效，对于部门整体绩效优秀或较差的，可以适当调整上
23、表中的绩效评估结果分布比例，体现出绩优、绩差部门的不同正态分布要求，具体办法由总部人力资源部另行制定。第六章 不同类别人员的绩效管理办法一、集团管理层及各级经理人1、绩效管理周期：季度2、绩效管理方式：年度目标考核季度绩效回顾中期述职年度民主评议3、 目标考核及民主评议：集团统一规定经理人每年至少进行一次正式的目标考核。总部各一级部门、渠道各区域可根据实际情况，缩短评估周期，每半年一次或每季度一次，报总部人力资源部审批后执行。年度目标考核根据年初签订的经理人岗位目标责任书中的目标由直接上级进行绩效评估，产生评估结果。民主评议由关联部门、下级就团队进行评分，评价项目包括：价值观与职业操守、领导力
24、、执行力、协作性等，民主评议结果在个人绩效评估的最终成绩占有一定权重。4、季度绩效回顾与中期述职：采用一年一次目标考核的，为确保绩效目标的即时检查与回顾，必须进行季度绩效回顾和中期述职，即每年 4月进行一季度绩效回顾，7 月进行中期述职，10 月进行三季度绩效回顾。季度绩效回顾重点在于总结上一季度的工作完成情况，制定下一季度的工作目标，不进行正式的绩效评估。中期述职重点在于对半年度的工作进行全面总结，由直接上级及关联部门经理组成评审小组，对述职者进行评审。评审小组对述职者作出最终的评价意见：通过、限期改进、不通过。5、 具体安排：序号 关键时间段 主要工作 输出9运用 Hoshin Plan等
25、工具，明确部门目标，制定部门全年业务策略及策略执行计划策略规划表 （附件 1）根据业务策略规划，制定并签署经理人岗位目标责任书经理人岗位目标责任书（附件 2）1 12月根据经理人岗位目标责任书 ，在 HR系统中录入全年的绩效目标HR系统中已下达的全年绩效目标2 4月 进行一季度绩效回顾 季度绩效回顾表3 6月底7 月 进行中期述职 经理人中期述职表4 10月 进行三季度绩效回顾 季度绩效回顾表5 12月下旬至次年1月 民主评议 全年目标考核 民主评议结果 绩效评估结果二、一般员工1、 绩效管理周期：季度2、绩效管理方式：半年目标考核季度绩效回顾3、目标考核：集团统一规定一般员工至少每半年进行一
26、次正式的目标考核。总部各一级部门、渠道各区域可根据实际情况，缩短目标考核周期，每半年一次或每季度一次，报人力资源部审批后执行。4、绩效回顾采用半年目标考核周期的，必须在 4 月、10 月进行季度绩效回顾。季度回顾不在 HR 系统中进行，不确定 ABCDE 的绩效评估结果。三、虚拟团队公司根据业务需要建立跨部门的虚拟团队，基于业务需要而承担虚拟团队工作是经理人责任与义务，原则上不纳入个人绩效目标体系。对于一般员工，如果在虚拟团队中承担的工作量超过本职岗位工作量的 20%后，可将虚拟团队工作视同岗位职责纳入其个人绩效目标，具体指标和权重由成员所在部门的直接上级征询虚拟团队负责人的意见后确定。第七章
27、 其它一、新员工绩效评估 新员工在试用期内不参与绩效评估，考核与评价依据新员工试用期管理及转正考核制度进行。在某一考核周期中间转正的员工，必须参与绩效评估，考核目标在转正后制定。二、岗位变动员工的提前绩效评估员工在某一考核周期内发生工作岗位变化，且其直接上级也发生变化的，在调动前由原岗位直接上级进行提前评估，产生评估结果。员工到新岗位工作后，必须重新确定考核目标，并在 HR 系统中下达考核目标。三、本办法由总部人力资源部组织实施并负责解释。10四、本文自签发之日起生效，2002 年 6月颁布的绩效评估管理制度 （KD-HR-2002-020）同时废止。五、附：1、策略规划表模板2、经理人岗位目标责任书模板 附 1： 策 略 规 划 表 （模 板 ） .xls 附 2： 经 理 人 岗 位 目标 责 任 书 （ 模 板 ） .doc
