1、SITUATIONAL: WIN-WIN LEADERSHIP 麦肯特资深认证讲师 刘平,追求和执行卓越的领导艺术情境: 双赢领导艺术,讲师介绍刘平（Shelley Liu），现任麦肯特企业顾问公司项目资深顾问和分公司总经理，美国领导力研究中心(CLS)和美国阿拉莫学习系统（ALAMO）认证讲师，情境领导、变革的力量领导力和领导者之剑突破思维技巧等国际知名课程资深认证讲师。武汉大学工学硕士和工商管理硕士（MBA），并在美国IAAPA管理学院进修高级管理课程。曾在上市公司和合资企业等相关企业担任过工程师、项目经理、营销副总和总经理等职务。 在麦肯特公司任职期间，刘平先生在北京、上海、深圳、广州、
2、武汉、长沙、成都、南宁、福州和青岛等地实施过多场公开课和企业内训，培训过的主要企业有：中国移动、中国电信、烽火科技、松下普天通信、中国联通、广东北电、泰康人寿、民生银行、平安证券、中国银行东风汽车、神龙汽车、 汽大众、华为技术、中兴通讯、艾默生、亚信科技、联想集团、诺基亚、用友软件、楚天激光、泰康人寿、宝洁、汉高技术、丝宝集团、华润涂料、BP石油、胜利油田、宏森环保、TCL、伊莱克斯、华凌空调、西门子欧司朗、九阳小家电、拜耳制药、诺佳制药、辉瑞制药、先声药业、人福科技、步长药业、健民药业、马士基物流、万科企业、百威啤酒、假日酒店、黛安芬国际、惠尔康扬子江乳业、武商集团、青岛国货、华侨城旅游、嘉
3、里植物油、中国国贸股份、经理人、环球企业家、Ameco(飞机维修)、虎彩集团、白云边酒业、中南电力设计院 此外，工作之余，刘平先生还在各类权威杂志上发表了数十篇论文和译文。,企业正处于快速成长阶段，需要培养一批有才干的经理人和领导者；或者是企业领导者在领导团队实现企业目标时遭遇到了种种问题，例如：如何提高员工的绩效、如何进行授权、如何调动员工的积极性，如何树立领导者个人的威信、如何对待屡教不改的员工、如何提高执行力、如何面对变革等等。这些，都成为了阻碍企业进一步发展的瓶颈。 本课程正是帮助身为企业中高层经理的您突破这些瓶颈,了解和掌握成功职业经理人的特征和方法，强调在“知人”的前提下“善任”因
4、人而异地进行选才、组织和激励，并针对不同的员工采取不同的领导方式，正确地运用权力，正确地影响他人，从而实现组织预定目标，并面对变革让您和您的团队一起成长，从而造成双赢和多赢局面，成为当今顺应市场发展的职业经理人和领导者。, 课程收获 了解领导力的发展和实践 区分管理和领导的不同 成为变革的领导者 极大地增进和强化您的领导技能 学会准确判断他人的能力和意愿 帮助您选择正确（合适）的领导风格 有效运用影响他人的各种方式 提高您和团队的总体绩效 增加下属对您的满意度 让您和您的团队一起成长 适应对象 各种团队领导,FISH 创造良好的工作和学习环境 1. CHOOSE YOUR ATTITUDE 选
5、择你的态度 2. PLAY 玩 3. MAKE THEIR DAY (Make my day & make your day) 让别人快乐 4. BE PRESENT 全力投入,Connect the dots,目 录,一、引言 二、领导理论和实践的发展重要阶段 三、管理和领导的不同 四、成功的领导者和有效的领导者 五、员工状态的评估标准 六、领导者的应有行为 七、承担领导的责任,一、引言,1. 情境：下属是第一次尝试此项工作, 并显得有点不知所措 A. 明确标准, 并且阐明该如何来做此项工作。 B. 启发解决问题的方法。 C. 鼓励建议, 然后设定优先次序。 D. 观察绩效表现,领导行为或主
6、导思想的描述调查,2、情境：团队对最近的变化有良好的回应, 并且显示他们能有高绩效的表现 A. 鼓励建议并表扬成绩 B. 明确大家的角色,并提出具体的工作时间表 C. 鼓励获得的成效并继续观察 D. 解释变化的理由,并明确大家的角色,领导行为或主导思想的描述调查,领导行为或主导思想的描述调查 1 您觉得自己的领导风格是倾向于X 注重事情的完成； Y 注重对人的关怀；2 您觉得应该是： X部属应该适应领导者（即您本人）的风格； Y领导者（即您本人）应该针对下属的需求而调整自己的风格；,管理会需要一套与以往不同的假设:不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个 人的长处和知识得到发挥。在整个工作场
7、所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。-彼得德鲁克（Peter Drucker）一个平凡的人，可能会成为一个伟大的人 -亚伯拉罕林肯,领导三种能力 诊断 适应 沟通(弹性 ) （建立伙伴关系） 定义工作 了解自己的倾向 制订自己的行为 确定成功完成任 选择适宜的领导 检查 变化 务的人 风格 确定是需要获得 奖励成长 能力或是需要应用技能,领导,工作需求,被领导者,老板,同事,影响领导绩效的变量,二、领导理论和实践的发展重要阶段1. 特质时期（TRAIT)2. 行为时期(BEHAVIOR)3. 权变时期(CONTINGENCY)4.其他,领导：过去、
8、现在和未来 （领导理论的发展）,A.特质理论 B.行为理论1.Ohio State 研究2.Univ. of Michigan 研究 3.管理方格 C.权变理论与模型1.Fiedler 权变模型.认知理论 2.Hersey 与Blanchard 情境领导理论 3.领导与部属交换理论 4.路径目标理论 5.领导参与模型 D.晚进理论1.领导归因理论 2.魅力领导理论 3.交易式与改革型领导 4 变革型领导与愿景型领导,动机 (Motivation)马斯洛 (Maslow)： 由需要产生。,自我 实现需要,尊 重 需 要,社 会 需 要,安 全 需 要生 理 需 要,道格拉斯麦格雷戈(Dougla
9、s McGregor)提出了有关人性的两种载然不同的观点,X 理论和 Y理论,X 理论和 Y理论,X理论A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 Y理论 A、员工视工作如休息、娱乐一般自然。 B、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。,领导素质（特质、品质）概括（美国R.M.Stodgill） 才能 强烈的责任心和完成任务的内驱力 坚持追求目标的性格 大胆主动的独创精神 自信心 合作性 乐于承担决策和行动的后果 能忍受挫折 社交能力和影响别人行为的能力 处理事务的能力,受
10、人尊敬的领导者的品质领导力，领导力领域第一权威著作,真诚（信赖，言行一致、信誉是根本等）,有前瞻性（必须知道何处走）),有能力（过去得成就和做事的能力）,有激情（热心、活力和态度积极并不能改变工作的内容，但能让工作变得更有意义） 案例：GE J.W.的领导人4E1P,詹姆斯库泽斯.巴里波斯纳.领导力.北京：电子工业出版社，2004,俄亥俄州的研究,密歇根的研究,领导行为研究 (1940s),行为理论强调有效领导的行为行为研究与特质研究相比的优势 行为能被观察，比品质更具客观性 行为能被测量，比品质更精确而且更正确 和品质研究相反，行为不是先天的，也不是 早期生活中形成的，行为能通过学习而得到。
11、, 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高, 高 关心人 低, 枯竭式领导, 权威-顺从型领导, 乡村俱乐部式领导, 中庸式领导, 团队管理型领导,布莱克的管理方格理论（1964）,保罗赫塞 博士 Dr. Paul Hersey,我们不是在追求大，而是在追求伟大； 我们不是在追求好，而是在追求最好。,情 境 领 导 法 的 创 始 人 领导力研究中心（CLS）主席保罗赫塞博士是一位行为学家，早在20世纪60年代早期，他就率先发表了“情境领导模式”理论，从而奠定了他在情境领导领域的大师地位。1969年，他著写了那一本关于情境领导模式和组织行为管理的教科书，目前，这部经典作品已被翻译成1
12、4种语言，在全球销售了100多万册。保罗赫塞博士还是享誉世界的教育家、培训家、演讲家和会议领导者。作为“领导力研究中心”的创始人和首席执行官，他培训过来自150多个国家的1000多个顶尖企业和1000多万经理人，其中包括大批来自于美孚、IBM、通用汽车、北电网络、联邦快递、施乐、Caterpillar和Illinois Bell等知名企业的高级经理和高级主管。20世纪60年代中期，赫塞在“领导力研究中心”的研究中引导了“情境领导模式”的发展，并在30年中不断完善，这种领导模式得到了美国和其他国家的广泛采纳。,领导力发展权变时期,三、管理和领导的区别1.管理和领导的不同2.管理和领导强弱的行为表
13、现和后果3.变革的力量领导力4.培养领导能力5.案例分析,管理与领导的区别,传 统,领 导,领导做正确的事情（朝某个方向前进)全局在胸、运筹帷幄、精明老到。Do the right thing,管 理,管理是把事情做正确（如何向方向前进？）Do the thing right.,管理与领导,领导不是管理(选VIDEO) 变革的力量领导力领导与变革大师约翰科特,管理 计划和预算 组织及配置人员 控制并解决问题,领导 确定方向 整合相关者 激励和鼓舞,极其注重短期架构及细节问题，注重消除风险，行事小心谨慎；不注重长期架构、发展蓝图、有风险的战略，以及员工的价值观 极其注重专业化、人尽其职和遵守规则
14、；不注重整合、联盟以及承担责任 极其注重遏制、控制和预计性；不注重扩张、授权及鼓舞员工,管理强而领导弱的行为表现,管理强而领导弱的后果,公司僵化，没有创新精神，因而无法应对市场环境、竞争环境和技术环境的变化；如果公司处于强有利的市场地位，其业绩会慢慢恶化；如果公司未占有强势的市场地位，其业绩会快速恶化。,案例一：计算机 案例二：复印机,极其注重长期的远景目标，而忽略短期计划和预算 拥有狂热的企业文化，忽略专业化、组织结构和规章制度 鼓励那些不使用控制系统和不按原则解决问题的人,领导强而管理弱的行为表现,领导强而管理弱的后果,最终会出现失控的状态：不能按期达到组织目标、预算严重超标、承诺不能兑现
15、，这都将威胁到组织的生存,图为：乔布斯6月15日在伦敦推出欧洲iTunes在线音乐商店时发表谈话,美国Inc.对500家企业调查,3M和创立相比，市场、产品、服务没有改变的只有16；其他公司都不同程度进行了改变，41的公司增加了新产品、新服务，34的公司进入了新市场，7的公司甚至已经转行。管理的革命：现在只有两条路 。道琼斯公司百年庆典时，只有一家公司作为百年的幸存者参加。,变革的时代背景-新经济时代,工业社会 信息社会组织 个人 安定 变化地位 工作意义制度 是非数量 品质市场份额 创造市场管理导向 引导导向金字塔组织 网状组织,在 巨 变 中 倒 下 的 企 业, 美 国康柏公司 英 国吉
16、 尼 斯 公 司 日 本火 石 轮 胎 台 湾宏 基 韩 国大 宇 中 国,他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！,常 青 的 通 用 电 气 公司GE, 销 售 收 入：1340 亿 美 元， 世 界 第 五（2004年） 利 润：151亿 美 元， 世 界 第 一（2002年） 30万 职 工， 分 布 在140余 个 国 家 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 道 . 琼 斯 指 数 中 唯 一 的 创 始 股 票 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、9
17、7 全 球 最 佳 管 理 者,成 功 经 验,谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接受变革 ， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。 杰 克 . 韦 尔 奇,录像案例分析,杰克韦尔奇访谈（change & passion),贵企业变革能力如何？,慢 快2 3 4 5 外界环境的变动速度慢 快 1 2 3 4 5 贵企业反应的速度无效 有效 1 2 3 4 5 贵企业反应的有效性,企业变革管理国内企业代表：联想、海尔、TCL、新希望国内企业“自
18、我提升和升华”：温州、广东等企业变革典型的措施？,重新策划和定位、调整组织和产品结构、制定提高质量的计划、兼并其他企业、改变战略、改变企业文化等。,成功的变革需要领导还是管理： 领导和管理何者重要？或者说，在企业发展不同阶段，何时领导较重要，何时管理较重要？%归功于成功的领导，只要 %归功于合理的管理。变革更需要领导力。变革最大的挑战：改变人们的,变革的驱动力,成功变革的驱动力来自领导而非管理，缺少足够的领导力，成功机率会大幅下降。,职业经理人的职责,管理职能及领导职能都是与时俱进经理人的职责。,领 导,管 理,弱,强,强,一般公司的情况,领 导,管 理,弱,强,强,为什么在年轻时需要培养领导
19、力,年龄,一般人的经历,25 30 35,30,35,40,45,45 40,四、成功的领导者和有效的领导者 1. 相关定义2.成功的领导者和有效的领导者,定 义,管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。 领导是影响他人的一种尝试。 有效的领导乃是针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。,高,有效率的领导者短期,行为的,低,高,有效能的领导者长期,态度的,低,领导行为的影响,成功(有效率）与有效（有效能）的管理者,成功管理者（有效率的）在组织中的晋升速度 有效管理者（有效能的）根据他们的工作绩效及下属的满意度 主要的管理活动A传统管理：决策、计划、控制B 沟通活动：交换
20、日常信息C人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、培训D网络活动：社交、政治活动、与外部交往,成功与有效管理者工作分配,沟通活动,网络活动,技术技能,组织技能模型 人文（际）技能,概念技能,高阶阶层,中阶阶层,主管阶层,非管理阶层,有效率的领导与有效能的领导,有效率的领导关注：行为、成效、结果有效能的领导关注：态度、意愿、情感,冰山模型,20%80%,领导的有效性3个因素,目标成就包括金融目标，质量产品和服务，关注满足顾客的需求等 内部协调性包括内部团结、员工满意度以及高效率的行动 外部适应性主要指团队适应环境变化，成功转变的能力,Afsaneh Nahavandi, 2000, The Art
21、 and Science of Leadership, Prentice Hall, Inc,定 义,领导者: 领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。,领导力: 领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包括各个方向的影响 (对上，对下或平行) 。,领导风格: 领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。,公司的支柱没信心的好员工新员工感觉被遗忘的老员工抱怨大王,可能的员工代表,录像案例分析,五、员工状态的评估标准 1. 准备度工作能力与意愿的分析 2. 员工状态的定义和分类 3. 四种不同类型的员工 4. 员工状态的评估方法及工具 5 员工状态的录像分析 案例分
22、析,文字案例分析：主管steve,员工状态的评估标准,准备度： 在接受, 负责并执行一项具体的工作 或活动时所表现出的能力与意愿程度。,能力,意愿,准备度 =,现在所表现出的 .,被领导者准备度,能力,意愿,准备度 =,被领导者准备度,现在所表现出的 .,知识 经验 技能,信心 承诺 动机,工作明确职能职责目标目的,活动,(知道如何做) (曾经做过) (正在执行),(能做) (将会做) (想做),录像案例（46个）,列出片中被领导者的行为指标所显示出的：,片段: 知识（知道如何做）: 经验（曾经做过）: 技能（正在执行）: 能力（圈出答案） 能， 不能自信心（能做）: 承诺 （将会做）: 动机
23、 （想做）: 意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安,准备度的提示,要“工作明确”针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？”对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把热情和能力相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动力增加知识并不保证提升技能R4并不意味着完美！,具体任务功能，目标或能够反应领导者持续表现的活动,这个人目前所表现 出的技能是否已经 达到了一个可接受 的水平,确定员工状态级别,能力（绩效表现）,录像案例,案例一：不同人的工作状态（准备度）：黑洞案例二：不同事情和不同认知的工作状态（准备度）：中国轨道,1. Yes,
24、Sir 报告长官，是 2. No, Sir 报告长官，不是 3. I dont know, Sir 报告长官，我不知道 4. No excuse, Sir 报告长官，没有借口,NO EXCUSE 敬业、责任、服从、诚实 西点军校有一个很久远的传统，当学长或军官向学员问话时，学员只能有四种“标准答案”,六、领导者的应有行为 1. 工作行为与关系行为的分析 2. 领导风格分析 3. 领导风格与被领导者的状态分析 4. 情境领导模式 5 录像案例分析,领导行为练习一,请描述自己在领导他人时通常会使用的技巧和行为方式，“当我领导他人时，,领导行为练习二,在您的工作经验中，您可能已经注意倒有些领导者比其
25、他人更有办法推动您努力工作，请描述“当我是个被领导者时，领导者能给予我最好的帮助就是当他”,领导行为,工作行为 指导，单向沟通关系行为 社交支持，双向沟通,工作行为,如果被领导者不止一人，领导者可以通过表达 和展示做什么，怎么做，以及何时何地做来 分配他们的角色,目标设置 组织 设定时间段 指导 控制,关系行为,给予支持,沟通,激励互动,积极倾听,提供反馈,领导者应善于双向（或多向）的沟通、 倾听、激励和情感上的支持,L：LOOK，注视对方。 I：INTEREST，表示兴趣，点头、微笑、身体前倾，都是有用的身体语言。 S：SINCERE，诚实关心，留心对方的说话，做真心善良的响应。 T：TAR
26、GET，对牢目标，对方故意离题，马上带回主题，对方说溜了嘴更要接着上。 E：EMOTION，控制情绪，就是听到过分言语，也不要发火。 N：NEUTRAL，避免偏见，小心聆听对方的立场，不要急于捍卫己见。,有效的倾听、聆听（LISTEN)方法,倾听也可以提高领导能力,眼科医生为病人配眼镜,同理心的倾听 听耳不闻,2. 敷衍了事,3. 选择的听,4. 专注的听（主动式、回应式）,5. 同理心倾听（了解而非反应，人际沟通仅有一成经由文字来进行，三成取决于语调及声音，六成是人类变化丰富的身体语言，要“五到”）,“倾听以了解他人，倾诉而被人了解”沟通的主角不是言语，而是人,录像案例,案例一：不同人的工作
27、状态（准备度）；领导者使用工作行为或关系行为？案例二：领导行为的表现形式？,关系行为 领导者应善于 双向或多向的 沟通,倾听.激 励和情感上的 支持,给予支持 沟通 激励 积极聆听 提供反馈,工作行为 如果被领导者 不止一人，领 导者应通过表 达和展示做什 么，怎么做， 以及何时何地 做来分配他们 的角色,目标设置 组织 设定工作进程 指导 控制,领导行为,关系行为,工作行为,高,低,高,录像案例分析（46个）,案例被领导者准备度的状态 (用 X表示)领导者所展示的领导风格 (用 X 表示),领导风格和行为有效果或合适吗？,S1 告知 进行具体指示和严格监督S2 推销 解释决策缘由并允许讨论S
28、3 参与 共同讨论并协助其自行决策S4 授权 下放决策和实施权力,领 导 风 格,领导风格的 辨别要点,是单向沟通还是双向沟通？ 是领导者做决定，还是被领导者做决定？,因地制宜对象不同， 领导风格也不同 依据目标和任务，对象相同时领导风格也可能不同,世上没有一种最好的领导风格，只有一种最适当的领导风格。,美国国内一调查结果,培训前 54管理者固定使用一种领导风格 34的管理者会用两种领导风格 只有11的管理者能多样性地使用3种不同地领导风格 只有1的管理者会有效运用4种不同的领导风格追求结果,企业成功的真正原因，加里胡佛,失败的人所犯的一个共同错误是：试图自己一手包办。他们以为自己所做的才是最
29、好的或是最快的通常也的确如此但作为结果，企业中的其他人都没有学会该如何做。 一个企业的领导者应该是这样一个人：是他指出道路在哪里；是他举火把；是他使我们所有的人看清了未来。整个企业都从这位领导者的热情中获得力量。,领导,工作需求,老板,被领导者,同事,领导成功时,录像案例分析（46个）,案例被领导者准备度的状态 (用 X表示)领导者所展示的领导风格 (用 X 表示),领导风格和行为有效果或合适吗？,1. 情境：下属是第一次尝试此项工作, 并显得有点不知所措 A. 明确标准, 并且阐明该如何来做此项工作。 B. 启发解决问题的方法。 C. 鼓励建议, 然后设定优先次序。 D. 观察绩效表现,领导
30、行为或主导思想的描述调查,2、情境：团队对最近的变化有良好的回应, 并且显示他们能有高绩效的表现 A. 鼓励建议并表扬成绩 B. 明确大家的角色,并提出具体的工作时间表 C. 鼓励获得的成效并继续观察 D. 解释变化的理由,并明确大家的角色,领导行为或主导思想的描述调查,情境领导模式要点,要想提高团队绩效，要以被领导者为导向，情境领导教你如何做。需诊断被领导者状况（准备度）、级别，采取不同的领导风格，情境领导教你如何做。情境领导模式是针对人的行为，是科学的，并经过实践验证，全球1000万职业经理人采用的实用和有效的工作模式。,七、承担领导的责任1.有效经理职能、有效领导境界、团队领导者2.开发
31、员工3.授权方法4.未来的领导者,被证明过的有效经理职能,选拔才干,提出要求,激励措施,发挥优势,有效领导者的三种境界,教导领导者（教练）,培育领导者,释放领导者（创新变革者）,集 体 团 队成员为同一目标而工作 全体成员都为他们承担的共同目标 和任务做出承诺成员对管理者负责 成员之间彼此负责成员没有稳固而明确的文化 成员彼此信赖团队有一种合作文化 冲突经常发生领导把任务安排给个人 全天成员参与领导 成员可以完成目标 成员产生合作效应：225资料来源：J.R. Hackman, Groups That Work(and Those That Dont) and J.r. Katzenbach,
32、 etc., The Wisdom of Teams:Creating the High Performance Organization(New York: Harper Business, 1993),集体与团队的区别,有管理自己工作的权力。 成员有不同的专业和实用经验。 没用外部管理者，并有实施决定的权力。（全美最大的轮胎制造商固特异Goodyear的董事会主席Stanley Gault说：固特异的团队正在告诉老板应该怎样做，我不做他们的绊脚石。） 与其他受自己决策影响的团队和个人能够进行协助。 灵活的内部领导。（团队领导者的主要作用是灵活处理而不是加强控制，灵活的意思是领导应集中于把团
33、队从困境中解脱出来，使团队完成既定目标。,自我管理型团队5个特征,Afsaneh Nahavandi, 2000, The Art and Science of Leadership, Prentice Hall, Inc,什么是通往公司价值持续增长的捷径？,从此进入,发现优势,因才适用,优秀经理,敬业员工,忠实顾客,稳定市场,可持续发展,实际利润增长,公司价值增值,管理中的“马太效应”,图表说明:如果领导者对被领导者有切实可行的高期望 值，会使被领导者达到高水平的工作表现，而高水平 的工作表现又会进一步提高领导者的期望值，从而进 一步提高工作绩效。,高绩效,高期望,A 模式,图表说明:领导者
34、对被领导者工作期望值低，可能会 降低他们的工作绩效，而低工作绩效又会使领导者 的期望值进一步降低，结果使工作绩效不断降低。,低期望,低绩效,B模式,冒可以控制的风险,人员在逐渐成长,将关系行为成为一种奖励,我们要考虑的步骤,第一步,第二步,工作行为,关系行为,第一步：减少工作行为,第二步：增加关系行为以加强正面的变化,图表说明：在人员开发时，经理将工作为降低到B点，同时将某些权力 下放（第一步骤）。如果被领导者对此反映良好，经理就要将关系行为 增加到C点，借此达到正面强化的作用（第二步骤）。记住，领导者必须承担经过估算的风险，而且不要过快地交出太多 的职责。如果在被领导者能独立处理问题之前，就
35、给他们太多责任的话， 很可能会使被领导者遭到失败和挫折，这样导致他们不愿在将来承担更 多责任。,第一步,第二步,工作行为,关系行为,第一步：减少工作行为,第二步：减少关系行为,图表说明：对准备度水平为R3或R4的被领导者，经理可通过将工作 行为减至B点，来达到增加授权的目的(步骤一)。如果被领导者表现 很好，这时经理就需要进一步减少工作行为和关系行为，因为被领 导者已表现出他们的能力与信心。,把权利交给下属分享，员工促进决策制定，在尽可 能低的层次上实施权力，目标是增加组织中所有员工 的权力和自主性。 授权的主题是放弃，把权力分给那些需要用它来完成工作的人。 平等的权力的分享有益于提高组织效率
36、，授权可作为激励的工具，它既给员工提供了控制权，又使员工拥 有成就感。 很多管理者在谈论授权，但实际上他们很少完全接受这一概念或彻底实施授权。 授权导致一个不断增长的绩效。,我们努力要做到的授权,授权是节省时间的终极武器，也是增加效率的法宝， 投资一点时间常常和你的员工沟通，会产生很大的效益 ，尤其要让他们搞清楚状况，否则他们就不可能分摊工 作负荷。授权的基本原则： 第一：决定什么事要授权。（授权和交托正常工作任务不同，授权是交付工作职责，但你有控制权，并负有责任） 第二：说明清楚你要的结果。（一般被授权者都会用自己的方式去完成任务，如果你希望用特定的方式，开始应让他知道。） 第三：清楚界定责
37、任。 （如果他不了解任务和目标，或是不负荷你的期望，要重新仔细检讨整个事件）,授权的基本原则,领导因素 管理因素营造一种积极的热情的氛围 分权结构制定一个高效标准 对领导者实行适当的选择和培训鼓励积极性和责任感 对员工实行适当的选择和培训公开或个人的酬谢 抛开官僚的限制实施平等和合作 有益的授权行为表达对下属的信心 公正而透明的组织政策资料来源：根据Block(1987), Conger(1989), Conger and Kanunngo(1988b)整理,授权中的领导和管理因素（授权步骤）,授权矩阵Empowerment matrix,High高,High高,员工的经验 与成熟程度， 及你对员工 的信息,负面后果风险,必须有为组织内部人员和外部利益相关者提供服务的意识。 必须具有全球视野和敏锐的文化意识。 必须懂得如何从综合的角度发挥自己的作用，有组织全局观。 必须对新体验保持灵活开放，乐意接受变化。 必须不断学习，以便获得与保持领导所必需的多重能力和工具。 6. 必须使自己保持平衡，设计好自己的职业生涯。,未来的领导者,Afsaneh Nahavandi, 2000, The Art and Science of Leadership, Prentice Hall, Inc,EMKT TRAINING,和 是麦肯特顾问注册商标版权所有 2005麦肯特企业顾问有限公司,
