1、初级经理人的角色定位狄振鹏：北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师，注册企业管理顾问师导师、高级企业管理顾问、资深专业行销训练师、工商管理博士。历任国际金融集团高级营销经理、培训经理，麦肯锡管理咨询项目推广经理等，上海社会科学院高级顾问、上海交大管理学院培训中心培训师、复旦大学网络学院泰复学习中心培训师、新加坡中华总商会管理学院授权讲师、中国人民大学 MBA 客座教授、江苏省生产力培训学院教授。狄振鹏先生主讲的课程常辅以企业实际案例的研讨和交流，并结合室内教学和户外体验式训练方式，让学员缺什么补什么、学什么练什么，做到学以致用、知行合一，受到企业和学员的普遍好评。课程对象谁需要学习本课程初级
2、经理人基层主管课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）初级经理是企业基本细胞正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业工作的同时，还承担着管理员工，完成管理层与员工层级沟通的重要作用，是完成企业经营目标直接的执行着。初级经理多由优秀的员工选拔而成，由业务高手到管理高手的转变就从这级岗位开始，掌握清晰、认知自己的角色的方法，能帮助初级管理者顺利完成工作使命。课程提纲 通过本课程，您能学到什么？第一讲 初级经理人的困境危机（上）1处在变革的时代2经理人的危机3管理的定义和内涵（一）第二讲 初级经理人的困境危机（下）1管理的定义和内涵（二）2成君忆园丁管理法3以人为本的管理第三讲 初级经理
3、人的角色定位（上）1初级经理人的角色误区2初级经理人的工作职责第四讲 初级经理人的角色定位（下）1初级经理人的管理职能2初级经理人存在的价值3. 初级经理人的不同角色第五讲 初级经理人的技能要求（上）1管理层次与技能2如何提升管理技能第六讲 初级经理人的技能要求（下）1初级经理人的管理技能2初级经理人的自我改善3初级经理人的管理病症第 一 讲 初 级 经 理 人 的 困 境 危 机 （ 上 ）初级经理人角色认知的必要性（一）角色认知至关重要初级经理人是企业领导层的基本细胞，是正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业务工作的同时，还承担着管理员工、上下级之间沟通的重要作用，是完成企业经营目标的
4、直接执行者。对于刚刚走上管理岗位的初级经理人来讲，必须要正确认识自己的角色定位，了解作为初级经理人的角色要求，只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的初级经理人。 初级经理人多是从优秀员工中选拔出来的，由业务高手到管理高手的转变就从这级岗位开始，因此，掌握清晰认知自己角色的方法，能帮助初级管理者顺利地完成工作使命。但是，很多的初级经理人在走上领导岗位之初，对自己的角色认知都不是很清楚。在美国和日本，有关于初级经理人的专门训练课程 TWI，主要是针对初级经理人做督导技能工作的训练
5、。这个训练中包含多个方面基本管理技能的提升训练，例如，在工作教导方面，包括教育训练的技能，工作改善、发现问题、解决问题的技能；在工作关系方面，包括如何培养队伍、激励员工、调动员工积极性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。从这个开展多年的教学项目中可以发现，初级经理人除了缺乏最基本的技能之外，对管理职能的理解、对工作时间的分配等最基本的常识也不是非常具备。而这些专门训练课程虽然教了初级经理人很多技术型的技能，可是并没有教授管理基础型的技能，初级经理人对自己所扮演的角色还是缺乏认知，这就必然导致训练难以取得突破性进展，管理者很难发生由量变到质变的转变。【案例】动物进化的质变动物
6、的进化是一个不间断的漫长过程，在这种进化中，如果没有 实质 性的突破，动物的物种就不会发生质的变化，例如灵 长类的猴子和大猩猩在不断的 进化以适应自然，但它们没有发生大的质变，因此在数以万计的年代里仍然是灵长类的动物。动物要变成人，要通 过劳动、直立行走等许多跨越性的阶段，这其中需要巨大的质变，这是一个巨大的跨度，经过这样 的跨度，才能进入新的境界。（二）6 个月的婴儿期刚刚走上管理岗位的初级经理人，只有认识到自己角色的定位，了解对初级经理人的基本角色要求，才能更好、更有效地实施管理，更加合理地安排工作。一般初级经理人在被提拔的初期，都有一个成长的阵痛期，也被称为“6 个月的婴儿期” 。初级经
7、理人最先被提拔的 6 个月中，就好比小孩子刚出生的前 6 个月，医疗保险公司一般对 6 个月内的婴儿不进行保险，如果要投保，保费特别高。6 个月以后健康正常的婴儿，才可以进行正常的投保。因为医学上的调查证明，6 个月以内婴儿的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特别高，这就是“6 个月婴儿期”成长的阵痛。初级经理人是企业正常工作的重要领导者和参与者，是所谓的“兵头”和“将尾” 。在进行本职业务工作的同时，还要进行团队管理，负责上下级之间的衔接和沟通。他们是企业完成企业目标、经营目标的最直接执行者，也是管理层最小的细胞和单位，由业务高手向管理高手的转变从这个时刻开始。处在变革的年代（一
8、） “温水青蛙”的实验当代社会处在变革中的时代。外部环境的不断变化，要求企业中的经理人应该不断地去适应，因为只有让自己适应社会，才能在时代的大浪淘沙中崭露头角。【案例】温水中的青蛙为什么会被煮死把青蛙和冷水一起下锅，然后慢慢升温，当水温烧到 30 度的时候，青蛙会觉得非常舒服；当水温烧到60 度的时候，青蛙会 觉得有点烫，但还在它能忍耐的范围内；当水温 烧到 100 度的时候，青蛙就会被煮熟了。相反，如果把水烧 开后，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到开水以后会奋力蹬踏，青蛙腿会被微微 烫伤，但是青蛙不会被烫死。点评：正所谓“生于忧患，死于安乐” ，当人们认为是好的不能再好的情形时，就是危机慢慢靠近
9、的时候。生物学家做“温水青蛙”的实验，就是在测试生物的神经末梢对于外部环境的反应能力。生物学家得出的结论是：神经末梢对于外部环境的缓慢变化会失去察觉，可是对环境的突然变化会有很大的反应，所谓“置之死地而后生” ，因此有很强的危机意识，才能够在危机中活过来。（二）在变革的年代，唯一不变的就是变在变革的年代，唯一不变的就是变。 “物竞天择，适者生存”只有不断地适应变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。【案例】物竞天择，适者生存达尔文是一位著名的生物学家，他的生物进化论也是划时代的。达 尔 文当年在做生物进化理论研究的时候， 发现 地球的生命已 经有几十 亿年，可是目前世界上所存在的生物最多不过几十万
10、年、上百万年，而人类只有十多万年，与几十亿年相比仍然是很短 暂的时间段。当 时达尔 文就怀疑地球上是不是曾经存在过多种文明，而这种文明可能已 经消失。现在发现的许多证据说明，确有很多史前的文明，恐龙虽被灭绝了，但有很多史前的生物被留下来了。在地球剧烈变化的环境下，什么 样 的生物可能存活下来， 这些存活下来的生物的共同性是什么，存活下来的决定性因素是什么？达尔文初步开始思考的方向是：是不是与这些生物的智商有关，是不是与这些生物的个头体积有关，是不是与 这些生物的奔跑速度有关，是不是与 这些生物的捕 猎食物的能力有关系，是不是与食物链的结构有关，是不是与这个生物身体的 结构有关？达尔文经过多年的
11、研究发现，他所假设的要素与存活物种之间并没有太多必然性。根据深入研究积累的数据，他发现生物能不能存活下来只与一个因素有关，即 这个生物能不能 够快速地、很好地适应环境的变化。能够 很好适应环 境变化的物种就能存活下来，否则就很容易被淘汰。点评：达尔文研究能够生存下来的动物特性时，他的思考方向是智商灵性、个头体积、奔跑速度、食物种类、猎杀勇猛、身体结构等因素。而最终的决定因素是“物竞天择，适者生存” 。（三）变革的年代有三种人：领先者、跟随者、淘汰者在变革的时代里只有三种人，即领先者、跟随者、淘汰者。人们常常自我勉励要“与时俱进” ， “与时俱进”就是跟随者的角色，但跟随者不是时代的宠儿。环境在
12、变化，他人也在变化，一切都在变，这时跟随变化已不能彰显自我。只有领先于时代半步，走在时代发展之前半步，走在时代的潮流之前半步，才能最大程度地发展自我。（四）面对变革的积极心态，归因于内初级经理人面对变革要有一个积极的心态。环境在变化，自己也需要不断地变化。例如对自己职位的理解，过去是骨干员工，今天要变成经理人，要寻找自己的原因而不是寻找外部的原因。如果把生物界的环境比拟成市场经济环境，把经理人比拟成普通生物，那么，没有能够很好地适应外部环境的生物会被淘汰，同样，没有正确认识到自己的角色的定位，不能很好地适应市场变化的经理人也会被淘汰。美国商业周刊调查显示，200 万主管（1%的人）主宰着美国经
13、济的发展速度，70%的人认为企业目标由主管实现，70%的 500 强 CEO 由主管晋升而来。与此同时，1999 年美国财富杂志调查被淘汰的经理人发现，每年提拔的主管中，当年就会有 2/3 的主管被淘汰。其原因主要有以下三个方面： 这些经理人每天都在处理坏消息，每天都在做消防队员救火，此种因素占 80%左右； 这些经理人过于劳累，他们的工作非常忙碌，这种忙碌与救火队员的角色也相关联，大概占到 51%左右； 这些经理人被淘汰的原因，有 48%左右是因为在人际关系的处理和团队组织的相互关系方面能力不够，而且这个数字还在增加。因此，新任初级经理人在上任当年被淘汰的原因，是处理坏消息占 80%、疲劳症
14、占51%、人际关系占 48%。经理人的危机（一）初级经理人的未来初级经理人在被提拔之前是业务高手和技术骨干，业务能力突出，但是他们对处理团队问题不是很擅长。这些主管就像濒临灭绝的大熊猫，不能很好地适应环境，需要被保护起来，如果保护不利就可能会被淘汰。初级经理人未来的生存状况可能是： 专家预言，当今经理人到 2010 年将被淘汰的人数高达 90%； 世界只有两种经理人存在：应时而动的经理人和已经死亡的经理人。（二）经理人对企业的影响正所谓“成也萧何，败也萧何” ，经理人是企业发展的管理者、主宰者和影响者，同样也是阻碍和拖垮企业发展的主要责任人。例如，一个高层建筑物，它之所以能够屹立在那里，不是靠
15、它的外墙，也不是靠着它的外表装潢，更不是靠着它的房顶。大梁固然很重要，但其实把这个房子立起来的最基本的支撑力量来自散布在建筑物中的立柱。表面上看不出来，可是它们起到很重要的支撑作用，大厦的坚固程度就取决于这些立柱的质量。人的大脑要接收信息，发出指令，所有的交流都是双向的，都必须通过中枢神经。对于决策人而言，经理人就是管理的中枢神经，如果中枢神经坏掉了，就会造成半身不遂或全瘫，经理人对企业的影响由此可见一斑。 主宰企业、影响企业的最重要的群体是经理； 阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体也是经理。（三）经理人的困境经理人常常是风箱里的老鼠，两头受气。上头要骂其不执行命令，不能完成任务；下属要骂其是“
16、周扒皮” ，拼命让下属干活，不管下属死活，加班加点却不给加班工资等。所以经理人面临着以下两难的困境： 决策层批评经理人太同情员工，不执行命令； 员工批评经理人没有人情味，只顾抓工作。经理人处在这样的困境中，经常会有很多埋怨，似乎“忠臣、忠臣，一事无成” ，干好了成绩是上级的，干不好要归罪自己。确实，经理人所扮演的角色就是如此。因此经理人一定要很清楚自己所扮演的角色，要从角色的认知中学会包容。（四）经理人的自救经理人应如何处理好自己、员工和组织之间的关系，并达到企业目标呢？经理人一定要很清楚自己的角色定位，要平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益与目标，能够在这些关系之中寻求最佳的平衡。经理人一
17、定要成为一个学会受气的受气包，如果上级有香蕉皮、橘子皮扔过来，要包容起来；如果下属有口水吐过来，要湮灭在地上；不要把上级的香蕉皮、橘子皮扔到下属身上，也不能把下属的口水转泼给上级。对不同的角色有不同的要求。例如男女主角在剧情的要求下，可能要拥抱，要 Kiss，这明明是在演戏，可在演的时刻男女主角要万分投入，如同真实发生的一般，不能让观众看出破绽，要符合角色的要求。作为经理人，面对所有的困境，没有上帝来拯救，只有自己敢于挑战、突破自我，自我检视、自我调整，自我提升、自我超越，才能在竞争中取胜。【案例】维多利亚女王与爱德华的妻子英国女王维多利亚跟她的子民们讲她的亲身经历。有一次她办完政务回到后宫，
18、 发现大门紧闭。她敲门的时候，她的丈夫在房间里用沉闷 的声音问：“你是谁啊？”女王回答： “赶快开门，我是维多利亚女王。 ”结果她的丈夫没有开门。 维多利亚感到很奇怪，于是又敲门，还是丈夫沉闷的声音在问：“你是谁啊？”女王回答：“我是 维多利 亚，快快开门。 ”这次还是没有开门。维多利亚心里明白了，于是又敲门，这次她回答说：“我是你的妻子，我回来了。 ”这次她的丈夫立刻打开了房门。点评：维多利亚贵为英国女王，可是回到家里，自己的角色就是一个女人，是丈夫的妻子，是孩子的妈妈。很多人常常身居高位，而忘记了自己在家庭中的角色，忘记了自己在朋友中的角色。人在不同的环境下要扮演不同的角色，而针对每一个角
19、色又需要做出符合角色的行为，这样才能产生正确的认知。因此经理人要从角色的认知中学会包容，其自救宣言是： 敢于挑战，突破自我； 自我检视，自我调整； 自我提升，自我超越。管理的内涵(一)（一）管理的定义初级经理人担任重要的管理职责，而管理的实质就是把一件事情协调做好。如果这件事情太复杂、太庞大、成分太多，为了管理的方便，就要把它细分为各种各样的机构、组织，但是这样的分工会带来一些复杂的问题，且学科分得越细就越容易使人们误以为各个内容互不相干。例如谈到人力资源时，有可能会与销售挂钩；谈到物流时，有可能会与生产挂钩；谈到内部技术研发时，可能会和客户服务挂钩，这就是对于同一件事情从不同的角度分析得出的
20、结果。由此可见，按学科划分，会把企业管理划分得支离破碎，于是就诞生了所谓的人力资源管理专家、销售专家、技术专家、物流专家等。1按照职能的不同定义管理管理本身就是一件事情，但是按照不同的职能来分设部门时，几乎所有的企业都是按照台湾人的方式分为 5 大部门或 6 大部门，也就是“产、销、人、发、财”或“供、产、销、人、发、财” 。 “供”指采购供应， “产”指生产管理， “销”指营销管理， “人”指人力资源和行政后勤管理， “发”指技术研发和项目管理， “财”指财务管理。企业职能部门分工越来越细，其本意和目标是要提高管理效率和生产力，可是结果却恰恰相反，这种细分导致了劳动效率的不断降低。管理大师彼
21、得德鲁克有一句名言：“管理不是经济学，不要用经济学的概念去理解管理学问题。 ”【案例】彼得德鲁克的管理释义举例如果两个人合作挖一条沟渠，需要 4 小时完成， 现在派来 4 个人，需要几个小时？从经济学的角度分析是需要 2 个小时，而彼得 德鲁克认为需要 8 个小时。因为 2 个人的工作由 4 个人来干，角色分工不同了，职能分工也就不同了，就要开始出现 混乱，他 们需要坐下来开会，因此需要 8 个小时。如果工作人数增加为 8个人的时候，这条沟渠可能需要一个礼拜才能完成。第二讲 初级经理人的困境危机（下）管理的内涵(二)管理问题的复杂程度超出了人们的想象。因此从不同的角度定义管理，自然就得出许多不
22、同的答案。管理学在国际上至少有 15 个学派，它们对管理的定义也是林林总总一大堆，其中比较典型的定义包括： 管理包含预算、计划、组织、指令、协调及控制等过程按照职能来定义，管理是包含预算、计划、组织、指令、协调及控制等的过程，管理可以让企业内部的各项事情有程序地运作。每一个企业都有足够多的资源，甚至有很多企业有丰富的资源，但是这些资源有没有产生价值，有没有创造利润，有没有创造绩效，却是未知的。资源不会直接创造绩效，必须通过一个程序进行运转，这个程序就是工作流程。管理就是关于工作程序的问题，就是要把这些资源有效地组织起来，让其有程序地进行运转。 各项事情有程序地运作就是强调工序、程序的问题。 管
23、理是经理们在办工时间内所做的事情说明经理在做该做的事，这是从管理的责任范围来给管理下定义。 管理是吩咐别人你期望他能办到的事情也就是说管理是通过别人来完成工作任务，交给别人一个工作去做，说明管理的侧重点是要对别人进行工作安排。 管理是通过一群人把事情办妥就是要吩咐别人，而且不仅仅是别人，而且是一群人，通过这一群人把事情做好，突出了管理的范围。 经理通过其他人有经济效益地把事情完成强调的是不仅把事情完成，而且是要创造价值，要有经济效益。【案例】分粥的故事有 7 个人要分一桶粥。这桶粥不够 7 个人吃，他 们就选出了一位比较 厚道、相对公平的人来分。前 3 天分得很公平，可是 4 天后就发生了 变
24、化。有人开始拍分粥人的 马屁，也有人开始贿赂分粥人，结果，与分粥人的关系比较近的人就分得多一点，与分粥人关系比较疏远的就分得少一点。这时大家又想出一个方法，不再固定 选用 1 个人分粥，而是每天 选出 1 个人掌勺分粥。可是不管选出的人是谁， 这个人总 是很不公平，往自己碗里舀很多，而让其他人吃不饱。最后，大家又想出一个绝妙的方法，由 3 个人组成分粥委员会，另外 4 个人组成监督和检查委员会，分粥的时候要用量杯去量。可是这样分效率太差，而且也不能保证每次都绝对 公平，大家 还是不舒服，想来想去也没想出好方法。后来，他们请教村里一个智者。智者告诉他们，不管谁来分都行，只要这个分粥的人每次都是最
25、后一个拿碗就可以了。结 果一实验， 这个方法确 实非常好，分粥的人想到自己要端最后剩下的一碗粥，所以他会尽量地把每一碗都分得一样多，因为 如果有盛得少的碗，一定不会被 别 人端走，那一碗就一定是他本人的了。2从生产管理要素的角度定义管理管理是通过别人把事情办好，而且只有人还不行，还需要物资。生产管理的五大要素包括：“人、机、料、法、环” ， “人”是指人员， “机”指机械设备， “料”指物料、原料和辅料， “法”指工艺技术和方法， “环”指环境。管理就是把人和其他所有的要素协调起来达成一定的目标。所以管理需要统筹，要在符合情理的情况下，把资源合并或者分开，从而让企业更好地运转。从这些角度出发，
26、管理的定义有以下几种： 管理是操纵着一群工人及工序； 管理是协调人与物资以达成一个目标； 管理需要统筹，是把事情在合乎情理的情况下放在一起或分开，从而让整个企业继续运营。3管理到底是什么 有人说管理是一门艺术，只可意会不可言传； 有人说管理是一门科学，是有章可寻的，有具体的技术和方法，但这些技术和方法不是硬科学，而是一门软科学； 也有人说管理就是魔术，把一堆东西放在一起就会变出新的东西，而这个新的东西就是企业的利润、企业的价值； 还有的人说管理就是政治，上下级之间的公司政治，因为有人、有人际、有权力、有资源的分配，而人际、权力和资源的再分配会涉及到政治问题，而这些政治问题只是公司和管理的政治。
27、图 1-1 “管理到底是什么”示意图【自检 1-1】管理到底是什么？每个人都有自己不同的理解，从不同的角度也可以有不同的定义，而且，工作性质不同，对 于管理也有着不同的要求。请您结合您的工作性质和管理特点，对您所面对的管理下一个定义：您的工作内容是：_您的管理侧重点是：_您对管理的理解和定义是：_4初级经理人的公司政治问题初级经理人和年轻干部大多刚刚走上领导岗位，没有公司政治的意识和准备，结果做事太鲁莽，或者做事太消极；或者随便乱讲话；或者因为工作过于热情积极，反而让自己受到伤害。这就是初级经理人面临的公司政治问题。关于公司政治，需要初级经理人认识到以下几点： 初级经理人必须清醒地意识到，在组
28、织和企业里面，一定有公司政治问题； 初级经理人要学会保护自己，不要受公司政治的过分伤害；不用害怕公司政治问题，要正视它；如果不懂得政治问题，就有可能会成为公司政治和权力斗争的牺牲品； 不要把主要精力放在公司政治上，也不要期望通过公司政治来获得更多的利益，因为“成也萧何，败也萧何” ，如果能够通过公司政治获得更多的利益，也就会因为公司政治而坠入深渊，要做到光明磊落，不要去玩太多的政治。对于初级经理人来讲，为企业创造价值、创造绩效，体现自身的价值、实现企业共同发展的目标，这才是应该努力的“正道” 。（二）现代管理的内涵1现代管理的内涵现代管理把过去所有管理的概念做了一个综合，即管理是“运用各种资源
29、去达成企业目标的过程，并实现了客户和员工价值。 ”其中“运用”一词具有丰富的含义，它可以被理解为： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发：提升员工技能2企业生态价值链企业属于商业组织、商业机构，赚钱盈利是其发展中天经地义的目标，所以说企业的价值和目标在于盈利。很多企业的企业文化就是公司价值最大化，而员工进入企业的目的是实现自我价值。员工有员工的追求，企业有企业的追求，每一个追求都是合乎情理的。这就需要通过管理，把企业和个人的追求，把企业价值和个人价值的实现结合在一起。传统管理过于注重企业目标的实现，过于注重老板和企业股东的价值实现，忽略了客户价值和员工价值。而在现代企
30、业的生态价值链中，要想实现企业的价值，必须依靠客户的价值和员工的价值。通俗地说，企业要想赚到钱，必须要让客户赚到钱；要想把客户服务好，必须先让员工好起来。否则，员工没有积极心态，就不可能会去为客户提供真正优质、全面、满意的服务，员工就会以应付的态度来工作，为交差而交差，就不可能给客户创造更多价值。图 1-2 企业生态价值链示意图【图解】在企业生态价值链的“铁三角” 中，企业价值和员工价值、客户价值维持平衡，才能创造出和谐价值，而这种平衡、和谐，是两两相关的双边关系。企业通过关爱为员工创造员工价值，员工通过服务为客户提供客户价值，客户通过 忠诚使企业实现 企业价值。传统管理中，企业价值最大化被视
31、作最重要的利益，而专家往往认为客户利益是第一位，也有观点认为员工是最重要的因素。实际上，在这三者之间，没有哪个比其他两个更重要，三者实际同等重要，只有维持平衡， “铁三角”才能取得稳定。生态环境需要维持平衡，企业也需要维持自己的“生态环境” ，企业的“生态环境”就是企业的价值链。树要茂盛必须土壤要有营养，树也必须要根系发达才能吸收到营养。同理，企业要不断发展，就应该不断地关爱员工，这样员工才能很好地服务客户，客户才会忠诚于企业。所以，建立满意忠诚的客户群，建立和客户长期的合作关系，应该是企业的宗旨和目标。企业在帮助员工成功的同时，员工也会帮助客户取得成功，而客户的成功就意味着企业获得了满意忠诚
32、的客户群，也同时就意味着企业的价值实现。【自检 1-2】在企业生态价值链的“铁三角” 关系中，企业和员工、员工和客户、客户和企业之间相互作用，彼此依存，如果某一个环节出现失误和断档，整个“铁三角”就可能被破坏。请您结合身边的真实事例，分析维持这种关系良性发展的重点在哪里？企业和员工的故事：_员工和客户的故事：_客户和企业的故事：_这个故事给您的启迪是：_维持企业生态价值链“铁三角” 关系良性 发展的重点是：_见参考答案 1-2（三）企业的员工价值1员工工作的动机和需求提升员工的价值，需要建立学习型组织。杰克韦尔奇认为， “在这个竞争越来越激烈的社会，要维持和保持优势，就要比你的对手学得更快，所
33、以你要不断地拥有学习的热情。你学习可以懈怠，你也可以不学习，但是你的竞争对手，永远在不断地学，他学得比你更快” 。所以，让员工不断学习，不断提升知识水平，才能保持企业的可持续性成长。例如每月要求员工读一本书，写 1500 字的读书报告，举办 15 分钟的读书汇报会；也可以通过参加培训，建立企业自己的学习体系等。2员工价值如何体现马斯洛的需求层次理论指出，管理重要的目的之一就是帮助员工实现最高层次的自我实现。员工的要求不仅是拿一点薪水而已，他们还希望能够提升自我价值。所以企业需要研究员工的工作动机和需求，提升他们的价值，包括针对他们的培训和自我成长计划。3员工满意度的测评现在很多企业都在做客户满
34、意度的测量，但绝大部分企业没有做员工满意度测评。而且根据已经测试过的数据，员工的满意度不是很高，企业显得很尴尬，这说明员工在企业中并没有找到家的温暖感，并没有归属感。如果员工的忠诚度比较低，对待工作就会缺乏热情，在企业、员工、客户的“铁三角”关系中，就很难实现“三赢”局面。4协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢员工在这样的企业中能找到一种家庭的温暖，有一种归属感，员工自然会有很高的忠诚度，这就是从管理的方法来协助员工成功，实现员工的自我价值，从而帮助企业和员工双赢。5成君忆园丁管理法写水煮三国的成君忆老师 2006 年新出了一本像园丁那样管理 ，他提出管理学有两扇门，一扇门是渔夫式
35、的管理，一扇门是园丁式的管理。 渔夫式的管理其原则就像渔夫钓鱼，在鱼钩上穿一串蚯蚓，鱼因为想吃蚯蚓而被钓了上来。在企业中，渔夫式的管理是经理人和员工之间博弈的关系，是对抗的关系，是管理和被管理的关系，是控制和反控制的关系，是考核和反考核的关系。很多采用这种管理模式的老板、经理人都在埋怨员工积极性太低，企业虽然为员工做了培训，但是由于员工没有很高的积极性，自我并没有提高。很多管理者似乎搞不清楚员工到底想要什么，这是因为管理者从自己的价值观和出发点来看问题。针对员工的激励、人力资源的开发等都是出于企业目标的实现，出于组织的价值，激励员工的目的就是让员工更加勤奋地工作以实现老板的价值和企业的价值。员
36、工也清楚这是个激励式鱼饵，因此他们会想方设法把鱼饵吃掉但少付出劳动，这就是管理和反管理、考核和反考核的渔夫式管理。如果企业中管理的上下级关系变成这样一种对立的关系，企业就没有办法发挥潜力了，更谈不上发展了。 园丁式的管理即像园丁照料花园一样去管理，采取关爱、奉献、关怀的方式，园丁看到鲜花不断绽放，会有一种愉悦感，这是他最幸福的时候。园丁所有的付出都不能用商业价值来衡量，园丁付出很多的精力和汗水，就好像老师对待学生一样，是辛勤的付出；也好像父母对待孩子一样，是无私的关爱，都从来没有想到投资回报率的问题。如果企业和老板可以这样来关爱员工，就能培养起员工的归属感和忠诚，也就是说管理要施仁政，要有仁爱
37、之心，要爱员工，并且在爱的同时借助一定的制度约束，以“家公司”的管理营造家庭氛围，这样员工就能发挥出更大的工作热情。6企业控制企业对员工的控制通常有以下三种方式： 压迫式就像拿枪迫使人一样，使人疏远，只能应付。 功利式用鱼钩钓着员工，支付报酬、奖金，但买到的是劳动力。 激励式更多的用一种欣赏式的激励鼓舞员工，而不是物质性激励，让员工能够跟随企业，更好地明确他个人的目标，从而更好地发挥创造力，为他的个人目标和企业目标相结合而努力，很好地奉献自己的工作热情。7对人员管理的变化企业对人员管理的变化分为以下三种： 前工业时代讲究严格控制、约束和训练纪律性，通过科学管理实现价值，例如汪中求老师的“细节决
38、定成败”的管理理念；张建华老师“向解放军学习，一切行动听指挥”的管理理念，要求每个人都必须像螺丝钉一样，协调、整齐划一。 后工业时代讲究员工的激励，符合马斯洛需求层次理论和 XY 理论，要调动员工的积极性，讲组织行为学，提供教育训练，提供人力资源开发，提供激励。 知识经济时代属于文化管理时代，要培养员工能够不断学习进步，能够终身学习，企业的人力资源开发更多地去开发员工的创造力和创新力。表 1-1 对人员管理的变化前工业时代 后工业时代 知识经济时代严格控制 组织行为 学习型组织约束 管理激励 人力资源开发训练纪律性 训练职业能力 激发创造力以人为本的管理（一）以人为本以人为本是发展的核心价值理
39、念，是企业的行为准则。它不是权宜之计，也不是管理方法或者管理模式，与企业的发展状况没有关系；它也不是针对某一个人的，而是对所有人进行的，也就是要把人看成目的，而不是工具和手段，要对下属有期望、有要求，要推动他们的个人价值的实现，从而实现企业的价值和目标。也就是说，以人为本发展理念表现在以下几个方面： “以人为本”是企业选择的核心价值理念，它对于企业而言，是行为准则； 不是 “权宜之计 ”； 不是管理方法和管理模式； 与企业发展状况无关； 与对象无关； 不仅是对他人，也是对自己。总而言之， “以人为本”一定要明确： 无论对自己和别人，始终把人看成目的，而不是作为一种工具和手段； 如果把人员看成达
40、成组织目的的手段，会贬低个人与组织之间关系的价值。（二）领导期望与员工行为“热情和冷漠都是有感染力的” ，管理人员对下属的期望和对待方式，在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展。一般情况下，下属会按上级的期望去行为，低效管理人员会制造“失败综合征” 。卓越领导人处方做卓越的领导人，就要像园丁一样关爱员工，帮助员工实现自我价值，从而实现企业的价值。也就是说，每一位领导人都需要处理好自己与员工的关系，让自己成为员工的规划者，为员工的不断成长和持续发展提供平台。实际上，这同时也是领导人在为自我的发展创造平台。员工的成功是领导者成功的基础，不能让员工成功的领导必然不能让自己登上管理的巅峰。所以，做
41、一个卓越的领导人，要掌握以下处方： 帮助每位员工选择自己喜欢热爱的工作； 帮助每位员工进行人生和职业生涯规划； 为每位员工提供良好的工作环境和条件； 帮助每位员工设定工作目标和工作计划； 当员工表现出色时立即予以赞赏和表扬； 关心员工的态度心理情绪而不仅是工作； 建立主动积极和创造价值的团队文化； 尊重每位员工的个人尊严和工作价值； 商讨制订共同的目标、使命和价值观； 鼓励相互信任、相亲相爱和支持沟通； 定期指导提升员工，讨论其职业发展； 关注每位员工的成长，不断持续改进。【自检 1-3】请选出正确的说法：1以人为 本是企 业处理员工关系的 权宜之计。 （ ）2以人为 本是企 业的管理方法。
42、（ ）3以人为 本与企 业发展状况有关。 （ ）4以人为 本永远 是对他人而言的。 （ ）5企 业领导 人要建立主 动积极和创 造价值的团队文化。 （ ）6领导 人不可能帮助每位员工进行人生和 职业生涯规划。 （ ）7领导 人是企 业 决策者，他一能完成制订目标、使命和价值观的工作。 （ ）8园丁式管理能 让员工发挥更大的工作 热情。 （ ）9知 识经济时 代需要 训练职业能力和 纪律性。 （ ）第 三 讲 初 级 经 理 人 的 角 色 定 位 （ 上 ）初级经理人要让自己的工作顺利开展，首先就要明白自己陷入了哪些角色误区，同时要清楚自己的工作职责，了解自身存在的价值，然后对自己的角色进行准
43、确的定位。做到了这些，初级经理人才能知道自己该干什么，该怎么干。初级经理人的角色误区从业务高手提拔为管理人员，这种角色的转变对初级经理人提出了新的要求，而多数初级经理人不能够快速完成这种角色转变。根据对初级经理人工作的具体情形的调查了解，可以发现，初级经理人普遍陷入了 10 大角色误区。 1喜欢抓具体的擅长的业务工作初级经理人往往比较喜欢抓具体的业务工作，尤其是自己擅长的业务工作，自己总是冲在第一线，充当技术人员、技术骨干或者业务高手。2责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务初级经理人往往责任心很强，喜欢依靠个人的努力去完成任务，而忘了他所带领的团队。3事无巨细，不善于授权和委派工作初级经理人往
44、往事无巨细地亲自参与，不善于授权和委派他人工作，这必然导致其精力浪费和工作效率降低。4虽有工作目标，但缺乏目标控制初级经理人虽然有工作目标，但是缺乏对目标的控制；没有把目标转化为周详的计划，在计划部分缺乏控制流程。5不善于、不习惯做计划初级经理人往往不善于、也不习惯做详细周密的计划，尤其没有制订三个以上计划的习惯，不能做到“慢慢计划，快快行动” ，也不能做到“三个计划，而后行动” ，更不能做到“民主式的计划，专制式的行动” 。初级经理人在目标和计划方面犯的错误比较多，自己总是很着急，马上就行动。往往事情还没想明白，领导意图还没听明白，实际的情形还没调查清楚，还没把各种可能发生的情形都考虑清楚，
45、还没多设定备选的方案，就立马行动。行动以后才想怎么做，怎么应对问题、解决问题，因此常常陷入被动的局面。6救火现象普遍，时间效率低初级经理人在工作中的救火现象普遍严重，时间效率总是非常低。对下属的管理不善导致下属总是不断地把工作任务向上输送，扮演报警器的角色，而经理就到处救火，总是在扮演救火队员的角色。7没有经过系统的管理技能培训大部分初级经理人都是半路出家，自学成才，无师自通，其管理的技能和管理经验完全依赖于实际工作中的慢慢积累，没有经过系统的管理技能培训。所以，他们多养成了一种习惯：凭经验，凭感觉，过于感性，缺乏理性的分析、判断、思考和决断。8不善于建立有效的工作程序、工作团队初级经理人往往
46、不善于建立有效的工作程序和工作团队。工作程序的问题就是工作流程的问题，初级经理人对流程的解决没有深入的思考，被动地服从于原有的流程，而没考虑工作流程是不是可以做变化、做改革、做简化、做重组（对工作流程做变化、做改革、做简化、做重组的过程叫做业务流程的重组） 。而且初级经理人也没有认识到，工作团队的建设不仅仅是忙技术、忙业务，还需要抓工作、抓业务、抓绩效、抓队伍、抓组织、抓团队。9认为对人的管理是人事部门的事初级经理人往往认为对人的管理是人事部门的事情，忘了自己的身份本身就有很重要的人力资源管理职责。10不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作初级经理人往往不善于人力资源系统的工作。
47、对于选才、育才、留才、招聘、选拔、培训、发展、激励等工作，包括员工关系、人力资源的规划、素质的测评、绩效的考评等，他们都觉得是人事部的事情，似乎自己只要完成技术、完成业务、完成本职工作就可以了。实际上，这是过去的传统观念，已经不适应 21 世纪新型的现代管理实际。初级经理人抓具体，而忘了抓管理；依靠个人的力量，而忘了依靠团队的力量；事无巨细，什么事情都要拎在手上，导致自己很忙碌；有工作目标但是控制不住；不习惯做计划，对目标计划的概念不是很强，到处消防救火。同时，初级经理人也缺乏管理技能，主要是通过实践积累的管理技能；不善于抓团队、抓工作的流程，对人力资源管理也存在问题，这一切都是导致初级经理人的工作陷入泥潭的重要原因。初级经理人的工作职责（一）初级经理人的工
