1、ERP 系统管理与实施几周的短暂学习，让我对 ERP 有了新的认识，更加深了对自己的专业熟悉和了解。作为对学业的总结，下面就四个方面谈谈我对ERP 的看法：1 谈谈你对 ERP 的理解ERP 是 Enterprise Rrsource Planning 的简称，即企业资源计划，也称为企业资源规划。就是对企业的所有资源进行计划、控制和管理的一种手段。它又不同于 ERP 系统， ERP 是一个信息技术的术语，它是集成的、基于多模块的应用软件包，为企业的各种相关业务职能提供服务。ERP 系统是一个战略工具，它通过集成业务流程，可以帮助企业提高经营和管理水平，有助于企业优化可以利用的资源。ERP 系统
2、有助于企业更好地理解其业务、指导资源的利用和制定未来计划。ERP 系统允许企业根据企业当前的最佳管理实践标准化其业务流程。就 ERP 系统对企业的影响而言：ERP 给企业带来的效益1、库存下降 30%50%2、延期交货减少 80%3、采购提前期缩短 50%4、停工待料减少 60%5、制造成本降低 12%6、管理水平提高，管理人员减少 10%，生产能力提高10%15%。ERP 系统是一种商业软件包，允许企业自动化和集成主要业务流程、共享通用的数据且分布在整个企业范围内，并且提供了生成和访问业务信息的实物环境。它把企业的各个部门和职能集成到了一个计算机系统中，并为各个职能部门的不同需求提供服务。与
3、以往的普通业务流程不同，大大加改善了各部门之间的协调工作，提高了跨职能部门的业务流程的执行效率。ERP 系统在企业的战略计划层、管理控制层和业务操作层提供了支持和流线化业务流程，使得业务成本降低，管理人员可以分钟级的实时访问用于决策的信息，在战略计划中提供更多的资源计划。就 ERP 系统自身而言:ERP 系统是一个大型数据库系统，它包含物料从采购到成品出厂的整个过程。SJ/T11293-2003 标准给出了 ERP 系统 20 个功能模块： 环境与用户界面，系统整合，系统管理，基本信息，库存管理，采购管理，营销管理，ROM 管理，车间任务管理，工艺管理，MRP，成本管理，人力资源管理，质量管理
4、，经营决策，总账管理，自动分录，应收管理，应付管理，固定资产管理。每个模块都有其特定的分类属性。然而 ERP 系统也存在着许多缺点：ERP 系统的实施是非常复杂的，实施过程具有很大的风险；与传统系统的集成问题，接口、数据等如何更好的处理；客户定制问题，如何更好更快的满足客户的要求；实施成本昂贵，大多数 ERP 系统的实施都超过了预期的成本和项目期限；由于组织流程和结构的变化，造成企业内部员工的消极抵触；经常与企业的战略冲突；计算机系统的安全性问题和病毒问题时刻对企业的正常生产经营活动带来危害。所以，当前 ERP 系统任然有待完善2 列举一个成功或失败的 ERP 案例ERP 应用新海尔的案例研究
5、随着家电产品技术差异的逐渐下降，价格战愈演愈烈。为了提高管理效率，对资源进行优化配置以节约成本，海尔集团与世界著名软件供应商 SAP 公司合作，打造现代化信息管理软件系统。2000年 3 月开始，海尔集团内部逐步实施 ERP 管理系统-R/3 系统，实现了企业管理生产流程的再造，海尔集团也因此走上了腾飞的道路。海尔 ERP 项目的实现过程；海尔 ERP 的 JIT 理念（just in time）准时生产，只在需要时，按需要的量，生产所需要的产品。通过有效的计划和控制，追求零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞，持续不断的提高生产效率。业务流程再造1999 年海尔开始实施并逐步完善以“
6、市场链”为纽带的业务流程再造模式，从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，通过“市场链”把终端客户的满意度，无差异地传递给每一个业务流程和岗位，以 SST 为手段，以“订单”为凭据，体现出了“市场链管理”流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系，使每一个流程都有自己的直接“顾客” ，每一个流程都与“市场”零距离。目前海尔企业市场链的内容包括信息制造售前售中售后信息。财务同步财务管理是企业的核心，企业一切的物流都要伴随资金流和信息流的发生也是 ERP 的主要思想之一。海尔的财务同步管理是由三大模块实现的，销售与分校模块、财务管理模块和管理会计模块。ERP 生产计划管理-看板管
7、理“看板管理”一种需求拉动式的生产模式，由需求者启动物料移动技术。在 ERP 的基础上，海尔的看板被计算机系统所取代，由计算机系统去完全控制生产的每一道工序，由于 ERP 系统的财务同步功能，计算机掌握了所有的即时销售信息，当销售单正是确立时，便可直接转化成制造单，传到最下游的制造中心，下游的制造中心直接去上一个制造环节去提取物料进行生产，而在提货的同时，ERP 系统也将通知上游生产中心进行生产。ERP 是的看板管理的效率大大提高，而且精确度更加准确，强化了市场应变能力。ERP 扩展海尔 ERP 的扩展主要表现为两个方面：供应链管理与网上采购系统。海尔 ERP 新供应链流程为客户定制产品根据销
8、售补充进货只生产市场需求的产品根据精确的生产需求在线购买生产原料，以前的旧供应链为购买物料制造产品把货物运到市场通过零售商进行销售。新的供应链使得客户和供应商可以结成伙伴一起实现缩短响应时间、增加灵活性、提高生产率和服务质量和降低成本等。海尔建立自己的网上采购系统 ERP，实现了企业的电子商务，使得客户与供应商、供应商与分销商之间建立起了交互式关系，BBP 为产品和服务的买卖行为提供了以信息为基础的交易渠道。由于海尔的数字化生产和看板式管理，使得“个性化”并不会增加成本，但却大大提高了顾客的满意度，实现的以顾客为导向的生产销售模式。ERP 给海尔带来的变化零库存、零距离、零运营资本；赢得全球供
9、应网络；实现 3 个 JIT（JIT 采购、JIT 配送、JIT 分拨物流）海尔一起成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视角，揭示出其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种新型的管理范式。3 谈谈对国内和国外 ERP 竞争的看法国外新进入的 ERP 厂商往往会选择与国内这些具有丰富营销渠道的厂商合作，以弥补他们在市场开拓上的不足，国内厂商应该抓住这种机遇，积极吸收国外软件产品的优势，加强自己的研发实力，通过合作提高自己的核心能力。国内 ERP 厂商应该明确自身的优势所在，并在有可能的情况下，尽量运用各种策略扩大他们的竞争优势，他们的主要优势是：在中国 ERP 市场的竞争中，国内外 ERP
10、商家呈现出各自不同的特色中国众多中小企业对 ERP 的需求，催生出一个巨大的市场，对此，国外厂商不会漠视。而对高端 ERP 领域的丰厚利润，国内厂商也是心仪已久。于是，在巩固了原有市场的基础上，竞争的双方向对手的阵地发起攻击。产品市场上，国内外厂商的竞争呈交融态势。在产品上，国内外企业采用“你向低端渗透，我向高端进军”的策略。技术上的相互渗透和产品间的不断同化，使两类企业间的界线日趋模糊，差距日益变小。市场竞争的激烈，以及形态上的交叉互融全然来自市场的需求。据 CCID 统计：2001 年中国 ERP 软件市场销售额从 2000 年的 5.7 亿元猛增到 8.7 亿元，同比增长 52.6%。中
11、国现在的中小企业 1000 多万家，大型企业 15000 家左右，小企业占企业总数的 99%。巨大的市场潜力，刺激着国际 ERP 厂商开始向国内中小企业市场渗透。从去年年底开始，Oracle 开始涉足国内中低端市场，针对中小企业推出“ 金色中国”解决方案，并将其中小企业研发中心迁至中国；SAP 也宣布实施“灯塔计划 ”，针对国内的中小企业量身定做企业资源管理解决方案。一直钟情于高端客户的两大软件巨头此举一出，立即改变了国内中小企业 ERP 市场的原有节奏。原以中小企业为主营业务的国内软件供应商们纷纷应战，一场轰轰烈烈的市场“圈地运动”由此开始。同时，国内 ERP 软件厂商也在向高端渗透，用友已
12、经在高端市场向国际厂商抢单子了。对于 ERP 的发展趋势，用友用了“ 交叉融合的成熟度”来形容。Baan 全球运营总裁 Laurens van der Tang：选择用友，是 Baan 的一个中长期战略目标，是 Baan 公司在中国本地化的一项重要举措。在国内，ERP 应用成熟的大环境还没有完全形成，所以现在需要不断改革，以适应市场竞争全球化的需要。从另一方面来说，国外企业对国内环境的适应以及深入了解也是一种积极的态度。最早进入中国的国外 ERP 企业很多都消失了。能否适应中国本地化环境，是决定一个外来企业是否成功的关键。在这方面 SAP 做得比较成功，但不容忽视的是，即使 SAP 的 R/3
13、 系统，像一辆性能优异的 F1 赛车，仍需要由车手（用户）及维护队伍（SAP支持中心）合力来参与一场车赛。与国外 ERP 厂商相比，国内 ERP 厂商有以下弱势：1、实施经验不足。国外 ERP 厂商有几十年的实施经验，国内的 ERP 厂商只有几年的实施经验，而 ERP 既是一项计算机工程，更是一项复杂管理工程革新。2、国内 ERP 厂商的机构不齐全：缺乏 ERP 设计实施的管理咨询机构。该机构对内参与 ERP 的设计，对外参与对客户实施 ERP 进行咨询，为厂商替企业实施 ERP 提供准确的实施重点和实施难点咨询报告。3、众多国内 ERP 厂商在进行 ERP 软件开发时，只是手工作坊式的或者说
14、是黑客式。4 、缺乏软件开发所需要的软件开发制度和开发体系。从而导致软件的稳定性不好。5、ERP 厂商还没有意识到这是他们帮助企业实施管理变革，而仅仅只是把它当作一个计算机项目。 国内 ERP 厂商与国外 ERP 厂商相比有具有一定的优势： 1、国内 ERP 厂商在技术上和国外的 ERP 厂商具有一定的同步性。如目前企业为了适应市场竞争环境的需要 ERP 正在和电子商务紧密联系起来；为了适应企业动态的管理模式，各个软件厂商正在积极开发动态企业建模技术 DEM（Dynamic Enterprise Module） ,以实现业务管理和软件系统的分离。这些技术可以说国内外厂商在同一起跑线上。2、国内
15、ERP 厂商在语言上与国内用户具有一致性。3 、国内 ERP 软件在价格上具有很强的优势。国内的 ERP 软件则相对来说比较便宜，对中国的众多的中小型企业来说，是能够承受的。这也是国内 ERP 厂商的希望之所在。目前，国内许多有实力的软件企业纷纷涉足管理软件，尤其是ERP（企业资源计划）最被看好，市场如火如荼，产品层出不穷。然而，潜在用户面对繁杂的 ERP 产品往往无所适从，对项目的成功实施也信心不足。国内很多已经实施了 ERP 的企业对此是深有感触的。有些大型企业在实施 ERP 前或实施的前期曾有过通过 ERP 进行大规模管理变革的思路。但他们中的绝大部分在实施当中对 ERP 的认识发生了很
16、大的转变，改变了实施策略，从而成功实施 ERP，并收到实际的成效。近年来，随着国内企业管理升级和信息化进程的加快，ERP 市场急剧升温。据统计，2002 年中国管理软件销售总额已经达到33.65 亿元。众多厂商相继加入管理软件市场的竞争中，在产品开发、渠道和服务体系建设等方面加大投入，力图在市场中有所作为。特别是在技术方面，国内厂商在开发过程中普遍跟上了国际潮流，采用了先进的组件开发技术来构件系统。在生产制造型 ERP 的通用产品市场中，从所有品牌的营业收入来看，排在前三名的品牌分别是 SAP、神州数码管理系统有限公司和 Oracle，在国内品牌中，排在前三位的分别是：神州数码管理系统有限公司、用友和金蝶。从产品成熟度来看，我们发现，SAP、ORACLE 等国际品牌依然处于市场的领先位置，但是国内厂商的产品成熟度与国际品牌的差距正不断地缩小，尤其是神州数码管理系统有限公司的产品成熟度，依靠其对生产制造 ERP 的专注，在国内本土厂商中处于领先水平。从增长率来分析，由于 SAP、RACLE被认可程度高、实施能力强，项目单价贵，因此总体增长水平居前，而国内厂商中神州数码管理系统有限公司的增势较大，2008 年用友和金蝶由于面对所有高中低端客户，在宏观环境遭受冲击的同时，他们也受到了不同程度的影响。
