1、,企业资源计划-ERP,毕博管理咨询（上海）有限公司张雯华,目录,ERP简介 通用系统软件与自主开发软件的比较 国内外不同的ERP系统 企业为什么要实施ERP ERP实施过程中的误区 评价ERP系统实施的效果 国际先进的ERP实施方法 国内外企业实施ERP项目的案例 实施ERP系统需要企业各级人员的支持和投入,I. ERP简介,ERP概念,ERP 是Enterprise Resources Planning（ 企业资源计划）的缩写，最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初提出的。 “Enterprise Resource Planning” 是由Gartner Group In
2、c.提出的一整套企业管理系统体系标准 ERP 是一套现代化的企业管理理念。 ERP系统是基于ERP企业管理理念上的高度集成化的计算机信息系统， 是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。帮助企业实现自动化的新型企业管理模式。 ERP 是管理思想、软件产品、管理系统。,ERP 做什么,事务处理 支持传统的和现代的管理思想与方法的实现 决策支持,ERP 的 作 用,提高效率 提高事务处理速度，解放管理人员 有能力进行更精细化的管理 改进管理 能够支持先进且复杂的管理方法的应用 显著改善控制能力，尤其是营运控制能力 利用计算机的强大计算能力，优化和整合资源利用,ERP的演变,
3、物料需求计划(MRP) 1960s,闭环MRP1970s,制造资源计划(MRPII) 1980s,企业资源计划(ERP) 1990-,主要用于采购管理和库存计划 利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求,在闭环MRP的基础上，集成财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程,采用更先进的计算机技术 支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链 集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户 应用扩展到电讯、石油、金融等非制造行业,在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环,订货点法,MRP,闭环MRP,MRP II,ERP,时
4、间,管理方式,30年代,60年代,70年代,80年代,90年代,企业资源计划 (ERP) 的发展历史,独立或非独立需求 明确物料清单 时间分段的库存状态 没有考虑企业的实现能力,主生产计划,物 料 清 单,物料需求计划,库 存 信 息,加工计划,采购计划,物料需求计划 (MRP),以MRP为基础 封闭的反馈循环系统 运用约束理论考虑实现能力 局限在物料的计划和控制,主生产计划,物料需求计划,库 存 信 息,加工计划,采购计划,能力需求计划,？,物 料 清 单,闭环MRP,实现了物料同资金的动态集成 结合了宏观规划和实际计划 需要准确的基础数据 具备最简单的决策模拟方法 以企业内部信息为主,财
5、务,MRP,微观执行,宏观规划,制造资源计划(MRP II),集成的功能和开放的环境 利用先进的技术手段 支持跨地区经营 支持混合生产模式 需要考虑业务流程重组,供应商管理,Internet,流程,Intranet,竞争环境,金融投资,MRP II, , ,订单管理,项目管理,质量管理,供 链 应,企业资源计划(ERP),拓展管理功能 适应企业的动态重整 集成分析和决策系统 充分利用因特网和电子商务 帮助构造虚拟企业,ERP,APS,CRM,BIS,供应商ERPs,客户 ERPs,. . .,. . .,合作伙伴ERPs,ERP的趋势,确定IT 战略,今天在哪？,将来到哪?,如何到达？,1,企
6、业的经营目标和策略是什么？,2,现有的IT环境是如何推动业务向前发展的？,3,我们如何运用技术发展来满足业务的需求？,4,6,需要何种能力和组织机构来管理IT资产?,在有效管理变更和风险的同时, 信息系统计划中应包括什么内容以实现向前发展?,5,就高层而言, 我们向前发展的优势和劣势是什么?,中国石油信息技术总体规划,H1. 项目管理,A 上游项目,B 下游项目,C ERP项目,D 电子商务项目,E 管理信息系统 项目,A1.地球科学与钻井系统,B1.炼油与化工 运行系统(MES),D1.电子采购,E1.数据仓库,C5.销售与市场,C4.炼油与化工,B4.加油站管理系统,A4.地理信息 系统,
7、C1. ERP 业务分析与实施计划,C6. 总部,A3.管道生产 系统,B3. 客户服务 系统,C3. 天然气与 管道,C7. 质量安全 环保系统,C2.勘探与生产,A2.上游生产 系统,B2.先进计划 系统,E2.企业信息门户,D2.电子市场,G 组织结构 项目,G1.建立信息部门职能,G5.信息技术共享服务中心,G4.信息技术 能力,G6.信息技术专家中心/小组,G3. 制定安全政策和标准,G2. 建立帮助 热线,F 基础设施 改进项目,F1. 企业广域网改进,F8.因特网接入改进,F5. OA 标准化,F4. 数据中心/ 应用服务,F3. 电子邮件服务改进,F2.制定局域网标准,F7.
8、企业灾难恢复计划,F6.企业系统 管理,ERP系统的基本特点,ERP系统的可适应性 支持多语种、多币种、多税制 多组织的管理功能, 支持多地域、多公司的集团运作 为满足各行业的特点，利用弹性域、参数化、组件等开发技术，支持各种行业的管理需求 可配置的业务流程定义，支持企业的业务流程重整 ERP系统的可伸缩性 财务系统（总帐、应收、应付、固定资产、现金等模块） 供应链系统（采购、销售、库存、计划/生产制造等模块） 人力资源系统 客户关系系统,ERP系统的基本特点,ERP系统的开放性 趋向于支持多系统的协同运作，支持日益广泛的IT应用 支持远程通信、Internet/Intranet/Extran
9、et、Web、EDI等数据交换方式 设有各个标准输入/输出接口ERP系统的高度集成性 基于集成的数据结构模型，各功能模块间做到无缝集成 财务系统与供应链系统,.,ERP在石油行业的应用,ERP软件在财务管理、人力资源管理、物流管理等方面的信息集成和决策支持功能已较为成熟和完善 各行业的企业对于人、财、物的管理需求有普遍的共性 在技术方面，成熟的中间键软件能够实现ERP系统与石油行业所采用的其他如GIS、勘探、资产管理等软件的数据接口集成 在石油行业过去十多年的兼并和重组中，通过ERP系统完成企业众实体的数据后台集成已成为业内的趋势，国际知名的石油公司如BP、Shell等均在企业重组中成功将ER
10、P系统作为企业数据后台管理的工具,石油企业信息系统架构,ERP,ERP,/,/,/,/,/,/,/,/,ERP,ERP,/,/,/,GIS,GIS,ERP,ERP,ERP,ERP,总公司,专业公司,地区分公司,油田/工厂,哪些石油公司已经实施了ERP 系统,石油企业ERP系统的应用范围,石油企业ERP系统,生产/勘探,管道与天然气,提炼/化工,销售,油田/工厂,地区分公司,专业公司,实施ERP系统的基本目标,企业基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享(举例) 文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性(举例) 强化企业的内部控制，实现在线的业务审批
11、和监控，规避或降低内部营运风险(举例) 通过对业务数据的提取和分析，支持企业的关键业绩指标和快速决策功能(举例) 建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力(举例),企业基本管理和业务信息的集成化， 包括跨公司、跨部门数据的充分共享,采购部门,财务部门,仓储部门,票据传送,票据传送,各部门分别维护各自的信息，信息共享度低 仅仅定期互相传送必须的票据 无法及时获知其他部门的详细信息 需要大量繁琐的手工重复劳动 通过阶段性的对帐来核对彼此的信息 信息滞后现象严重,跨部门信息共享现状,定期核对,定期核对,企业基本管理和业务信息的集成化， 包括跨公司、
12、跨部门数据的充分共享,采购部门,财务部门,仓储部门,ERP实施后,ERP系统 数据集成 实时查询,开具采购订单 查询是否收货 发票是否开具 ,开具入库单 查询采购订单 ,查询发票 查询采购订单 查询入库单 ,采购信息共享,库存信息共享,ERP 实施前,总部,各分公司,目前中石油的IT系统处于分散状态，各分公司拥有自己的IT系统，形成了一个个的信息孤岛。,总部IT系统,财务系统,资金管理,资产管理,项目管理,投资管理,库存系统,人事系统,采购系统,实现跨公司数据的充分共享,企业基本管理和业务信息的集成化， 包括跨公司、跨部门数据的充分共享,ERP实施后,统一或集成的ERP信息平台，实现数据的集中
13、化，充分共享。 各分公司通过不同权限，维护各自的数据，生成各自的报表。 总公司可以调阅所有信息，并方便快捷的合并和汇总,实现跨公司数据的充分共享,企业基本管理和业务信息的集成化， 包括跨公司、跨部门数据的充分共享,分公司1财务系统,分公司2财务系统,分公司3财务系统,。,分公司1人事系统,分公司2人事系统,分公司3人事系统,分公司1,分公司2,分公司3,文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性,固定资产折旧处理（ERP前）：折旧事务的处理集中在会计期末,文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性-,固定资产折旧处理（ERP后）：会计期末的工作折
14、旧处理只需要简单的运行系统中的折旧功能便可以实现了。,固定资产增加,折旧类资产？,固定资产分类,选择折旧方法、 期限、折旧率和残值,定义折旧公式,定义折旧帐户,定义自动会计,系统自动创建 折旧日记帐分录,帐务处理,不作折旧处理,会计期末 运行折旧,表示会计期末需要人工实现的流程,强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险,预算草案 版本1,递交,审批,定案预算,预算草案 版本1,通过,预算草案 版本2,不通过,递交,最终预算版本,下发,预算管理部门,预算编制部门,预算执行部门,发生业务 （采购订单、发票等）,对比、审批,下采购订单、开具发票,通过,提交审批,通知修改,
15、预算的制定与执行ERP前繁琐的文档传递部门间信息的时滞效率低下,通过提取和分析业务数据，支持企业的关键业绩指标和决策功能,制订方针 战略,用最有效和最经济的方法管理实施计划预算所需要的资源,根据战略确定目标,财务管理信息系统,制订方针战略,根据战略确定目标,为实现目标/规划 而制订计划,日常业务处理,报表分析,滞后,滞后,ERP前,ERP后,实时,实时,实时,实时,建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力,供应商,客户服务,ERP 应用系统,自助服务 应用程序,商业智能系统,服务商,直 销,电子商店,合作伙伴,在线采购,在线协作,在线求助,在
16、线展示,在线销售,在线支持,信息门户,通用系统软件与自主开发软件的比较,通用系统软件与自主开发软件的比较,企业趋向选择通用ERP系统软件的理由,引进和借鉴先进管理理念系统功能完备集成 缩短项目实施周期便于系统维护升级借鉴实施成功经验,III. 国内外不同的ERP系统,目前中国的ERP软件，很多不是从管理信息系统演变而来，从单一部门的角度出发设计，如财务管理软件、或生产制造管理软件，服务于某个部门的自动化操作需要 虽然目前国内的ERP软件已将模块功能扩展至企业的整个业务领域，但系统在整体性和集成性方面仍有欠缺 管理信息系统的设计，是根据中小型业务单元的需求来编制的，一般无法满足多体制、多元化的大
17、型企业集团的数据处理需求 根据管理软件企业的渊源，可以将国内的ERP软件企业分为： 原财务软件企业 代表企业：用友、金蝶、浪潮等 原生产制造软件企业 代表企业：利玛、和佳、和利时、英克等,国内外不同的ERP系统 国内ERP软件情况,石油行业普遍采用的国外ERP 软件,SAP,财务管理 人力资源管理 采购管理 资产数据库 仓储管理 绩效管理 工程管理 客户信息系统,以整合和交互的方式设计用户 产品可以无缝连接 客户可以以同样的价格购买所有的模块 可支持多数据库和扩展用户 很多的确认界面 所有的软件为专有技术 用户增加使维护费用会上升,供应商,Oracle,功能,财务管理 采购管理 人力资源管理
18、库存管理 呼叫中心 绩效管理,评价,支持电子商务、国际语言和多币种 由于数据库的关系，能支持与不同的软件接口,石油行业普遍采用的国外ERP 软件（续）,供应商,PeopleSoft,功能,财务管理 人力资源管理 采购管理 资产数据库 仓储管理 绩效考评管理 呼叫中心,评价,先进的报告管理工具 不包括工厂管理和网络管理 不包括支持EAM 的项目管理，部分支持工厂、工程和现场管理 包括供应链计划和物料管理的物料管理系统 部分支持客户管理 非常强的人力资源管理、会计处理和控制系统，部分包含证券资产和企业绩效管理 支持电子商务、国际语言和多币种,Oracle系统功能总览,客户关系管理,石油传输,发电,
19、业务支持,企业战略管理,安装服务,能源服务,能源数据管理,企业管理,市场,销售,服务,工程和建设,生产,工厂设备维护,报废计划管理,工程和建设,运营管理,维护和生产管理,传输和配送服务,销售周期和开票,连接和安装管理,服务管理,销售周期管理,服务协议,特殊客户管理,零售开票,档案管理,能源贸易,批发开票管理,结算管理,收入管理,发票管理,应收管理,第三方业务结算,人力资源管理,采购,供应链,资金/集团财务管理,固定资产管理,SAP系统功能总览,商业分析,商业智能和决策支持,会计,人力计划和分配,定期报表支持,计量管理,不动产管理,国外ERP软件，主要有：Oracle、SAP、Peoplesof
20、t等 国外ERP软件与国内ERP软件相比，优势主要体现为 具有雄厚的实力，在技术力量的培养、研发、市场推广等方面大力投入 具有一批包括硬件厂商、数据库公司、咨询公司在内的合作伙伴，形成强强联手的格局 国外ERP软件伴随着管理理论的发展而发展，其设计思路蕴涵了先进的管理理念 国外ERP软件起步较早，完整性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的解决方案 西方发达国家已广泛使用这些国外的ERP软件，其他一些软件系统如EAM（企业资产管理）、PM（项目管理）等开发了与ERP系统的接口，使得国外ERP系统今后的扩展难度降低 国外ERP软件对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力，以Peoplesoft为例，
21、其最新版本是完全基于互联网架构的版本，使得其易用性大大加强,国内外不同ERP系统的分析,国外ERP软件的弱点 国外ERP软件对中文环境的支持不够完善，但近年来其本地化的力度正逐渐加大 国外ERP软件投入产出高，对实施企业造成了较沉重的费用负担 国外ERP产品源自西方的管理思想，有不符合中国国情和中国商业环境的需要 本地技术力量支持可能不够,国内外不同ERP系统的分析（续）,IV. 企业为什么要实施ERP,企业为什么要实施ERP,WTO逼近，企业实现与国际接轨的重要工具 促进各级管理人员和工作人员努力学习，提高科学文化水平 增强企业自身的竞争力，提高企业的生产力 弘扬企业文化，加强企业的团队建设
22、，增强企业凝聚力 作为企业战略目标的一个组成部分，分阶段的实现企业战略目标 为企业决策和业绩考核提供依据,V. ERP实施过程中的误区,如何保证ERP成功实施？,来源: 财富500强的执行官, 由 CSC Index提供,“整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。”,Tom Terez, Modern Management, Inc.,ERP的实现情况?,6.7% 25.4% 44.7% 20.7% 2.5%,非常成功 成功 一定程度上的成功 不太成功 不成功,变革管理 交流 其它 制定目标 现有的思考 实施,时间管理 资金 优先级别 小组团队的合作 技术实施方法 价值
23、体现,ERP成功的障碍,52%,前十个成功因素,% of 500 公司,企业更层领导高度重视 82% 充分体现和平衡各部门的需求 82% 员工的参与 75% 质量的掌控 70% 提供充分的培训 68% 使用明确的性能评价标准 65% 在实施后建立自己的队伍 62% 注意思想教育和技能培训 62% 奖励成功的实施 60% 充分发挥内部的优势 60%,调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业,国外ERP实施的成功因素,国外ERP实施过程中面临的挑战,思想观念抵制,现存体制的限制,缺乏责任感,缺乏领导,不现实的期望值,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项
24、目授权有限,“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。” “最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变。” Michael Hammer,转变的技术因素,转变的人员因素,失败的主要原因在于不重视思想观念的转变,转变推进的主要工作目标,下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变推进来保障项目顺利进行的主要工作目标,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状 悲观,尝试,体会理解 产生希望,接受,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,员工
25、心理状态转变示意图,业绩,时间,开始推行,企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程,A,B,通过有效的交流沟通使A最小化,设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化,通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化,C,D,把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目 公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式 买ERP软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件 没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离 软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理,在中国，ERP实施过程中的普遍误区,没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制
26、衡和监控，从而无法保障实施的成功 缺乏合适的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去 缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划 在涉及到企业内部人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理 对于项目的期望值过高，没有运用转变推进的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变,在中国，ERP实施过程中的普遍误区（续）,在中国，ERP实施过程中的普遍误区（续）,“ERP是包治百病的灵丹妙药” ERP可以取代现行所有系统 “解决所有问题后,再使用ERP” “ERP只适应制造企业” “ERP不适应国情”,VI. 评价ERP系统实施的效果,企业进行ERP系统实施，符合
27、公司的长期战略目标 ERP系统的实施，是企业的基础工程，将为企业搭建基本的信息平台，建成良性运转的管理体制 不适合运用投资回报率（ROI）、或是其他成本降低、收入增加等定量指标来评价ERP系统实施后的短期效果，而应运用定性目标，考核系统实施后完成目标的有效性,评价ERP系统实施效果的标准,可根据系统实施后，实现的系统功能与业务需求配比的比例，衡量系统是否达到了设计的要求。鉴于ERP系统为通用系统，一般如果成功配比率在60以上，可以认定ERP系统实施基本成功。,评价ERP项目实施效果的方法示例,示例,VII. 国际先进的ERP实施方法,成功进行BPR和ERP项目的要素,合适的软件具有弹性、兼容性
28、及先进性 以流程为主导的全方位考虑的实施方案 管理层支持需要总经理及高层领导的积极参与及使用，同时实事求是对项目的期望不仅仅是一个纯IT的工程项目 一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍，特别了解流程及系统之间的关系 流程重组和信息化项目小组组成（包括沟通），主要以财务及业务部牵头的各有关方面组成及职责清晰 流程重组和企业信息化项目方法需要结合中国的国情及在中国实施成功的案例,成功进行BPR和ERP项目的要素（续）,项目工作深入整合需要把人、组织、流程、技术有效的整合，不能偏重某一方向 详细可行的项目计划（需考虑不可预见的情况） 详细可行的项目持续性计划公司必须有力量评估并持续完善软件功能 项
29、目必须有适当的资源（包括培训、支持、实施后的成本和计划），人员脱产及全天候投入，资金投入需要足够的资金支持 转变促成，各方牵涉人员的心态特别是权责利的看法需要有效的转变及改进,业务流程重组对ERP提出需求； ERP巩固和强化业务流程重组的效果。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,业务流程重组和ERP的关系,业务流程重组和ERP的关系（续）,业务流程重组所建立的公司经营管理体系是企业ERP建设的基础 业务流程重组为企业ERP建设做好了充分的调研与准备 ERP辅助实现业务流程重组（BPR）的成果,VIII. 国内外企业实
30、施ERP项目的案例,国内外石油公司实施ERP情况,中石化 中海油 Exxon/Mobil BP/Amoco/Arco/Castrol Shell Chevron/Texaco/Caltex,中石化,2002年在4个单位进行了ERP试点并全部上线 2003年新增6个ERP试点,中海油,在全部6个地区的公司启动了ERP项目 目前已有5个地区的ERP系统上线,Exxon/Mobil,ERP: 投资数亿在全球范围实施ERP,BP/Amoco/Arco/Castrol,ERP: 投资30多亿美元在全球范围实施ERP,Shell,ERP:投资数亿美元在全球范围实施ERP,Chevron/Texaco/Ca
31、ltex,ERP:投资数亿在全球范围实施ERP,Kerr-McGee,Kerr-McGee,ERP:投资数亿在全球范围实施ERP,X. 实施ERP系统需要企业各级人员的支持和投入,对高层领导的要求,高层领导对企业信息系统建设所负有的责任： 确定ERP项目总体目标与企业战略相一致，明确ERP项目各阶段应达成的目标 保证ERP项目的各种资源配置体现公司长期发展的战略规划 在ERP项目实施各个重要阶段，对需要的重大决定给与意见，协调各部门履行阶段成果 过问和跟踪ERP项目实施各个重要阶段的进展和成果，定期听取阶段汇报，并对需要解决的问题参与、过问,对管理人员的要求,管理人员对信息技术知识的了解掌握要
32、经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并积极培训其他人员。,现状,未来目标,管理知识,信息技术知识,管理知识,认知阶段 （AWARENESS）,认同阶段 (BUY-IN),视为己任阶段 (OWNERSHIP),行为,技能,积极学习参加培训,基础知识,参与意见投入设计,推广宣传培训他人,持续完善应用修正,系统知识操作知识,对业务骨干和一线操作人员的要求,在项目初期： 积极了解项目信息，参加项目相关的培训 在方案设计阶段： 提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为方案设计工作献计献策 在实施阶段： 根据要求进行数据准备和整理，
33、为系统上线作准备 尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助对最基层用户进行培训 在系统上线后： 持续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议 系统维护重要性及费用保证,名词释意,MRP-Material Requirement Plan-物料需求计划 MRP-II-Manufactory Resource Plan-制造业资源管理 ERP-Enterprise Resource Plan-企业资源管理 BPR-Business Process Reengineering-业务流程重组 ROI-Return on Investment-投资回报 BIS-Business Intelligent Systems-业务智能系统 APS-Advanced Planning and Scheduling -高级供应链计划 CRM-Customer Relationship Management-客户关系管理 GIS-Geographical Information Systems-地理信息系统,
