1、IBM 公司的薪资管理 有一句拗口的话：加薪非必然！的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。激励文化薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器
2、，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则。激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动
3、调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ ） 不可不察。薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读高效绩文化的精髓。薪资与职务重要性、难度相称每年年初的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高
4、低与薪金没有必然关系。在，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。在，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。只要你是的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。在奖励优秀员工时，是在履行自
5、己所称的高效绩文化。年初推出个人业绩评估计划（） 。具体来说，从三个方面来考察员工工作的情况。第一是，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是，团队精神。在埋头做事不行，必须合作。在采访时有一个强烈的感觉：是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候
6、会从全球的同事那里获得帮助，所以意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。薪资充分反映员工的成绩考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、
7、人事及总务等部门怎么办呢？公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，等级的员工是大幅度定期晋升者，等是既无功也无过者，等是需要努力的，等则是生病或因其它原因达不标准的。从历史看，的公司职工每年都能超额完成任务，只有的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个
8、人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去年个人业务承诺计划（）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。薪资要等于或高于一流企业公司认为，所谓一流公司，
9、就应付给职工一流公司的薪资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，在确定药资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。定期调查选择对象时主要考虑以下几点： 应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业；. 要与从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业；是有发展前途的企业。为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，所说的“必须高于其他公司的工资” ，归根结底是要“取得高
10、于其他公司的工作成绩” 。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值” 。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。的工资与福利项目基本月薪是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年休假津贴为员工报销休假期间的费用浮动奖金当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励奖励计划员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励住房资助计划公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问
11、题医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金计划积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全休假制度鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。 安利公司营业代表报酬及奖励安利于年月率先获得国家对外经济贸易合作部、国家工商行政管理局及国内贸易局的正式批准，在中国采用自设店铺并雇佣推销人员的方式经营。安利在全国主要城市设立店铺，产品明确标价，
12、直接服务消费者，亦设有营销队伍，帮助推广产品，服务顾客，开拓市场。营业代表报酬计算方法安利营业代表的工作主要是通过产品示范说明，帮助公司推广产品，促成顾客与公司交易，营业代表毋须向公司购买任何存货，只需按公司制定的统一顾客价，按顾客的要求，提供订货。送货服务，凭藉亲切周全的售前、售后服务，帮助公司建立稳固的顾客群。营业代表每售出一件产品可获得该产品定价的（税前） ，作为顾客服务报酬，按月由公司支付至指定的银行账户（若营业代表以折优惠价服务优惠顾客，则不获计算顾客服务报酬） 。此外，安利会从每月净营业总额统拨作市场开拓经费，营业代表无论是以产品定价或以折优惠价销售产品，每月均可按个人销售产品的净
13、营业额获公司发放最高达的销售佣金。净营业额反映安利营业代表实际的销售业绩，是以产品标价减除顾客服务报酬或折扣优惠乘以净营业额换算比率计算出来。安利产品的净营业额换算比率有以下种：喷雾瓶喷头、所有产品资料、企业资料、音像品、宣传品并不计算净营业额，亦不设折扣优惠。例如，营业代表陈先生某月向顾客销售了瓶丝白洗衣液、瓶雅蜜润肤露、个塑料瓶，他的月计净营业额是：丝白洗衣液：（￥） ￥雅蜜润肤露：（￥） ￥ ￥塑料瓶：（￥）￥在年安利财政年度（由年月日到年日止） ，营销人员每月的净营业额达到 元以上，即可获得的销售佣金。假如您在某月份销售了定价为，元、净营业额为，元的产品，您除可获得 元（，元）顾客服务
14、报酬外，亦可获得销售佣金 元（ ，元） 。您当月的总收人合计为元。为循序渐进地提升营销人员的生产力，在年安利财政年度（由年月日至年月日止） ，销售佣金的相对净营业额将回复至中国市场开业时的，至，元的水平。在随后的财政年度，安利将会根据市场的情况，应销售佣金的相对净营业额，逐年作出调整，声势以彩条图迅的影响了保条营销人员的收人水平。安利奖励制度当营业代表有良好的工作表现，公司便会邀请他们成为“见习营业主任” ，协助公司发展业务，支援营业代表的销售工作。见习营业主任可按业绩获得以下的晋升机会：见习营业主任（） ，营业主任（银章，金章） 、高级营业主任（直系、红宝石、明珠、蓝宝石） ，营业经理（翡翠
15、） ，高级营业经理（钻石） 。经验有价，劳动有价。辅导、带动新人开展工作，将心得和经验与之分享，当属有偿劳务而在从事产品推广与培训的过程中，会产生各项直接和间接的费用，包括交通费、差旅费、交际 费、电话费、办公用品费等（上述费用简称业务推广费） ，所以，公司会按您提供的劳务效益，给予合理的劳务奖金，并在一定条人销售佣金与营业代表后的余额，发放给营业主任及经理作为劳务奖金。见图。例如，通过你的培训和辅导，在某月部门内的营业代表、及分别取得，元、，元及，元净营业额的业绩，那么，以部门，元的总业绩水平计算，已经达到的业绩水平。公司会从市场开拓经费中拨出元（，） ，颁发销售佣金与、及及劳务奖金给您。然
16、而，安利并不是一个不劳而获的事业，假如您不能够做好培训，支援营业代表的工作，您的收人会逊于部门内的其他人员。所以在安利事业里，您必须努力工作，持之以恒，帮助营业代表建立一个稳固的消费群，不断提升部门销售业绩，您的收人才会随之增长。例如，在某月部门内的营业代表、及分别取得见元、元、元、元净营业额，那么部门的总业绩是元（） ，公司将从市场开拓经费中拨出元（元） ，颁发销售佣金与、及和劳务奖金给予您。通过不断的努力部门的总营业额可以达到最高佣金率的，这是安利事业发展上的一个重要里程。安利会从净营业额另拨作为各项目月度及年度奖金，以奖励营业主任及经理在开拓市场、培训，支援营业代表工作上的成绩。对于通过
17、稳健实干，守规经营取得指定业绩的营销人员，安利还会颁发一系列的奖章及提供旅游奖励，以奖励绩优部门领导多方面的贡献。奖衔表扬通过颁发奖衔来肯定勤奋向上的人们的成就，是不少商业机构及学术、体育、文教组织的普遍做法。为表扬安利营销人员在不同阶段的成就，安利设有银章、金章、直系、红宝石、明珠。蓝宝石、翡翠、钻石等奖章，颁发给营业主任及营业经理。当然，您在争取各项奖章时必须注意打好基础，并持续努力，否则所得到的荣誉可能只是昙花一现。奖金奖励安利事业的各项报酬、奖金，全部以基于需求的产品销售业绩为计算基础，与加人时间先后或奖衔高低无绝对关系。各营销人员取得奖金的机会均等，奖金来自公司提拨的市场开拓经费，是
18、公司正常营运开支的一部分。安利颁发给营销人员的奖衔及奖金花红包括下列各项：（）领导奖金。假如您部门的总业绩达到最高佣金率，您可获晋升为营业主任，并可获颁银章一枚，以兹纪念。取得或章奖章的营业主任，将有基本资格取得领导奖金。若个人部门总业绩保持在元净营业额水平，可得其负责带领的其他部门总业绩的做为领导奖金；假若其个人部门总业绩介于元至元之间，安利也会酌情发放奖金。如果您在任何连续个月内有个月取得银章业绩，可获得金章奖励；在任何连续个月内有个月（其中三个月连续月）取得银章业绩，可获晋升为高级营业主任及获颁直系奖章。根据安利公司的经验与电脑分析，取得上述业绩的高级营业主任每年的税前平均收人均元。（）
19、红宝石奖金。假如您所带领的部门在一个月内取得净营业额元以上的业绩，你可获公司另拨净营业额的作为红宝石奖金，高级营业主任更可获颁红宝石奖章。（）明珠奖金。假如在同一个月内，通过您成功的培训、带领，有个部门达到最高佣金率，您便有机会获公司颁布发明珠奖金，高级营业主任更可获颁明珠奖章。若发展稳健，取得上述业绩的高级营业主任每年的税前平均收入约元。若于同一财政年度内，个人部门业绩有个月达净营业额以上，并于相同月份培育两个相同部门符合业绩。高级营业主任可获颁蓝宝石奖章（在个人部门业绩未达净营业额的月份，若除上述两个合格部门以外，另有第三个符合资格部门也同时达到业绩，也可计为一个符合资格月份） 。（）翡翠
20、花红。假如你负责培训、带领的个部门能够在同一财政年度内有个月保持业绩，您将获晋升为营业经理，并获颁翡翠奖章，还可分享公司当年拨出的年度翡翠花红。一个稳健的营业经理多年的税前平均收人约元。（）钻石花红。假如您负责培训、带领的个部门能够在同一财政年度内有 个月保持业绩，您便可获晋升为高级营业经理，并获颁钻石奖章，您便可分享公司当年拨出的年度钻石花红。一个稳健的高级营业经理每年的税前平均收入约元。（）行政钻石花红。假如您负责培训、带领的个部门都能在同一财政年度内有个月保持业绩，年拨出的年度行政钻石花红。旅游奖励安利每年都会举办各类旅游研讨会，邀请符合制度业绩标准、并严格遵守安利营销人员营业守则等有关
21、规章的安利营销人员免费出席，让来自各地的绩优人员聚首一堂，交流业务心得与经验，并直接与安利高层管理人员沟通，为更好地做好未来的销售工作加油打气。安利（中国）自开业以来，曾经在泰国曼谷、芭堤雅，香港、意大利罗马及美国奥兰多举行旅游研讨会。上述的收入数字是安利（中国）根据市场开拓经验及电脑模拟计算的中肯评估；再者，文中所述的税前收人并未扣减业务推广费，各营销人员每月实收金额须视个别年、月份真正业绩计算。安利公司并不保证一定的收入水平。安利并不是一个致富捷径。上面所述的各项奖衔、奖金，均需要营销人员努力工作、假以时日、建立稳固的消费群，方可获得。根据安利市场开拓经验，营销人员一般需要非常积极、踏实地
22、工作两年时间，方能成为一个稳健的高级营业主任，要成为营业经理及高级营业经理，则分别需要年至年。除上述的奖章、奖金外，安利每年均会因市场的具体情况，制定年度特别奖励计划以符合市场发展不同阶段的需要。如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计，全世界每年竟有的粮食困受到病虫和杂草危害而遭受损失。年前，巴斯夫公司创立于德国路德维希港，它一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在个国家中拥有多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员万人。 巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度归功于它在长期的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则
23、。具体地讲，这五项基本原则是：给职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：（）数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；（）除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；（）利用电子数据库贮存有关工作要求和职工能力的资料和数据；（）利用“委任状” ，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。论功行赏 每位职工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与
24、许多因素有关，如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是职工的个人工作表现。 巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并力从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可
25、以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升级的顾虑。因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。 不断改善工作环境和安全条件一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车和火车设施，并设立弹性的工作时间。这些深得公司雇员的好感。 巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此，全部劳动力都
26、要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使职工有一种安全感。 实行抱合作态度的领导方法巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。 在巴斯夫公司，如果
27、上级领导人委派了工作，就亲自检查，职工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。 巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备” 。 巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参加决策，因此这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。 该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近年来销售额增长了倍。目前
28、，巴斯夫公司生产的产品品种达种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。海尔的竞争聘任制海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰” 。在位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪） 。对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到次书面批评的干部，将免去其职务。升迁靠竞争
29、即对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。届满要轮换对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业
30、务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。末位要淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远发展很有好处。在海尔，无“没有功劳也有苦劳”的说法，无功便是过。可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。管事凭效果，管人凭考核。大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。 ” 重员工兴趣的激发和培养海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员
31、工的工作动机。引导员工对工作发生兴趣。但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，注意在精神激励上下功夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。达到比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素：岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循
32、具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。教育培训：人们对世界的探求和对自我发展的追求是工作兴趣的主要来源，教育培训有利于满足人们的这种需求，而且教育培训也有利于员工更好地适应岗位工作的变化，同时利于保持和提高员工和组织在发展目标上的一致性。 解剖朗讯的薪酬管理朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧
33、密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行行为文化的一种体现。一项专门奖朗讯专门有一项奖 ，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。 两项大考虑朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观
34、情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。年度加薪日朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。 每年的月日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年
35、薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。 学历与工龄淡漠朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室年招了人，大部分是研究生以上学历， “对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。 ”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。两难的薪酬悖论一方面我们知道，高薪酬能
36、够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠” 。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特
37、殊贡献或升职。 也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。告诉员工发展方向薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系
38、都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄岁，更多是看到自己的发展思科最吸引员工的措施在美国财富杂志年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司” 。美国著名的互联网与计算机杂志在年月日也将思科评选为“世纪年代最有效公司” 。思科的人力资源管理有许多经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。收购人才思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。例如，思科在一年时间内收购的公司曾多达个，因此，思科称自己为一个 。收购可以实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。年新上任的总裁钱伯斯曾经做
39、过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人多达千人，这是他在职业生涯中最不愿意看到的，也是最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素外，就是看能否消化吸收这个公司，其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购之前，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”由人力资源部成员参与的收购班子进入被收购的公司考察一番。经过许多次收购，思科的文化也渐渐产生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始终坚持一个核心的价值观以客户为中心。思科曾经因为某个客户需要一种
40、技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不希奇，买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留这个公司的技术和人才，这才是快速成功的一个条件。现身说法关迟先生出生于台湾地区，年加盟思科，出任人力资源总监。他说，一个全面的人力资源经理必须掌握四个方面的素质。第一是人事业务熟悉度；第二是对公司人才战略上的考虑，不仅仅要知道今天的需要，还要知道公司明天发展需要什么样的人事支持；第三是能够督导公司文化的改变、工作程序的改变；第四是能够做管理者和员工之间的桥梁。他举例说：“我在第一年做主管时，在台湾地区用那种纯美国的方式和一个员工谈话，结果我的话没讲完员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。那时候我对当
41、时工作场所的文化和这个员工的了解很差。这件事给我很深的印象。如果是现在，我就知道怎么做了。这件事给我最大的体会是不要以自己的角度看天下。 ”思科发展非常快，所以招募是一项重要工作。思科公司每年成长，但是我们的能力不是无限制地成长，所以提升整个团队的能力和办事效率是重点。关迟说，他来到思科后一个很深的体会就是以前他事无巨细都亲自去做，自己也觉得这样没什么不好，说明能力强。而在思科，做自己最擅长的事才是最有效率的。以人为本“思科有一个说法，在思科一年叫狗年，因为狗的寿命是人的寿命的七分之一，而思科一年的发展速度等于其他公司七年， ”关迟说， “一个人的性格按西方的说法是智商（）和情商（） 。我觉得
42、中国人将人分为内向、外向的观点不能决定事业的成功与否。当一个人做了不适合他性格的工作，他内心的驱动力往往能够帮他克服很多东西，内心的驱动力才能够突破自己。 ”为什么大部分人这一辈子没有达到他的理想，原因是什么？每个人管理自己的工作首先是管理自己的时间，要知道怎么充分利用公司的资源。思科公司的招聘广告是：我们永远在雇人。在世界里，最关键的是在于人才的取得和保留。而思科在领域走得非常快，以致人才的供应跟不上思科成长的速度。思科招聘一个人，除了基本条件的要求外，还要求应聘者有领导的特质。因为在思科每一名员工都是一个单兵作战的单位。例如，的系统工程师，不是简单维修产品，工程师可能要到客户那里去做报告，
43、需要较好的表达能力。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。一个应聘者进入思科一般最少要跟随个人交谈，任何职务都要经过这个过程。如果在负责招聘的人中有一个人说，那么应聘者就没有机会被录用。思科在待遇和升职时不考虑学历，关迟很干脆地说：“如果一个人毕业了十年二十年后，唯一能够对别人说的是他是清华北大毕业的，这样的人我没有兴趣。 ”考核看水平对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容，思科认为自己的方法多样，非常先进。思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理（） ，每季度进行一次，其它评估模式每周做一次，
44、而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。进入思科的员工接受评估的时间不一样，在思科有三个评估时间：月、月和月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评估。这样做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如一个普通员工，上司每个季度之初都会告诉他个月内要做的事情。每一个月，思科需要员工自己写上司对自己工作的了解程度。到了第三个月结
45、束后做总结。如果有不足，上司第一个月就应该知道，后面两个月上司只不过是在考核这个员工有没有改进不足。在这种考核制度下，员工很难不明不白地混日子。稳稳留住人才思科留住人才的“秘诀”是：平等、信任、培训、提高。思科认为，不平等会让员工有做被雇佣者甚至做奴隶的感觉，肯定会把人气走，还不如高层主管放下架子，与普通员工一起同甘共苦。思科坦然承认，工资是按职位来分的，每个人之间都不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者没有差别。思科的总裁钱伯斯也有专机，却是自己掏钱买的，他乘航空公司的飞机出差时都是只坐公务舱，从不坐头等舱，即便是自己的飞机出差，他也只按一张公务舱的价钱报销，其余自己掏。这种强调“平等”的
46、做法能使员工有“主人”的感觉。思科认为，老是批评人，会让人郁闷，做事也不会积极，所以思科主张鼓励。鼓励的方式也是有章可循的：总经理和员工定期沟通。定期沟通能使经理层与普通员工建立相互信任的关系。比如说，在工作安排上，思科并不规定非常死的作息时间，而是相信许多员工即便在家里办公也能做好。这是彼此信任后形成的默契，双方都能形成越来越强的责任心。思科的培训与别的公司有所不同。一是思科从不将某个员工当重点培养。思科认为， “每个人都是潜在的经理”，如果感觉哪个员工真的优秀，就会派他到海外做短期的培训，或调到海外去工作，是否真的“优秀” ，也就能试出来。二是在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培
47、训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等等。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁会现身说法，告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的天内还要参加在亚太区的一次培训，亚太区总裁每次也会现身说法，亲自讲年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。三是随时随地接受培训。平常任何时候，思科的员工都可以上公司网页，进行自我培训。公司页面上有详细的培训步骤。在思科所有的培训，都是用互联网来进行的。共享远景思科的文化架构是建立在以客户为本的基础之上的，也是一种平等的、卷起袖子干的文化。思科总裁钱伯斯在乘飞机旅行时都是坐公务舱，他自己花钱买了一架专机，当他坐自己的专机进行公务旅行时，像其他所有员工一样，只报销一张公务舱机票。股票分享、共享远景是思科公司福利的基础。在这方面，公司内部人员在很大程度上是平等的。因此，在业界流传着一个笑话，说思科的薪水太具有鼓励性，
