1、采购与供应管理战略,Outline,一、采购与供应管理战略的含义 二、制定采购与供应战略的基础 三、采购与供应战略的制定 四、采购与供应战略的主要内容 五、四类采购项目的供应策略,一、采购与供应管理战略的含义,1、什么是采购与供应战略 2、采购战略提出的背景 3、采购战略与企业总体战略的关系,1、含义,采购与供应具有战略意义 采购职能应当能够有效地作用于组织目标和组织战略 组织目标和战略应当反映出采购与供应方面的作用 采购与供应战略是为达到供应目标而制定的长期计划,采购与供应战略关注下列问题：-自制还是购买-从国内供应市场还是国外供应市场购买-单一供应源还是多供应源-同供应商保持何种关系-采取
2、何种合同- 供应战略：就是要决定企业在自制与购买、供应市场、供应源、供应商关系、合同形式等方面的选择,2、供应战略与企业总体战略的关系,企业战略：是为实现组织最终目标而制定的计划，即“重大的、全局性的或决定全局的谋划”，它指明了达到最终目标的途径。 供应战略：在企业总体战略的规划下，决定如何通过有效的采购与供应活动来达到企业的整体经营目标。 企业战略是全局性的战略，供应战略是职能战略。,企业战略要规划如何实现企业目标，它关注以下几个方面的问题： 提供哪些产品或服务？ 进入哪些市场？ 如何提高运作的成本有效性？ 这些方面如何影响采购与供应？,使命,愿景,经营战略,职能战略,总体战略,发展型战略
3、稳定型战略 紧缩型战略,成本领先战略差异化战略集中战略,财务战略营销战略生产战略 采购战略，,几个采购战略的案例,伽马表公司拟推出新产品； 顾客细分市场：体现运动精神的和时尚的顾客群；基本要求：有运动表那样的功能，又希望它款式时尚、适合各种场合佩戴； 市场研究最终决定手表零售单价必须低于100美元，设计小组最后将其诠释为单价9750美元；,目标成本：,经市场调查，总结出5大功能需求,功能的相对重要程度：功能需求价值评估,将顾客的声音转化为工程要求：子系统边界界定,为每一个子系统设定目标成本：,通过对高档终端产品的拆分分析，创造出综合的“一流”子系统设计,最后成本差别分析,确定了各个部件的成本之
4、后，接下来的问题就是：能否以推算的成本采购到合适的部件？-自制还是购买-从国内供应市场还是国外供应市场购买-单一供应源还是多供应源-同供应商保持何种关系-采取何种合同新产品的开发战略需要采购战略的支撑！,自制与外购决策,20世纪80年代中期，为满足排放物立法的要求，康明斯公司需要发展更先进的活塞设计，以改进产品设计。 新活塞的设计与生产需要巨大的投资，而投资回收率具有不确定性。因此，有建议外购活塞，在世界范围内寻找最好的来源 但是，对于公司来讲，活塞是战略部件，外购战略部件同样要承担风险。,公司成立了一个由工程技术、制造和采购部门代表组成的小组来研究活塞战略。 小组确定了研究、设计和制造活塞所
5、需的关键技术和能力，并考察了四家领先的活塞供应商，为这种能力设置了标杆。 经过比较发现，在活塞设计和制造能力、研发投资、生产规模和学习曲线等方面，康明斯公司比四家领先的供应商差很远。 所以，公司最终决定外购活塞。,二、制定采购与供应战略的基础,1、采购项目分类模型 2、供应商关系与合同类型,1、采购项目分类模型,（1）为什么要对采购物资进行分类 （2）分类模型 （3）改善采购物资的分类,（1）为什么要对物资进行分类,不可能对每一项物资付出同样的时间和精力； 企业不必在所有采购项目的供应商评价上都花费相同的精力； 不同的采购物资应当采用不同的采购策略； 针对不同类别的采购项目，供应商评价时应重点
6、考虑的标准是有差别的。,（2）采购物资分类模型,分类的标准？ 根据采购物资在经济上的重要性和对供应商的依赖性进行分类； 针对不同类别的物资采用不同的供应策略。,以“采购物资的经济性指标X”为横坐标，以“采购物资的重要性/供应风险Y”为纵坐标，将各项采购物资标在图上，构建定位模型。,重要性供应风险,Y,X,80%的项目占用20%的资金,20%的项目占用80%的资金,高,中,低,很低,中,低,高,将定位图分成四个区域，相应地，将采购物资分为四类： 关键物资； 杠杆物资； 瓶颈物资； 一般物资。,重要性供应风险,Y,X,80%的项目占用20%的资金,20%的项目占用80%的资金,高,中,低,瓶颈物资
7、,关键物资,一般物资,杠杆物资,C,D,A,E,F,B,X与Y,横坐标X： -采购总量 -该物资的采购总额占总采购金额的比例 -年消耗量 纵坐标Y：物资的重要性 -该物资对产品质量的影响程度 -该物资短缺给企业带来的损失 -该物资占产品总成本的比例,纵坐标Y： -供应商的数目 -供应商的可靠性 企业“自制-外购”的选择余地 社会物流系统的保障性 -,四类物资的特点,举例,-办公室的供应 -cocacola饮料灌装设备 -钢板 -食品制造业的天然调味品 -清洁用品和材料 -涂料工业的颜料 -组装件 -螺母和螺栓,物资分类模型的作用,帮助你分析哪些物资是管理的重点 针对不同类别的物资开发不同的采购
8、供应策略 注意，在同一象限内的不同位置的物资，其供应策略也是不一样的。,（3）改善采购物资的定位,理想的位置？ -成本节约的潜力：采购量大 -交易中处于强势：采购业务对供应商有吸引 -能规避供应风险：低供应风险 因此，某一采购品在分类模型中的理想位置是处于右下角，即典型的杠杆物资所在位置。 在理想位置中，你就拥有相当强的讨价还价的能力，而许多互相竞争的供应商也有兴趣同你做生意。这样，你就能够在不冒什么风险的情况下完成公司所需的交易。,所以，企业应尽可能地将采购物品朝理想位置靠近。 有两种方法可以实现这一目标： 一是降低采购风险 二是增加采购量,重要性供应风险,Y,X,80%的项目占用20%的资
9、金,20%的项目占用80%的资金,高,中,低,瓶颈物资,关键物资,一般物资,杠杆物资,降低风险,降低风险,增加采购量,降低采购风险的方法：,-降低技术性风险。重新审查产品参数，尽可能使用标准件，或使用较易获取的替代品，或采用风险较小的替代设计方案； -通过实行采购品的内部标准化来避免出现过度的采购多样化和零碎化； -开发新的供应源； -开发供应商提供商品或服务的能力。,增加采购量,-采购物品的标准化； -尽可能将采购物品组合； -将多个采购点共同的或多个用户共同的需求物品集中采购； -与其他企业合作形成采购联盟。,西门子的采购组合管理,1993年，西门子在全球有420个采购部门，大约4100名
10、员工从事采购工作； 西门子在德国的工厂和采购部门进行了采购物品组合管理，将采购物品分成了四大类，并为每一大类开发了采购战略，目的是要降低采购成本和采购部门的工作量，减少供应商的数量，并与保留的供应商发展紧密的合作关系。,长印公司的采购物品组合,长印公司是一家生产复印机、绘图仪和印刷机等产品的公司，自行开发和生产上述产品的主要零部件。 为了将供应商纳入产品开发过程，公司对每个关键零部件的技术和成本进行分析，并评估其供应风险和可获得性。进而进行组合分析，以确定供应商的参与策略。 将零部件分成战略零部件、杠杆产品、常规零部件和瓶颈零部件，并由采购和研发共同组成的小组来确定零部件的开发策略，确定何时、
11、让哪些供应商加入产品研发。,2、供应商关系与合同类型,（1）合同类型 （2）供应商感受模型,（1）买卖关系与合同类型,定期采购,现货采购,系统合同,固定合同,伙伴关系,合资企业,内部供应,现货采购,每次交易都签订一份合同； 交易的焦点是价格； 注重短期行为； 在供应商的客户列表上，优先级别低； 适用于： -一次性需求的采购； -标准产品和服务的采购； -有许多个供应商的存在； -从一个供应商转到另一个供应商的成本很低； 现货采购供应商数量逐渐增加。,定期采购,重复的“现货采购”，每次交易都签订合同； 重复的购买有利于增进相互了解； 适用于： -需求难以预测； -每次需求是不同的。 应注意让供应
12、商保持竞争力。,系统合同,也称为框架协议或空白合同； 合同期限一般是一年或更长； 供应商同意在约定的时间内以约定好的价格提供一定范围内的产品和服务，但在合同上并未规定必须购买的数量。 适用于： -对某一产品或服务的需求较频繁； -难以提前对需求量做出预测； -产品或服务的价格较容易决定。 节省时间和精力； 允许终端用户向供应商直接提出需求； 对供应商的绩效进行评估是需要的。,固定合同,与系统合同类似, 但要规定采购数量； 这种合同对供应商更有吸引力，因此，能获得搞好的供应条件； 适用于： 对某一产品或服务的需求较频繁； 能提前对需求量做出预测； 产品或服务的价格较容易决定 对供应商的绩效进行评
13、估是有用的。,供应商合作伙伴关系,双方高层次的合作关系，是在相互信任的基础上，双方为共同目标而建立起来的一种长期的合作关系。 合作伙伴关系适合于关键物资和瓶颈物资的采购（致力于长期的产品开发）。,供应商合作伙伴关系的特点, 双方是一种长期的、相互依存的关系，这种关系是以合约的形式确定的； 高层管理承诺，且各个层次都有相应的沟通； 双方有着明确而共同的目标 高度信任； 信息高度共享； 关注成本，而不是价格； 利益共享，风险共担； 投资于关系。,竞争关系与合作伙伴关系的比较,不同类型的供应商合同关系的比较,（2）供应商感受模型,供应商对公司的采购业务的感受如何会对“关系”的发展乃至采购策略的选择有
14、直接影响。 供应商的这种感受取决于二个方面： 同供应商的销售额相比，公司采购业务的价值； 公司业务对供应商的吸引力程度。,你作为一个潜在客户，供应商如何看？,高 业务的吸引力大小 低,低 业务量大小 高,对供应商关系的影响,三、采购与供应战略的制定,1、基本的采购战略 保证供应战略：保证供应数量和质量 降低成本战略：降低采购/使用成本 供应支持战略：获得供应商的支持 竞争优势战略：通过采购获得竞争优势。,采购战略的制定过程,1：自制/外购决策,2：发展物品组合战略,3：选择供应源,4：发展和管理供应商关系,5：将供应商纳入新产品/工艺的开发过程,6： 将供应商纳入订单完成过程,7：供应商发展和
15、质量管理,8：战略采购管理,3、要考虑的因素SWOT分析,供应市场分析 供应市场规模 竞争水平 法律因素 技术因素 社会因素 行业关系因素 竞争者的战略 现有供应商的活动 潜在供应源等,波特竞争模型,供应商分析, 供应商关系 生产技术 生产设施 质量水平 财务指标 距离 管理水平 绩效记录 采购量所占销售的比例等,内部因素分析, 企业战略生产技术生产设施 产品开发 供应情况 供应组织与供应资源等,四、采购与供应战略的主要内容,1、采购管理理念 企业为采购管理工作确立的价值观； 要表达采购工作的地位、行为方式和希望达 到的境界等内容。,2、采购战略目标,要明确在较长时期内，采购供应要达到的具体目
16、标。 标杆法（Benchmark) 目标,采购战略目标：美加26个行业系统目标,采购战略目标（续）,BOM-产品由哪些物料（部件、组件、零件、原材料）组成，这些物料在组成时的结构关系，数量关系及所需的时间是企业关心的问题，也是进行MRP运算时需明确的内容，在发放工令时自动计算材料用量要用到的数据。 产品结构，由若干材料，半成品组成，即一个产品要耗用哪些材料，每一种材料耗用量是多少要预设定，用产品结构去描述。,3、自制与外购决策,就材料、物品或服务的来源做出决策：内部制造还是从外部采购。在企业开发生产新产品、或自身生产能力和成本改变时、或供应商的竞争能力和成本改变时，需要进行自制与采购决策。 这
17、种决策一般来讲是战略性的，也有战术性和操作性的决策。 自制与购买决策会影响到企业的长期性成功。,自制与购买决策要考虑众多的因素： 自制与外购的比较,4、开发不同类别采购物品的采购战略,要用到的供应商的数量 要寻找的供应商关系类别 要使用的合作类型 运作策略 理想供应商的特征 你公司需要的相关采购人员的特征,五、四类采购项目的供应策略,1、一般物品的供应战略 2、杠杆物品的供应战略 3、瓶颈物品的供应战略 4、关键物品的供应战略,1、一般物品的供应战略,（1）一般物品的特征 有许多供应商，且要采购的物品容易获得； 为标准件； 年度采购费用较低； 该物品对你的公司来说具有低风险； 你的费用只占单个
18、供应商营业额的很小部 分。,（2）采购的关注点,简化采购、收货和付款的处理过程； 尽量减少对供应商的干涉； 将实际的购买授权给最终用户。,（3）采购策略,尽可能使用单一的、优先的供应商，这种供应商能够并且愿意长期为你供货； 使用一份系统合同或固定合同，该合同应包括尽可能多的一般物品； 合同期限可以为1年、2年或更长； 应当在合同中明确价格保护条款。,保护什么？,（3）运作策略, 流程重组 流程自动化 尽量免检 授权给终端用户 使用采购卡 电子商务 持有库存,（4）合适供应商的特征,能提供尽可能广泛的物品； 能够并且愿意长期不间断地为你供货； 拥有规范的业务流程； 服务良好； 必要时，愿意委派一
19、名客户账户经理； ,（5) 对采购员的要求,初级采购员通常都能胜任； 合同的签订可能需要更老练的采购员。,2、杠杆物品的供应战略,（1）杠杆物品的特征 有许多供应商，且要采购的物品容易获得； 为标准件； 年度采购费用高； 该物品对你的公司来说具有低风险； 你的业务对供应商有吸引力。,（2）采购的关注点,关注价格 价格变化对公司的影响 供应商转换成本 所以，杠杆物品的采购策略取决于： 供应市场的易变性； 供应商转换成本的大小； 价格在不同供应商之间变化的幅度。,（3）采购策略 连续需求的杠杆物品的供应战略,运作策略,需求预测； 投招标； 反向拍卖； 客户经理。,反向拍卖,（4）对采购员的要求,谈
20、判阶段要有谈判经验丰富的采购员，通常是采购供应部门中高级职位的人员； 如果是现货采购，可以将合同的执行工作交给职位较低的采购人员； 如果采用定期合同，将合同的执行工作交给一个协调能力强的采购员更合适，它能建立与维持同供应商合作关系。,3、瓶颈物品的供应战略,（1）瓶颈物品的特征 该产品对你的公司来说具有高风险； 供应商数量少； 多为非标准件； 年度采购费用低； 你的业务对供应商缺乏吸引力。,（2）采购策略,关注降低风险，价格和成本则是次要的； 尽可能从一个供应商处采购，以增加业务的吸引力； 如需要，使用二个供应商，以避免风险； 同供应商发展紧密的、长期的合作关系； 合同类型：定期合同（特别是长
21、期的）； 做一个好顾客。,（3）运作策略,持有库存； 质量计划； 指定“供应商账户经理”； 流程优化。,（4）期望的供应商特征,能力强，声誉高； 对待客户的问题上能保持公平和可靠； 能长期提供特定的物品。,（5）对采购员的要求,是一个善于合作的人，他能同公司其他部门合作，也能与供应商发展积极的关系； 能给供应商留下好的印象； 应该是一个关系经理而不是一个强硬的谈判手； 因此，这个人应该是采购部门中相当高级别的人员。,4、关键物品的供应战略,（1）关键物品的特征 该商品对你的公司来说具有高风险； 供应商数量少； 多为非标准件； 没有什么替代品存在； 年度采购费用高； 你的业务对供应商有吸引力；
22、供应商通常只拥有少量的大客户； 可供选择的供应商数量有限。,（2）采购策略,同时使供应风险和成本最小化； 供应商数量：一个； 关系的性质: 合作伙伴关系； 合同类型：长期的“合作伙伴关系”合同,（3）运作策略,价值分析/价值工程； 双方的业务流程重组与优化； 需求预测； 阶段性发布参数信息； 组织间的学习和沟通； 供应商参与产品设计与开发； 质量保证； 总成本建模； 供应商的现场支持或培训。,价值分析就是通过使用一套专门技术、一项知识整体以及一组熟练技能来贯彻实施的理论。这是一项组织完善，并具有创造力的方法，用以达到有效识别不必要成本的目的，例如，那些与产品的质量、用途或使用寿命无关的费用，以
23、及那些与产品外观及用户要求无关的费用都是不必要的成本。价值工程是价值分析在生产之前或开发阶段的具体应用。,（4）合适的供应商特征,具有财务上的稳定性和持续维持的市场地位； 有中长期的成本和技术竞争优势； 你所需要的产品是该供应商的核心业务； 没有同你的竞争者建立一种类似的关系； 理解合作伙伴关系的含义； 双方有相容的业务战略； 能降低上游供应链的风险； 良好的信誉。,（5）合适的采购人员的特征,必须是具有高度创造性的人和关系建立者； 谈判者必须是策略主导型的并且非常注意避免损害同供应商的关系； 供应决策应该由公司的最高层参与； 可成立一个“指导委员会”来监督合作伙伴关系的管理。,（6）一些例外的情况,你的生意对供应商不具吸引力； 供应商不愿意进入合作伙伴关系； 供应市场领导者的不可预测性； 合资企业或纵向集成。,
