1、第 1 章采购与供应关系的定义和分类1关系的分类：(松散关系）对立关系 -松散关系-交易关系- 较紧密战术关系 -单一来源关系-外包关系- 战略联盟 -伙伴关系-共同命运（紧密关系）2关系的定义与相互的区别关系-有联系或者相互关联的状态，关系将参与者联系或捆绑在一种关系中，在有联系或交易的人或组织之间存在的一种状态。1.对立关系-寻求各自利益的最大化，以冲突为特点。2.松散关系-偶尔购买，数量不大，我们需要供应商的时候，召集他们。3.交易关系-低价值低风险的服务，供应商仅仅提交货物。4 较紧密的战术关系-注重低风险交易的完成以及协调二级供应商服务的供应，我们一般的需求有他们来管理。5.单一来源
2、关系-通常针对特定的产品，特定的时间内有固定的价格，我们从其他供应商中选择这个供应商6.外包关系-采购组织保留服务责任，有专业供应商为我们提供特定的职能。7.战略联盟-针对特定的市场或防御原因，相互联合，为了特定的利益和目标而共同协作。8.伙伴关系- 双方长期关系承诺，共担风险共享回报的基础：（持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场夸大，利润增长）长期，共享，关照。9.共同命运关系-是一种战略关系，为了双方的利益共享商业方面所有的命运，相互依存，共同成功和失败，赖以生存的关系。3供应定位模型四个象限：战略安全（红色),战略关键（黄色） ，战术获取（绿色） ，战术利润（蓝色）X 轴体现
3、组织的相对成本：组织在货物上，工作，物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。Y 轴体现风险，脆弱性，风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。1.战略安全：成本低，其本身价值与供应失败给组织带来的潜在成本相比，微不足道。例如：合同应对策略：确保供应的安全。寻求获得限制的最小化，通过以下方式：1.开发备选供应源或产品，2.将特殊产品变为普通产品，3 建立库存安全或存货，4 发展紧密关系，提高供应安全性，建立长期合同。2.战略关键：此范畴的产品对企业至关重要，他们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。应对策略：重点在于开发和管理，与供应商建立长期紧密的关系
4、，通过协作寻求双方利益最大化。从品相数目看是最小的，从花费角度看是最大的。主要目的是检查和探求（做的更好） 。3.战术获取：此范畴的物品是大量的，低价值的，低风险的，是企业日常的需求，有大量供应源，前置期短，一般都是标准设计。应对策略：简化采购过程，减少购置成本，不必花太大精力，只需以最少的关注，最低成本确保产品的获得性。采购方法:采购卡，网络产品目录，互联网，供应商优化，框架合同，系统外包，订单支票，电子反拍卖，其主旨是组织和放行。4.战术利润：此范畴的产品：通过市场及时和明智的行为提供客观的节约成本的机会，从而增加利润，存在大量的备选供应源。应对策略：交易和利润驱动，从市场的竞争本质获得最
5、大好处，可以采用电子反拍卖。和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的供应源进行采购活动。第 2 章关系和过程利益相关者1利益相关者的定义-是在组织的不同职能中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们。2谁是典型的利益相关者：制造组织的利益相关者（生产部，研发部，保养部，财务，人力资源，信息技术，采购，库存管理，仓储，销售） ，服务组织的利益相关者（客户市场，研发，营销，行政，交付执行者，供应商， ） ，当地政府组织的利益相关者，法律，维护，策划等。3外部客户：不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品，工作，原料或服务的组织。观点可能包括：交付（正确的地点，准时，无损坏）质量，数量，总持有成本，服
6、务响应速度，时间安排的变化，主动性（供应问题的早期预警，提供新产品的服务） ，我们的组织代为持有存货。这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响：1.淡季和旺季需求变化，导致供应过剩或短缺；2.减少成本，3.对质量要求的提高，4 外部客户要求我们使用其他供应商的产品或服务。4内部非技术部门对采购的要求定义-在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么，使用什么采购程序有顾问权利的人们。业务经理-：让采购人员了解必要的采购领域，以及他们的客户需要采购的市场。财务部门：设定和报告预算，供应商财务评估饿拦截不合符预期的发票，现金管理，采购人员与财务应该有良好的关系。物流部门：应提醒物流
7、小组非正式装载或装载量的变化，以便能够组织有关资源。终端用户：让其参与规格或需求的陈述可以了解他们需要什么，什么有用，没用，怎样才能改进。质量和标准控制人员，制造和运作部门。五：内部技术部门的利益及如何有效协作技术专家-是指那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品，物料或服务的需求人员。技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格。其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外的成本和风险，明智的方法:与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求。协作方法:1.派遣一名专家到采购小组作为一种资源，2 与技术专家开展定期
8、会议，了解他们需求，关注项目和计划，3 明确客户和采购小组的主要联系渠道减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平，4 为重大采购项目设立综合小组，5 在需要持续采购支持的专家内定为资源。6内部供应商的选择模型和支付模型内部供应商利益相关者定义-本身生产和供应产品和服务，是买方组成的一部分。选择模型- 组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。5 个选择模型：1.只能从内部供应商采购。2.首先给予否定，内部供应商无法或不愿时，才可以挑选其他供应商。3.价格高于外部价格，可以从开放市场购买4.不能满足时间的要求，可从开放市场购买5 没有义务一定要从内部供应商购买。5 个支付模型：1.不
9、用支付内部供应商2.成本价3.成本加小额利润4.协商的价格5.市场价格没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变。第 7 章企业社会责任1企业社会责任的概念-基于体现国际价值观的原则，企业社会责任积极管理世界范围内企业活动对经济，社会，环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。2企业社会责任包含的十个要素：环境责任，人权，机会平等，多样性和供应商多样性，公司治理，可持续性，社会影响，道德规范和商业道德，生物多样性，社区影响。三：对企业社会责任的看法（支持和反对的理由）反对：增加成本，地球本身能自我循环，再生并非永远可得，再生产品不能保证质量环境责
10、任：支持：遵守环境立法，为自己的子孙后代，地球自身循环有极限反对：不是我们关注的问题人权： 支持：人权问题不容争议反对：适者生存机会平等:支持：当人们认为有平等机会到达某一目标时，他们会更加努力反对:不希望依靠地方组织，不可靠多样性：支持：除非人的种族构成被审查，否则属于假设，没理由说这个组织会比那些有声望的地区的组织做得差反对：获取利润是一切公司治理：支持：金融责任更重要，关系到能否有能力长期或短期管理，财务是否健全反对：受竞争和预算压力控制可持续性：支持：资源有限反对：谁知道新产品的存在，人们不必买他们不愿买的东西社会影响：支持：我们有责任关心社会和生活环境反对：不用考虑如何获取，只要有竞
11、争优势就行道德规范和商业道德：支持：有些界限不可逾越，人们会尊敬你符合道德规范的行为反对：员工热忱，公司有竞争力，采取一切措施降低成本社区影响：支持：关闭工厂会破坏当地环境反对：关注投资和就业生物多样性; 支持：在自然资源永远失去之前，预算和就业不能当做正当理由4考虑企业社会责任对关系的影响1.我们的产品和服务， 2 我们的品牌， 3 我们企业的底线， 4 我们企业的生存第九章供应商评估一供应商评估的三个相关术语及其定义供应商评估-潜在供应商的事前承诺及其能力的评估，包括质量控制，交付，成本，以及所有形成采购组织要求的其它因素。供应商等级评定-是一个客观的评估，经常使用买卖双方统一的指标，在合
12、同有效期内就货品，零件和服务对供应商绩效进行评估。供应商开发-是采购组织为供应商提供财务支持，技术支持，或以其他形式的帮助，供应商能够按照采购组织的要求提供产品服务，或以合适的方式与采购组织接口。2供应商评估的过程：1.计划过程，2.供应商市场调查和目标，3 确定评估范围，4 确定每个领域的重要性，5 确定分领域，6 权衡分领域，7 问卷调查，8 计划现场评估，9 现场评估，10 评审，决定，反馈，下面的步骤。3内部供应商评估过程的影响 202-203外部供应商担心成本与专业技术信息被采购组织的一个部门泄露给内部供应商（这与评估供应的有着密切的关系） 。即使外部供应商花再多的时间准备报价也没有
13、机会中标，而且对邀请其参加竞标的人丧失信任。第 10 章评价供应商评估的有效性1供应商评估成果的三个确定的领域：1.有力的证据，2 对目前绩效的感觉，3.对未来可能发生绩效的感觉2影响供应商对供应商评估看法的因素:（11 点）1.获得业务的利益，2.所获得整个供应商选择过程的信息，3.所获得有关供应商评估过程的信息，4 对采购组织和有关人员的了解，5.以往供应商评估的经验，6给他们的评估行为做准备时间，7 评估访问时间的安排，8 建议更换时间时，采购组织的反应 9 供应商评估可能产生的成本，10 供应商对获得业务的把握，11 供应商必须分享的机密的范围。3供应商评估对关系发展的影响 4 点1
14、评估所强调的重点是采购组织从供应商那里能得到什么，那么就不可能形成紧密或信任的关系，同样的如果潜在供应商拒绝想采购组织透漏信息，也无法形成紧密或信任关系。2 只有双方彼此感兴趣，准备分享信息，彼此认可并投入时间寻找机遇后才能发展关系。3 供应商评估是从双方为了各自的利益为竞争，转向为了一起工作而协作。4 如果把供应商评估作为粗暴的武器对待供应商，那么所建立的关系只能是:供应商只付出满足客户做最小的努力，如果把供应商评估用作开发和发展双方的收益手段时会收获另一种关系:买卖双方为了共同利益而通力合作。第 12 章对等贸易1对等贸易的概念-是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。2对等贸易对采
15、购过程的影响1.是否给采购组织带来利益2.是否自由选择有优势的供应商3.内外部是否有强迫4.什么是更大的益处3.不同组织对对等贸易有不同的看法有些组织根本不接受，有些则进行尝试以其自身利益最大化：该组织只在无强迫且对等贸易可以反映组织和其用户最大利益时才参与对等贸易。 如果没有强迫性，当对等贸易使采购组织获益时，那么他可当做正当的采购技术使用。好的情况：1.建立更好的关系2.是组织得到更大益处3.交付成本4.质量5.技术利益不好的情况：1.可能给组织带来额外的成本2.可能给组织带来额外的风险3.可能限制了选择4.不能是企业得打最大益处5.可能限制选择可选的产品和服务第 13 章更换供应商的风险
16、和成本1. 更换供应商的风险：1 组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付，交付的质量无法到达相应的要求，无法交货物发至正确地点，无法满足我们的需求方式发货。2 组织之间的接口会出现系统和程序故障，3 学习曲线，4 关系问题，5 成本，6 总持有成本2. 更换供应商的成本：1 采购过程的成本，2 引入，淘汰的成本，4 交易成本，5 学习曲线 成本3. 如何减少更换供应商的影响：1 转移给供应商，2 共同分担成本，3 应急计划，4 沟通第 14 章外包过程1组织为什么要外包（原因，收益）1.供应商能为我们省钱，在我们的能力之上2.该领域不是我们的核心领域3.提高净资产回报率
17、4.技术的快速更新使采购组织更喜欢5.我们需要更好的服务6.提供一站式的全面解决方案7.我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能2外包的范围餐饮安全，IT， 现场维修，内部邮件服务，旅行，文具，车辆和货运，法律，人力资源，财务和采购等。第 15 章管理和维持外包关系1外包部门之间关系的不同（ 外包后变得更加密切）外包程序：1.需求者起草需求规格大纲2.合同经理对大纲审核决定他符合哪一类型，然后转到供应团队的联络处3.供应商对需求进行评估，估计开始日期，是否同意分类4.供应商同意任务大纲后，估计成本，也许与需求者产生争执5.假设要求获得批准，合同经理会让供应商约见需求者，详细评估要求6.详
18、细评估结束后，会提供并签核充分的预算成本7.工作开始取得成功的进展原来的内部职能部门人员，可以根据业务情况，直接下达指示不再是内部雇员后，须按既定的要求对方满足你的需求并按既定价格向其支付报酬有必要尊重供应商提供外包服务的专业性并与之达成合理的可操作的业务程序2关系图谱中的外包关系？（看做战略关系）外包关系对采购组织具有战略意义，是企业正常运转不可或缺的服务，但该领域不具有核心性。外包关系很重要，它比其他更为战术性的关系和对抗关系以及在发展中的投资更为重要，然而他与能够直接影响核心过程的关系而言，则相对不太重要。三外包服务时关系的变化1.变得更正式，谈判桌旁更收敛2.接受服务的人会比以前更仔细
19、的查看开支和过程3.有些了解并建立的友谊关系会得到保持，并有额外帮住4.信息不会像以前那样共享5.可能会使用新情况来算旧账6.提供服务的人可能建立不必要的程序7.沟通链会被延长8.提供服务的人可能为其机构寻找新的收入领域第十七章国际环境中的关系一与国际供应商建立联系的困难：1.沟通2.语言3 地理距离：运费，运输时间，包装，时间长度4 所在国家和企业的政治和经济的稳定性5 国家间不同的法律体系6 如何支付7 不同的道德和文化水平8 关税和税收9 不同货币10 假日不同11 管理供应商的费用2在国际贸易中如何保护自己的位置：1.使用代理2.信用证3.国际贸易术语解释通则4.在不同的国家建立分支机
20、构，5.雇佣当地人6.企业社会责任和其他应考虑的因素：运输代理3跨国企业及其势力的使用方法定义-在各国间运作的企业，特别是在几个国家都有分支机构1.通过杠杆作用影响供应市场2.标准化3.决定在何处出售何种商品和服务4.为销售制定销售价格政策5.努力为其供应基地确定成本模型6.质量7.确定路下图（复杂产品的发展方向）8.企业社会责任四跨国公司彼此带来的利益对采购组织的益处：1.统一的服务水平2.不需要和当地的供应商打交道3.有保证的质量4.保证的供应5.透明的价格6.对等贸易7.在价格最低地区进行采购的能力对供应商的益处：1.与其他跨国公司合作的威望2.拓展业务的机会3.推动规模经济的机会4.获
21、得商业目标5.对等贸易第十八章权利，依赖，和多级关系一供应商分级的概念-是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在他们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够高效率，有成效的合作。二供应商分级的优点：1.较少的行政管理，资料少2 采购组织所进行的交易会减少3 合作更为简单4 供应商有他们自己所信任的分包商5 可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系6 密切和持久的关系使得对从技术到设计，生产到交易的关系投资更有价值，收益是更低的成本和更快的速度7 通过有效的供应商分级，供应链需要的库存会减少3、各种情况下分级的影响 328-331供应链的主导者主导生产权利，而权力决定以下情况的发
22、生：1.生产什么（设计和规格）2.时间表（目的减少浪费）3.下级供应商的选择（已知资源中的质量和其他绩效保证）4.、标准产品（满足客户的需要）5.、使用我们的合同” （原材料从特定的供应商选择，控制成本）6.可接受的价格，价格降低目标（主导者决定一种商品的可接受成本，年度成本降低目标)7.消减供应商的额利润率8.系统的使用（通过有效的系统减少成本浪费）4分级后供应商的依赖性依赖性-表示一个事物依赖或依靠另一个事物。应该具备风险管理程序对问题提供早期预警。采购组织与供应商可能依赖或过度依赖对方。依赖成为一方至关重要的问题，当他们：（一）制定战略商业决策的能力受到供应链内另一组织的约束。1.主导者
23、坚持既定的程序和标准，降低了供应商赢得其他业务的可能性2.一个关系协议，尽管没有在法律上强制执行，却约束了其中一方的活动。（二）生存可能受到供应链中另一个组织的活动的威胁。1.主要客户改变供应商2.重要供应商停止供货，提供价格或改变规则3.某种改革使得对该产品或服务的需要变得多余4.主要客户对给定项目停滞不前注意降低风险和对供应商的依赖：可以适当的向另一个采购组织推荐某一个供应商。（总结）分级制是采购组织管理奇缺资源的一种恰当的方法：1.是买方不必管理太多供应商2.同时使买方和供应商受益3.会导致供应链中的主导组织滥用权力4.会导致供应商对主导者的依赖和过于依赖第二十章测量关系和他们的发展1为
24、什么要测量供应商的绩效：6 个原因1.确保合约绩效（供应商遵守合约）2.寻找工序改进的机会(可以合作寻找 )3.节约成本4.突出缺点（双方都有的）5.为未来的规划作参考6.建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准2测量的原则（6 个）1.测量最重要的，专注于货品和服务2.测量那些对我们利益相关者和公司需要有关系的指标3.简单的测量（有效，节省资源）4.测量必须健全活用，能够被经常或重复使用5.有效地测量是又供应商的人员“拥有 ”的6.听取供应商的意见3测量带来的收益维持公司正常生产，销售，有助于组织的改进，人员与物资的合理调配，提高有效库存。满足内部和外部客户的真正需要，对所追求的不同利益排优先顺序，以及制定能正面影响成本因素及成本的战略。4评估卖方如何看待他们与买方的关系供应商在合约期间，会测量一下内容：1.付款是否及时2.遵守约定的条款3.更改合约的次数4.对错误的容忍5.双方交流情况6.分享成本与风险还是转嫁成本7.是否是一个好的表现机会作为买方希望了解供应商如何测量采购组织需求的关键性促使我们关注：对核心战略关键对发展的战略关键对燥扰的战略关键对盘剥的战略关键不供应风险是以下情况的驱动力：对盘剥的战略安全对燥扰的战略安全对燥扰的战术获取五买方卖方满意度模型（测量实例）362-365
