1、一：管理 定义：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。职能活动：信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新。职能关系：1 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑系统，决策和计划是其他职能的依据；2 组织、领导、控制旨在保证决策的顺利实施；3 创新贯穿于各种职能和各个组织的层次之间。管理者角色：人际角色：1 代表人，具有礼仪性质的责任；2 领导者：对所在单位成败负责；3 联络者信息角色：1 监督人：2 传播者；3 发言人决策角色：1 企业家；2 冲突管理者；3 资源分配者；4 谈判者管理者技能：技术技能、人际技能、概念技能。高中低层人际技能相同，高层概念，底层
2、技术。古典管理理论：（1）科学管理理论：着重研究如何提高单个工人生产率。提出者：泰罗，科学管理之父。 主要内容：1 工作定额；2 标准化（操作方法，工具、机器、材料、环境） ；3 能力与工作相适应；4 差别计件工资制；5 计划职能与执行职能相分离。（2）组织管理理论：着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物：亨利法约尔 马克斯韦伯 切斯特z巴纳德法约尔：管理之父，弓箭体现在对管理职能的划分和管理原则的归纳上。韦伯：组织理论之父，提出理想的行政组织体系，权威三种类型：个人崇拜是权威、传统是权威、理性合法权威。只有理性合法权威才是理想组织形式的基础。巴纳德：组织氛围正式组织和非正式组织。行为管理理
3、论：（1）梅奥的霍桑试验 提出人际关系学说主要内容：1,工人是社会人，而不是经济人。2 企业中存在非正式组织。企业成员在公共工作过程中，相互间必然产生公共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，构成非正式组织。3 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。全面质量管理理论：代表人物：戴明和朱兰，质量管理之父。主要内容：本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念1 关注顾客，内部顾客与外部顾客；2 注重持续改善；3 关注流程；4 精确测量；5 授权于员工。新发展：学习型组织：具有持续不断学习、适应和边个能力的组织。 代表人：彼得德鲁克特点：1 主张变革；2 对待新观点
4、，如果产生于此时此刻就拒绝他；3 创新是组织中每个成员的是；4 主要担心学习不适应，传统组织担心发生错误；5 认为学习能力、知识、专门技术是组织的竞争优势；6 认为管理者的职责是调动别人、授权别人。精益思想：代表人物：沃麦克、琼斯和鲁斯核心思想：根据用户需求定义企业生产价值。按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的 MUDA，不断完善，达到尽善尽美。业务流程再造：迈克尔哈默和詹姆斯钱皮。核心能力理论：斯尔兹尼克。二 管理道德与企业责任道德观：功利主义道德观：能给行为影响所及的大多数人带来最大
5、利益的行为才是善的。权力至上道德观：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。公平公正道德观：管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国际等因素对员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公正公平的标准向员工支付薪酬的行为才是善的。社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。推己及人道德观：核心是“仁” 企业社会责任的体现：1 办好企业，把企业做强、做大、做久；2 企业一切经营管理行为应符合道德规范；3 社区福利投资；4 社会慈善投资；5 自觉保护自然环境；6 保证股东和员工的合法利益不受侵犯。三 决策定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用
6、机会的过程。主体是管理者，本质是过程，目的是解决问题或利用机会。 遵循的原则是满意原则而不是最优原则。决策过程：诊断问题（识别机会）明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果。影响因素：1 环境：环境的稳定性，市场结构，买卖双方在市场的地位2 组织自身：组织文化，组织的信息化程度，组织对环境的应变模式3 决策问题的性质：问题的紧迫性，问题的重要性4 决策主体：个人对待风险的态度，个人能力，个人价值观，决策群体的关系融洽程度。决策方法(一) 定性决策方法1. 集体决策方法：头脑风暴名义小组技术：管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成
7、员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。德尔菲技术：（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。（4）如此
8、反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。2. 有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法：两个标准：相对竞争地位，业务增长率。金牛市占高，业务增长率低（需要的投资也就小）产出可满足经营需要明星市占高，业务增长率高（投入多产出也多，代表最高利润增长率，最佳投资机会） ，必要时企业要增加这块的生产规模。幼童市占低，业务增长率高（刚开发的有前途的，企业要投入资金，提高市占，使其变为明星）瘦狗都低，采取放弃战略。政策指导矩阵：两个标准：市场前景吸引力，经营单位的竞争能力。6,9：竞争强，前景不错，保证足够资源，优先发展8：前景虽好，竞争不够，分配更多资源，提高竞争力7：前景好，竞争若，有前途的促使其迅
9、速发展，其余逐步淘汰5：前景与竞争力中等，分配足够资源，推动发展2:吸引力弱竞争力不强，4 竞争力弱吸引力不强，应选择恰当时机放弃业务3 竞争力强，前景不容乐观，不应继续发展但也不马上放弃，为其他企业提供资金。1 都弱，放弃（2）定量决策方法1 不确定型决策方法：问题中有随机因素，并且不知道其概率分布。方法：小中取大，大中取大，最小最大后悔值法。 、后悔值法：（1）计算后悔值=该情况下各方案最大收益-该方案该情况下收益（2）找出各方案最大后悔值;(3)找出最大后悔值中最小的方案。2 风险型决策方法：问题中有随机因素，但知道概率分布。求解顺序从角色数末端开始。（1）遇到决策点 b,取从此决策点出
10、发方案的最大值（2）遇到状态点，依据个状态概率计算期望收益（3）在决策点 a，比较各方案期望收益。四 计划计划与决策：计划过程是决策的组织落实过程。决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划概念： 名词：用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内部等不同部门和不同成员，关于行动方向、内同和方式安排的管理文件动词：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。5W1H:what 目标与内容,why 原因,who 人员,where 地点,when 时间,how 方式、手段。计划类型：时间长短：长期计划与短期计划；职能空间：业务计划，财务计划，人事计划综合性程度：战略性计划，战术性
11、计划明确性：具体性计划，指导性计划程序化程度：程序性计划，非程序性计划五 战略性计划战略环境分析：（1）外部一般环境：包括政治、社会、经济、技术、自然（2）行业环境：波特五力模型五力分别是： 1 供应商的讨价还价能力：要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否为该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或其转移成本是否低要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁2 买方的讨价还价能力：买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服务是否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本的大小；本企业的产品、服务是否是买方在成产经营
12、过程中的一项重要投入；买方是否有“后向一体化”的策略；买方行业的获利状况；买方对产品是否具有充分信息3 潜在竞争者进入的能力：进入障碍规模经济；产品差别化；转移成本；资本需求；在位优势；政府政策4 替代品的替代能力：哪些产品是替代品；哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。5 行业内现有企业间的竞争能力：现有竞争者力量和数量；产业增长速度；固定或库存成本；产品特色或转移购买成本；生产能力增加状况；竞争对手类型；战略利益相关性；退出成本（3）竞争对手：1 不在本行业蛋壳客服进入壁垒进入本行业的企业；2 进入本行业可产生明显协同效应的企业；3 其战略实施儿自然进入本行业的而企业；4 通过后向或前向一体
13、化进入本行业的买方或供方。（4）企业自身：基本活动（按价值活动的工艺顺序）：1 输入物流 2 生产作业 3 输出物流 4 市场营销和销售 5 服务辅助活动：1 企业基础设施 2 人力资源管理 3 技术开发 4 采购 （五）顾客（目标市场）总体市场分析市场细分目标市场确定产品定位市场细分： 1 确定细分变量并细分市场 2 细分结果描述典型的消费品市场细分变量：地理因素 人口统计因素 心理特征因素 行为因素典型的工业品市场细分变量：地理因素 生产运作变量 采购方式因素 状态因素战略计划选择：基本战略：成本领先战略 产品差异化战略 集中战略 计划的组织实施：主要工具：目标管理 代表人：彼得德鲁克基本
14、思想：1 企业的人物必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。2 目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对她的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。5 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理的过程制定目标(总目标和分目标)明确组织的作用
15、执行目标 评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环。六 组织定义：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标儿协同行动的集合体。工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门时机和总想到管理层及设计。设计原则：1 专业化分工的原则（基本原则）2 统一指挥原则 3 控制幅度原则 4 权责对等原则 5 柔性经济原则机械式组织：科层制、官僚制；高度分工、正式化和集权的组织结构。职能制，直线职能制事业部制。有机式组织：特殊式、适应式；低度分工、非正式化和分权的组织结构。矩阵制，立体多维制，网络型组织结构，团队结构。机械式 有机式严格的层级关系 合作（纵向的和横向的）固定的职责 不断调整的职责大
16、量的规则 少量的规则 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策高耸的结构 扁平的结构影响因素（1）环境的影响：一般环境与特定环境当外部环境稳定时，组织为提高效率，采用机械师层级结构；当环境不稳定时，采用有机式的层级结构（2）战略的影响第一阶段，数量扩大阶段，组织开始建立，采用机械式单一结构组织；第二阶段，地区开拓阶段，构建职能部门；第三阶段，纵向联合发展，建立与此相应的智能结构第四阶段，产品多样化阶段，擦用有机式，产品型组织结构梅尔斯和斯诺模型：防御者型：稳定的环境，采用机械式组织结构稳固组织发展，防御竞争对手。探险者型：动荡的环境，代用有机式组织结构开发新产品，寻找新市场。分
17、析者行：动荡的环境，总体采用柔性分权的有机式，某一部门采用机械式集权。反应者型：动荡环境，面临较大边个压力。（3）技术的影响单间小批量生产技术：有机式；大批量生产技术：机械式；流程生产技术：有机式（4）组织规模与生命周期的影响布劳：组织规模是影响组织结构的最重要因素，大规模会提高组织复杂程度，提高专业化和规范化程度。葛瑞纳：企业生命周期理论。奎因和卡梅隆：生命周期四阶段创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段组织部门化 1 事业部制：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点
18、：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争 。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。2 职能部门化（工作过程）：按照基本活动相似或技能相似的要求。3 产品或服务部门化（结果）4 地域部门化（结果）5 顾客部门化（结果）6 流程部门化（工作过程）7 矩阵型结构（结果）8 动态网络型结构（结果）组织层级化和管理幅度层级化的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层及数目的最基本因素。管理幅度：组织幅度，组织中上
19、级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。组织层级与组织规模呈正比，在组织规模确定的调价下，组织层级与组织幅度成反比。扁平式组织结构：优点：管理层级较少，信息沟通与传递速递快，信息失真度低，上级主管对下属的控制也不会太呆板，利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调的难度，下属也缺少了更多的提升机会。锥形式组织结构：优点：管理幅度小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系比较紧密，利于工作衔接，为下属提供更多提升机会。缺点：过多的管理层级影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管
20、理工作复杂性。管理幅度设计影响因素 1 工作能力 2 工作内容和性质 3 工作条件 4 工作环境职权特色：直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权：直线管理者向自己下属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。七 人力资源管理员工招聘方法外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优点：1 具备“外部竞争优势”.2 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。3 能够为组织输送新鲜血液。缺点：1 外聘这对组织缺乏深入了解。2 组织
21、对外贫者缺乏深入了解。3 外聘对组织员工的积极性造成打击。内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、只为更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。优点：有利于调动员工的工作积极性，有利于吸引外部人才，有利于保证选聘工作的正确性，有利于被聘者迅速展开工作。缺点：可能导致组织内部近亲繁殖现象发生，可能还会引起同事之间的矛盾。招聘时注意因素：1 所需选聘人才的层次，高层次管理人才应内部选拔。2 企业经营环境的特点，外部变化剧烈时，企业宜从外部选聘。3 企业所处发展阶段，成长前中期外部选聘，后期内部提升4，企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要，内
22、部提升保障文化传承，外聘促进文化改造和变革。员工培训方法：导入培训，在职培训，离职培训。管理人员培训方法：工作轮换，设置助理职务，设置临时职务。彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任） ，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是， “每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。八 领导定义：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导权力来源：领导的核心在于
23、权力，领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。1 法定性权利：由个人在组织中的职位决定。2 奖赏性权利：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。3 惩罚性权利：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。4 感召性权利：由领导者拥有吸引别人的性格品德作风而引起人们的认同赞赏儿资源追随。5 专长性权力：因为人在某一领域而特有的专长二影响他人的能力。领导风格类型：权力运用方式：集权式，民主式创新方式：魅力型，变革型思维方式：事务型，战略型领导理论：（一）领导行为论：管理方格论1、贫乏型管理（1,1）：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职
24、责，只想保住自己的地位；2、乡村俱乐部型管理（1,9）：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；3、中庸之道型管理（5，5）：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；4、任务型管理（9,1）：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；5、团队型管理（9,9）：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和
25、利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。（2）领导情境论费德勒权变理论，路径目标理论（罗伯特豪斯） ，领导生命周期理论（保罗赫赛）：指导型领导方式（高任务一低关系）：在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。M1推销型领导方式（高任务一高关系）：在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。M2参与型领导方式（低任务一高关系）：在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进
26、工作的进行和沟通。M3授权型领导方式（低任务一低关系）：在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。M4成熟度：个体对自己的直接行为负责人的能力。工作成熟度和心理成熟度。九 激励概念：与动机连在一起，动机指的是为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。激励的需要理论（1）需要层次论 亚伯拉罕马斯洛该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，社交的需求，尊重的需求，自我实现的需求。（2）双因素理论 雷德里克赫茨伯格双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素
27、才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。保健因素：是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意” 。主要有：监督，公司政策，与监督者的关系，工作条件，工资，同事关系，个人生活，地位，保障，与下属的关系。激励因素：是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；
28、但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”主要有：成就，承认，工作本身，责任，晋升，成长。（3）成就需要论 大卫麦克利兰成就的需要；依附的需要；权利的需要。（4）X 理论与 Y 理论X 理论的人性假设1、人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作2、 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥3、 人天生就以自我为中心，漠视组织需要4、人习惯于守旧，本性就反对变革5、 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力6、 人缺乏理性，容易受外界的影响X 理论的管理要点1、 管理者以经济目的获得利润为出发点，来
29、组织人、财、物等生产要素2、 管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程3、 管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。Y 理论的人性假设1、要求工作是人的本性2、 在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任3、个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾4、 人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制5、 大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力Y 理论的管理要点1、 管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标2、 把人安排到具有吸引力和
30、富有意义的岗位上工作3、 重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定4、 把责任最大限度地交给工作者5、 要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从激励的过程理论：激励的强化理论十 沟通定义：沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和感情在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解和认同来使个人和或群体间的认知以及行为互相适应。沟通的类别1 按照功能划分：工具式沟通和感情式沟通。2 按照行为主体：个体间沟通和团队沟通。3 按照借助媒介：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通4 按照组织系统：正式沟通和非正式沟通。5 按照方向：下行沟通、上行沟通、平行沟通6 按照是否反馈：单向沟通、双向沟通有效沟通的障碍（1）个人因素：有选择的接受和沟通技巧的差异（2）人际因素：沟通双方的信任程度、信息来源的可靠度和发送者与接受者的相似程度（3）结构因素：地位差别、信息传递链、团队规模和空间约束（4）技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量
