1、QC小组活动培训教材,编写:黄羽 审核:支芝日期：2009年2月1日,SGMW内部培训教材,一、QC小组的概念,人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。,范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题。,目的：改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质。,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,第一章 认识QC,性质： 是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。,第一章 认识QC,二、QC小组的特点,1、明显的自主性-自我教育、自主管理、自愿参加。,2、广泛的群众性-人人都可以参加,3、高度的民主性-民主的结合、民主的活动,4、严密的科学性-P、D、C、A程序 数理统计方法
2、逻辑思维模式 数据资料说话,PDCA循环两个特点（一）,循环前进，阶梯上升,A,P,C,D,P,D,C,A,改进管理,改进管理,改进管理,管理水平,时间,三、QC小组活动的原则,遵循PDCA循环 即计划实施检查处理四个阶段循环,第一章 认识QC,PDCA循环两个特点（二）,大环套小环:PDCA四个阶段中，每个阶段都有它本身的小PDCA循环。,A,P,C,D,P,D,C,A,A,P,D,C,P,D,C,A,第一章 认识QC,选则课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主要原因,制定对策,按对策实施,效果检查/确认,达到目标？,否,制定巩固措施,总结与下一步打算,计划P,实施D,检查C,处理A,第
3、二章 QC小组活动程序,是,一、课题的来源,1、指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题。,2、指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题。,3、自选课题： 由小组根据本部门情况自行选择的课题 。,我们公司09年之前QC课题来源只有自选课题一种，从09年开始，增加指导性课题，由质量部根据公司目前迫切需要解决的质量问题制定一批指导性课题供各区域选择。,第三章 选择课题,二、如何自选课题,1、选题的要点：,（1）课题宜小不宜大,例如：解决N106顶盖右前侧起皱问题 提高D150前风框型面合格率 降低B线面漆工段油漆颗粒数等,所谓小，就是指目前存在的影响产品质量、影响
4、生产效率或是造成消耗高的具体问题作为课题。,所谓大，就是指课题内容包括很多方面，需达到的目标很多的课题。,例如：降低某某车间FTQ 通过ISO9001/GB/T19001标准的认证,选择小课题有什么好处呢？,第三章 选择课题,2、如何寻找具体问题 （1）从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题， 如公司的FTQ、GCA、DR（2）长期困扰班组的问题， 如冲压零件运输磕碰造成的凹点等零件质量问题（3）从用户反馈、抱怨的意见中找课题 在我们企业内部，上、下工序之间也应该是“供方”与“顾客” 的关系。,第三章 选择课题,寻找课题常用的方法有：头脑风暴法、简易图表、排列图、直方图,三、课题名
5、称,课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。原则上可按以下方式设定：,怎样指提高还是降低，增大还是减小，改善还是消除,要解决的对象指产品、工序、过程、作业的名称,要解决的问题指质量、效率、成本、消耗方面的特性,例如：降低复印纸消耗 减少N106发动机罩板切边毛刺 消除N1车制动踏板行程,第三章 选择课题,四、选题理由,陈述选题理由，要简明、扼要地直接写出选此课题的目的和必要性，可用数据表达，让人一看就能知道差距。,第三章 选择课题,FTQ指标,冲压车间的N1后门外板FTQ目标为90%,车间问题,冲压车间的N1后门外板FTQ实际运行值为85%,选定课题,提高冲压车间N1后门
6、外板FTQ值,课题:提高冲压车间N1后门外板FTQ值,陈述选题理由常用的方法有：分层法、简易图表、排列图、直方图,一、为什么要把握问题的现状,目的：找出问题的症结，明确从何处着手来解决问题,以及为确定目标值提供依据.,以提高冲压车间N1后门外板FTQ值为例：从选题理由已经知道了N1后门外板FTQ实际运行情况,该组在现状调查中进一步对每道工序的FTQ进行了调查(见下图).从图中可以看出, 在第三道工序和第四道工序由600T-1和600T-2机床冲压出的零件的FTQ超标。于是小组从中得到了进一步分析问题的线索。,第四章 现状调查,二、如何进行现状调查,现状调查要注意以下几个问题：（1）用数据说话
7、a、收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。 b、收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。 C、收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。,（1）从企业的统计报表中进行调查，如产量的统计表、FTQ、GCA、DR、设备停机故障的统计表等。 （2）到生产现场进行实地调查。,第四章 现状调查,（2）对收集的数据要进行整理、分析、分类,如何分析分类？一般说来，可以按以下几种标志进行分类： a、按时间区分。 b、按地点区分。 C、按症状区分。 d、按作业区分。,第四章 现状调查,（3）要到现场观察、跟踪，掌握第一手资料现状调查常用的方法有：分层法、调查表、简易图表、排列图、直方图,一、怎
8、样设定目标,1、目标应与课题名称一致 例:降低N200车B柱碰伤频次 (课题) 正确目标:N200车B柱碰伤频次由目前的15%到2% 错误目标:碰伤返修人工成本由现在的3500元/月降到500元/月以下。,2、目标要明确表示。 所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。 例如：废品率由现在的3.4%降到0.5%以下 N5右后侧门内板的开裂率降到3.5%以下 思考一下：以“提高上汽通用五菱售后服务站的服 务水平”为目标合理吗？,第五章 设定目标,设定目标使用的方法，通常有简易图表、直方图、控制图 。,第五章 设定目标,3、目标值设定的水平。制定目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。
9、,设定目标要注意：目标不宜多，一个适宜，不要超过两个.,原因分析是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，小组成员要开阔思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。 分析原因应做到：1、针对所存在的问题分析原因 2、展示问题的全貌（5M1E：人man 、机 machines 料 materials 、法methods 、环境 environment、测量Measure ） 3、分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开 ，直到可以直接采取对策。4、要正确、恰当地应用统计方法。,第六章 原因分析,用于原因分析的工具有三种，它们是：因果图、树图（系统图）
10、和关联图。,运用确定主要原因这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据 。可按下面几个步骤进行,一、如何确定主要原因,收集因果图、系统图或关联图中的末端因素,排除不可抗拒因素,对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因,那么如何确认主要原因呢？ 所谓确认，就是要找出影响该问题的证据，要以客观事实为依据，用数据说话。要因确定通常有以下三种方法：1、现场测量、测试 通过现场亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度。例：加工某零件尺寸不合格的末端原因之一是“设备主轴跳动大”，确认时就要到现场去实测主轴跳动，测得主轴跳动为0.05mm，而标准要求
11、是不大于0.01mm，说明设备主轴跳动，处于失控状态，则可判定此末端原因为主要原因。,第七章 确定主要原因,2、现场验证 有的末端原因是不能通过直接测量、测试得到的，需要通过现场试验才能得到作为证据的数据。例：轧钢厂轧钢板，弯曲率达到30%，末端原因之一是“压下量大”，那么对工艺规定的压下量25mm是否过大呢？就需要进行现场的试验、验证，于是安排了试验计划，在其他因素不变的情况下，把压下量改为20mm，试扎钢板，结果弯曲率为8%，有明显好转，从而判定“压下量大”是主要原因。,3、现场调查 有的末端原因是属于人的原因类别，不能从现场测量或现场试验得到数据，但可从现场调查中，得到数据加以确认。例：
12、对冲压车间“操作者未按时涂刷润滑油”这一原因，就可通过对现场操作进行随机抽查的方法进行调查确认。工艺规定每压两件某某零件就要在冲压板料涂一次润滑油。在三天内随机抽查了10人（包含不同班次的操作者），调查结果：每压两件就料涂一次润滑油的有3人，三件涂一次的有4人，四件涂一次的有3人，工艺执行率仅为30%，因为判定“操作者未按时涂刷润滑油”为主要原因。,要因确定常见的两个错误：1、采用“0、1打分法”确定要因； 2、用分析论证的方法确定要因。,第七章 确定主要原因,制定对策通常分三个步骤进行：,提出对策,评价、确定所采取的对策,制定对策表,一、提出对策,制定对策的首要问题，就是针对每一条主要原因，
13、提出尽可能多的对策，以供选择确定。提出对策使用的方法，最常使用的方法是头脑风暴法 。 所谓“头脑风暴法”，是指采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾及、畅所语欲言地发表独立见解。 例：针对“车间的某种工具不好用”这一要因，召开QC成员会议，讨论其对策，得出以下三个对策：,第八章 制定对策,二、评价、确定所采取的对策,针对每一条主要原因，提出的多种对策后，需要对每种对策（方案）进行综合评价，选出最令人满意的对策，作为准备实施的对策。,注： 5分 3分 1分,第八章 制定对
14、策,针对每条主要原因采用什么对策确定之后，就要制定对策表。对策表要按照5W1H原则来 制定。其格式见下图：,三、制定对策表,QC小组按5W1H原则制定的对策表，其含义为：对策针对主要原因制定的对策目标对策应达到的目标，一般情况下，应以确定主要原因时的判别标准，作为制定对策 的“目标”负责人谁负责做地点在哪儿做时间何时完成措施实现对策的具体做法（负责人、地点、时间都按每条具体措施具体制定）,第八章 制定对策,制定对策常用的方法有：简易图表、PDPC法、优选法等 。,一、怎么样实施对策,1、按照对策表列出的改进措施逐一实施。 2、每条对策在实施完成后要立即确认其结果。 这个步骤非常重要，在每条对策
15、实施完成后，立即收集改进后的数据，与对策表中每条对策应达到的目标进行比较，以明确对策的有效性。如果确认没有达到对策表中所定的目标，则需要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。 例：精密测量站QC小组对“精测误差大”的问题分析原因，确定主要原因之一是“精测站温差大”。为此，小组成员制定了对策表见下表：,小组按对策表要求实施完毕，空调机运行后，即刻收集精测站室内温度数据，当时正值夏季高温季节，测得数据见下表：,第八章 实施对策,数据表明有一定效果，但仍然没有达到200C20C的目标要求。因此小组调整了对策计划表，见下表：,对策实施后，再收集数据见下表：,数据表明：修改的措施达到了目标要求。,
16、5、每条对策实施后，还需对是否影响安全及环境、相关处的质量等方面进行检查。如果说，对策实施后，达到了预期对策目标，却给安全或环境或相关质量带来负面影响，则需重新评价该条对策的综合结果，决定其是否需要追加措施或其他措施。,第八章 实施对策,实施对策常用的方法有：调查表、直方图、控制图、过程决策程序图、头脑风暴法等,如何进行效果检查,1、把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组设定的课题目标进行对比：达到设定的课题目标问题已经得到解决，就要进入下一个步骤没有达到课题目标问题没有解决，就要回到第四个步骤原因分析，再往下进行直到达到目标。,第十章 效果检查,2、计算经济效益（在第二次培训中讲解）,
17、效果检查常用图表：调查表 简易图表 排列图 直方图 控制图 散布图。,第十一章 制定巩固措施,怎么样制定巩固措施,1、把对策表中经过实施证明有效的对策报主管理部门批准，纳入有关标准并将新的标准进行推广。2、到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。 3、巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能够维持在良好的水准上。,巩固措施常用图表：调查表 简易图表 直方图 控制图,第十二章 总结和下一步打算,1、为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结,可从专业技术、管理技术以及小组的综合素质方面进行总结。2、找出此次活动后尚未解决的问题 。3、提出下步打算，体现持续改进 。例如：以“提高D15
18、0前风窗型面合格率”为课题的QC小组的遗留问题和下步打算是：切换到前风窗窗框新检具后，D150前风窗窗框仍有一定的敲打量，这是公司内所有车型共有的问题，那么QC小组会在下一个新车型上解决前风窗窗框需敲打的问题。,巩固措施常用图表： 简易图表,第十三章 QC工具,一、简易图表,简易图表包括折线图、柱状图、饼分图、箭条图和雷达图，其中前面三种广泛使用,1、折线图 也叫波动图，常用来表示质量特性数据随着时间推移而波动的状况。例：我们公司2008年112月的质量损失率：,第十三章 QC工具,2、柱状图 用长方形的高低来表示数据大小，并对数据进行比较分析。,改进前：总装车间装配N107因为仪表板支架与车
19、身干涉停线：4829秒/月 改进后：同样问题造成的停线时间：10月份256秒，11月份197秒，12月153秒。改进后与改进前相比，效果显著，攻关成功。,3、饼分图 也叫圆形图，是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示，各扇形面积表示的百分率加起来是100%。,例：2008年微型商用车市场状况：,第十三章 QC工具,简易图表常用于：选题、现状调查、设定目标、原因分析、要因确定以及效果检查,第十三章 QC工具,二、调查表,定义：用来系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行整理分析。 ，一般在质量管理活动中，特别时在QC小组活动、质量分析和质量改进的活动中得到广泛应用。 调查表常用的格式有不
20、合格项目调查表、缺陷位置调查表、质量分布调查表以及矩阵调查表。以下先后是不合格品项目调查表和缺陷位置调查表,汽车售后服务满意度调查表 N = 495,第十三章 QC工具,按不合格的部位进行的调查表（图示法）,图示： 颗粒 湿硬 空洞,调查表常用于：选择课题、现状调查、原因分析、要因确定以及效果检查,三、排列图 定义：将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。 排列图特点：一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序（“其他”项例外）排列 矩形（等宽）和一条累计百分比折线组成，如下图：,排列图的主要用途：（1）按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响； （2）识别进行质量改进
21、的机会。,F,100,150,50,100,累计百分比（%）,频数,A,B,C,D,E,G,50,（其它）,项目,第十三章 QC工具,排列图常用于：选择课题、现状调查、原因分析、要因确定以及效果检查,第十三章 QC工具,20,40,60,80,100%,A,B,C,D,E,F,G,频数,累计百分比,N=495,33%,53%,70%,84%,94%,98%,165,99,80,70,50,20,15,99,198,297,396,495,汽车售后服务满意度排列图 N = 495,四、分层法 它是指按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。,如何分层？
22、一般说来，可以按以下几种标志进行分层： a、操作人员：可按班（组）、个人、熟练程度、性别等。 b、机器设备：可按型号、结构、新旧程度、工装模具等。 C、作业方法：可按工艺、操作参数、生产速度等。 d、原材料、零部件：可按规格、成分、产地、供应商、批次等。 e、时间：可按班次、日期等。 f、测量、检查：可按计量器具、测量人员、检查方法等。 g、环境：可按温度、湿度、清洁度、地区、使用条件等。 h、缺陷：可按缺陷内容、缺陷部位等。,第十三章 QC工具,例： 冲压车间开展“降低N1后门外板返修率”的QC小组活动，在开展现状调查时，针对100件后门外板的不合格品数进行调查后，分别按照两种不同情况来统计
23、：（1）冲压板料的供应商不同；（2）生产的工序不同。见下图：,表a 按板料供应商分层,表b 按生产工序分层,第十三章 QC工具,分层法最常用于现状调查,定义：表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，其形状像鱼骨刺，也称鱼骨刺图。它是在QC小组活动用于原因分析的最有效的工具之一。,五、因果图,第十三章 QC工具,应用因果图的步骤如下：（1）简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。 例：N200尾门外板顶部两角起皱； N200前室内灯线束被夹；（2）规定可能发生的原因的主要类别。因果图通常用“5M1E”来作为原因类别，即：人（Man），设备（Machine
24、），材料（Material），方法（Method），测量（Measure），环境（Environment）（3）开始画图。把“结果”画在右边的矩形框种，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。（4）按每一个原因类别一层层的展开分析，一直分析到很具体的原因，即分析到可以直接采取对策的程度为止。 请看下面实例,结果,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,造成外板凹凸,人,点凹,员工操作技能差,机,焊钳问题,焊钳结构不合理,拼台问题,法,工艺问题,SOS不合理,零件输送,来料,零件结构不合理,料,“外板凹凸”因果图,制作因果图应注意：1、末端因素上找要因； 2、要因确认要用事实和数据
25、说话 ； 3、一个主要质量问题只能画一张因果图 ，因果图只能用于单一目标的分析； 4、因果关系的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。,第十三章 QC工具,碰伤，落地,未按SOS操作,焊钳参数不合理,检查标准不统一,人为损坏,夹具夹凹,拼台结构不合理,尾灯处无焊钳支点,夹头夹到外表面,夹头不平整,滑轮碰凹,滑轮破损,升降台顶凸,外板受力不均,升降台无倒角,零件质量差,五、树图 研究对象是一个系统，是某个质量问题与组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。 在原因分析中所用的树图一般采用侧向型树图。,造成外板凹凸,人,碰伤，
26、落地,点凹,员工技能欠佳,未按SOS操作,机,焊钳问题,焊钳结构不合理,焊钳参数不合理,料,拼台问题,法,工艺问题,来料问题,零件输送,SOS不合理,主题,主要类别,组成要素,子要素,注意：与因果图一样，一个树图只能对一个问题进行分析。通常情况下，树图与因果图可以互相转换。,第十三章 QC工具,夹具夹凹,拼台结构不合理,零件结构不合理不合理,检查标准不统一,夹头不平整,夹头夹到外表面,尾灯处无焊钳支点,升降台顶凸,零件质量差,滑轮碰凹,升降台无倒角,外力受力不均,滑轮破损,过程决策程序图法（PDPC）法,指为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。 例：冲压车间1600T的冲压机床急修小组，课题目标是七日内抢修完毕，不影响月度计划的完成。,1600T的冲压机床急修,机电人员检查，故障确认,领取库存备件,更换备件,调试运转，恢复冲压力,七日内恢复生产,备件库无库存,备件市场购买,备件市场无货,修复旧件应急使用,A1,A2,A3,B1,B2,C1,C2,从图中可以看出：从A1 A3考虑到了急修过程中可能出现的问题预先设计了三条路线，即：A1A2 A3A1 B1 B2 A3A1 B1 B2 C1 C2 A3,第十三章 QC工具,PDPC法常用于对策的实施。,
