1、,如何加快企业领导力发展 -领导力发展体系,领导力的重要性,过去,在当前复杂不确定的市场环境下,业绩,40%,的成功源于领导力,最新研究表明，60%的公司正面临领导力短缺的问题，另外30%的公司也将在未来五年面临同样的困境。,选材体系 培训体系 领导发展体系 绩效体系 任用体系 人才梯队体系,企业领导力发展-六大人才管理体系,目 录,一、领导力概要,二、领导力模型构建及测评,三、如何提升领导力,领导力概要发展历程,19世纪 20-40年代,20世纪 40-70年代,20世纪 60年代至今,21世纪,领导力概要九型人格与领导力,领导力概要七型领导力,丘吉尔和甘地都是出色的领导者，却拥有截然不同的
2、领导力风格。广泛的研究表明，领导力可以主要划分为七项才能，而且每个人都拥有其中的一项才能，这一才能是您的领导力的原动力，这七项才能或者说是领导力的风格包括： 雄辩型：具有煽情的演讲能力，善于制造辩论的焦点和强有力的论证，善于把现实和激情揉合在一起，并形成诸如决定性的步伐、意义重大的发展或者是公正的方案等令人激动的承诺。 推动型：有目的地引导人们进行探讨和研究的能力，它以现实需要为出发点，目的是引起人们的重视。这一类型的人却善于引经据典，系统地、有条不紊地、周密地表达他的观点。 激励型：鼓励他人不断进步的能力，这一风格的人通常对人和对事都更乐于看到他们好的一面，并且喜欢报告利好的消息。他们是一种
3、良师益友型的人物，具有足够的耐心帮助他人获得进步和成功。,亲和型：具有亲和力，理解他人的需要、感觉、抱负和忧虑。在人与人之间的沟通中建立感情和了解。从而产生一种让他人言听计从的力量。 指挥型：具有坚定不移的目标、人、资源、组织、政策等所有的一切，他们的存在都是为了实现希望达到的目标，这种风格的人善于创造标志性的语言，以警示他人，通过各种创造性的方法来激励、推动和表达大家为之共同努力的方向的正确性。 精干型：具有非常明智和慎重的个性，这种风格的人具有非常清晰的思维，语言简练，他们从不离题，从不喜欢笼统地概念。他们并不是不善于交际，而是具有简约、明了的风格。 协助型：他们为确保能够完成任务而工作。
4、这并不意味着他们低估了自身的能力，他们恰好非常了解自己的长处以及所处的地位。他们更加着眼于细节，并且乐此不彼。,领导力概要七型领导力,领导力概要情境领导力,（一）什么是情境领导？ 情境领导理论是一个关注下属准备状态的权变理论。 （二）四种领导风格 情境领导理论使用的两个维度是任务行为和关系行为，且每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格，具体描述如下： 告知（高任务低关系）：领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么怎么干以及何时何地去干。 推销（高任务高关系）：领导者同时提供指示性行为与支持性行为。 参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。
5、 授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。,领导力概要基于胜任力的领导力,领导力就是建立愿景目标的能力，是使自己和他人承诺于企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，是确保战略实施的能力。,领导力概要定义,目 录,一、领导力概要,二、领导力模型构建及测评,三、如何提升领导力,领导力模型建模要求,领导力模型越能反映企业的特定要求，就越能和战略紧密结合，使企业未来在领导能力上的投资更有力地支持战略； 领导力模型越具备企业本身的特色，就越容易被企业的领导团队理解和接受，使领导力模型的落地更为顺畅； 实践证明，在领导力发展上领先的成功企业，采用的大多是具有企业特色的领导力
6、模型，并且根据战略调整和文化变革的需要相应地对领导力模型进行修改。,领导力模型建模原则,我们本着以下的核心原则进行海伦堡领导力模型的设计：,领导者是最终受益者,用领导者习惯的语言，尽量少用或不用专业语言 获取海伦堡领导者的理解、支持和参与是关键,实用导向,简明扼要，降低沟通成本 鲜明而突出重点,突出海伦堡特征,广泛对海伦堡各领导层进行360访谈 深入海伦堡各领导层进行能力的观察和分析,价值取向,趋势把握,组织运营,人才发展,方向,发展,人格魅力,共启愿景,追求卓越,战略思维,创新思维,组织管理,客户导向,团队建设,培养指导,对海伦堡的热忱,追求卓越,领导人才 动力的来源,领导力模型建模方向,变
7、革管理,计划推进,激励人心,从海伦堡领导人才的关键任务与具体要求出发，将方向进行具体要求并形成词条：,领导力模型海伦堡领导力,组织协调：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时 处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 引领团队:通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。 计划执行:工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。 全局观念:开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部
8、门或公司整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 影响能力:运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。,领导力模型胜任度模型,领导力模型胜任度模型,优秀的海伦堡领导人才能够坚定地引领团队前进的方向，有效地激励和鼓舞下属，使团队的凝聚力和执行力持续得到提升。,卓越行为,合格行为,负面行为,引领方向,激励他人,疏于与团队的沟通 要求下属的事情自己做不到,以打击和指责下属来体现领导权威或转移压力 奖罚标准模糊混乱，影响整个团队的积极性,善于倾听，能换位理解下属的想法 以身作
9、则，引导下属理解公司的方向，成为团队的榜样,善用非物质手段激励和肯定下属的贡献 奖罚分明，有诺必行,敏锐感知团队士气和情绪的波动 用激动人心的愿景感召下属，引领团队认同天音的事业方向,凝聚团队于共同成就感之下，使全体成员被团队的进步和成功所持续激励 对事不对人，公正公平,引领团队,高管领导力现状分析管理悟性测评结果,结论：高管对于业务的管理能力高于对人的管理能力,高管领导力现状分析管理悟性测评结果,高管领导力现状分析胜任度测评,2013年5月数据，7人参与测评,项目总经理,高管领导力现状分析胜任度测评,2013年5月数据，共12人参与测评,工程总经理,高管领导力现状分析胜任度测评,2013年5
10、月数据，共9人参与测评,开发总经理,短 板,管理悟性测评结果,成就动机 沟通协调 资源利用,胜任度测评结果,团队领导能力 冲突管理能力 监控技能 计划执行 成本意识 关注细节 信息收集,高管领导力现状分析短板,领导力提升培养和提升全景图,目 录,一、领导力概要,二、领导力模型构建及测评,三、领导力提升方法,领导力提升领导力素质多元发展方法,符德坤案例,领导力提升培养和提升原理,受到刺激或重大事件对个人的影响,认识到自己的缺陷和不足,必要辅导、制定提升计划并执行,敞开心扉，认识到自身不足是领导力提升的前提条件。,著名咨询公司合益（HEI）领导力提升原理,领导力提升复盘原理,“复盘”原为围棋术语，在领导力中是指一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程，是文化、行动学习、提升组织智慧的手段。,步骤：,领导力提升项目介绍,领导力提升项目工作计划2013年-2015年,领导力提升项目战略解码,本月重点：取势战略思维 目的：锻炼系统思考、目标分解及计划推进能力。,训练方法：实例演练,说明：现场设定一场景，讲师带领大家进行战略解码。,
