1、领导力精要,我们的约定,共创良好的学习环境 遵守课程时间 掌握工具，观点没有对错之分 放松心态，参与互动 停题板,领导力精要课程学习目标,了解催化剂型领导的概念 学习催化剂型领导的方式崇尚催化剂型领导的信仰,欢迎参加本次培训!,请完成以下事宜： 请在名片卡处填写你的姓名 向其他学员作自我介绍 希望你能够知道 他们的姓名 他们是做什么的 他们在杰出华商集团工作了多久 他们希望从本次培训中学习到什么 请在小贴纸上写以下内容 至少一项期望 将你的“期望”贴在翻页纸上,Introductions相互介绍,作为主管 你面临的 最大挑战 是什么,姓名,用一个 描述 形容 你的性格,你来自 的部门,你最 喜
2、欢怎样的老板,你的意见,领导最大的挑战是什么？,当今领导力的挑战,领导力正在变化 存在大量的机遇与挑战 需要花费更多的时间安排工作和辅导他人 需要完成辅导、支持、参与、鼓励、发展、推动、阐明、确定发展方向的角色 我们也要对自身领导力发展负责,Agenda日程,The Challenge of Work Today工作中面临的挑战7 Leadership Imperatives领导者七大要务Key Principles基本原则The Interaction Process & Process Skills互动流程及推展技巧STAR Feedback反馈的STAR原则,工作中的挑战,你,下属,同事
3、,老板,工作中的 挑战,业绩 完成目标+个人的 发展,客户,作为领导,今天的领导,实验室中，催化剂可以发动和加速元素间的反应 工作中，催化剂型领导如何激发他人的行动 行为=说+做，忠诚度=承诺度 忠诚度如何衡量？ 5、激情创造 4、身心投入 3、自愿服从 2、被迫接受 1、违背抵抗,什么是“催化剂Catalyst”？,“Someone who sparks action in others” 激励他人努力工作的人,“催化剂Catalyst”,不是 强制发布命令或要求某人行动 一夜之间就会应用的方法 适用于所有情景和所有人的解决方案,闭目撕纸,游戏内容： 基本规则： 问题思考： 自由发言谈谈从这
4、个游戏中感受到了什么？,催化剂型领导者要务P1,1、目标型辅导与培养 2、提升业绩 3、激发忠诚度和信任 4、管理工作 5、团队内及团队间的合作 6、以个人魅力影响他人 7、选拔人才,自我检测,打开课本P3页在线上画X，你目前的行为在哪边就在哪边画X然后找出2-3（方框里画勾）你想持续发展的行为用时5分钟,管理者两大任务,专著需求,Every Interaction features 2 sets of needs that must be met:,Personal Needs 个人需求,Practical Needs 实际需求,个人需求,To Be Heard and Understood
5、被倾听与理解To Be Respected and Valued被尊重与赏识To Trust and Be Trusted被信任,基本原则 KEY PRINCIPLES,实际需求,Communicate Information沟通信息Solve a Problem解决问题Resolve a Conflict处理冲突Provide Coaching提供辅导,互动守则 INTERACTION GUIDELINES,Agenda日程,The Challenge of Work Today工作中面临的挑战7 Leadership Imperatives领导者七大要务Key Principles基本原则
6、The Interaction Process & Process Skills互动流程及推展技巧STAR Feedback反馈的STAR原则,自我评估结果,拿出自我评估表填写P2-4, 第一、二、三部分统计与汇总,基本原则,KP1 维护自尊, 加强自信 Esteem KP2 仔细聆听, 善意回应 Empathy KP3 谋求协助, 促进参与 Involvement KP4 分享观点, 传情达理 Share KP5 给予支持, 鼓励承担 Support,KP1 维护自尊, 加强自信,为什么要维护自尊，加强自信？ A精神需求；自尊的维护可以建立良好的上下级工作关系，得到重视能提高员工的动力 B生
7、理需求（杏仁体：杏仁体作用：风险判定和情感判定） 自尊是个人的需求，每个人都需要自尊，自尊不能伤害 DDI经过跟踪观察证明是有效领导力的关键因素,KP1 维护自尊, 加强自信,何时做？ A取得成就时： B好的观点和想法； C对方不自信时； D做错时 KP1的关键行为： 关注事实 澄清动机 尊重与认可,KP1 维护自尊, 加强自信,(周一上午)下属: “老板, 因为上周拜访工作特别多, 一直在外跑，周五我没作完报告，昨天加班才作好,对不起” 老板: 我知道上周你非常忙,没有作完报告, (关注事实)当时是怎样的情况使你来不及写报告?”(澄清动机)你在周末加班赶制报告,把拖延减到最小,这一点我要谢谢
8、你。 (尊重,认可他人) 情景二(当工作进行不如预想中顺利时) 一个新员工在部门会议上经常提建议,但一位在公司工作了4年的老员工每次都表示这些建议行不通. 老板对新员工: 你能主动地提出自己的建议,说明你做事喜欢积极主动,这非常好. 你觉得为什么XX认为你提的建议行不通呢?,练习使用“Esteem”,Evelyn 已经提交了JCA到财务部门的一个职位。你认为她有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决办法。今天你听到经理已经选择其他员工主要是考虑与职位相关的工作经验。 Evelyn 在走廊遇到你时说道： “我听说他们已经找到了合适人选。我觉得我非常适合工作要求。我想知道为什么我没有获得这个
9、职位。” 你将会说些什么以确保能够给与Evelyn充分的尊重?为什么?,KP2 仔细聆听, 善意回应,什么叫同理？ 理解某人感受-感同身受 同理不等于同意对方观点 同理只等于理解对方感受 何时同理？ 有强烈情绪时即愤怒、沮丧、不情愿等等， 想倾诉时。 例：我昨天在公交上丢钱包了 你会怎么回应？（一旦丢了钱包的确让人烦恼）（哎哟，你真的好可怜啊）,KP2 仔细聆听, 善意回应,为什么要同理？ 为让他人倾诉、为抚平情绪、求得认同。 缓和情绪 汉密尔顿的故事 觉得被理解与倾听 觉得被信任与尊重 同理是理性的回应，自己不带任何情绪；同情是感性的，自己情绪也感受其中。同情有认同事实的意思，与同理不完全相
10、同。,KP2 仔细聆听, 善意回应,具有同理心的回应必须 表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因 包容事实及感受 善意回应 对所表达的行为或感受有适当的回应,KP2 仔细聆听, 善意回应,如何做到？ 说出他人的感受 两招： 语言上，你看上去感受；我非常理解你的感受； 动作上，点头，只认同感受；轻拍 注意：同理后要专注事实，或者要认清动机，人家是不是想倾诉，不要说只顾说自己的感受自己的事情。 销售员: 我请求你们放行这个订单吧， 你知道吗客户等到现在都发火了! 物流经理: 我非常理解你被客户催促的感觉。(表述别人感受). 让我们一起想想有什么变通的方法来解决现状（专著事实）。,KP2 仔细聆
11、听, 善意回应,带有同理心去倾听100%呈现 仔细倾听各种事实和感受 以下事情会降低倾听的效果 同时做另外的事情 打断谈话 提前判断 说教 给予建议,表达同理心,练习 参照MCEP学员手册中的“表达同理心”部分 听情景案例，了解背景 写下有效的，具有同理心的能够领会事实和感受的陈述 2 分钟 背景 你正在和同事讨论新的工作任务 你不能确定该同事是否愿意接受该项工作 你需要倾听其带有情绪的反应以确定怎样回应,仔细聆听,每个人都期望能够被倾听和被理解 “一个善于倾听的老板可以获得员工的尊重和忠诚” “60- 80%的辅导是通过倾听实现的” 倾听帮助人们掌控谈话情景,KP3 谋求协助, 促进参与,领
12、导并不是告诉怎么做 鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持 通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力的提升 催化剂型的领导 是一个领导者而不是“实干家”,KP3 谋求协助, 促进参与,为什么要鼓励参与？ 给员工提高的机会 让员工不只单纯会执行计划，还要动脑思考问题，与解决问题，提高参与感，提高信任程度。 收集不同角度的信息，集思广益。,KP3 谋求协助, 促进参与,怎样鼓励参与？ 利用开放式的问题来提问他人 询问先，回答后。 围绕下列内容提问 谁？什么？哪里？为什么？怎样？ 例子： 你个人觉得应该注意什么？ 你作了哪些准备？ 你拜访哪些人呢？ 你了解哪些信息？,KP3 谋求协助, 促进参
13、与,Seek询问,Tell告知,KP4 分享观点, 传情达理,KP3是接收人家的信息、主意 KP4则让你透露自己的想法。 告知与分享有什么区别？ 告知是把行动（或做什么）、结果单向告诉人家。分享是双向的，是交流想法，有利于我们与员工沟通，了解员工心声。 提问：大家知道握手习惯的由来吗？在战争中敌我双方如果言和，必先握手。表示没有携带武器，向对方表示自己的诚意。 如同握手一样，要想建立同员工间的互信，分享是有机会透露自己的信息,KP4 分享观点, 传情达理,分享目的：建立信任 分享什么：分享观点分享感受分享道理 为什么人们用喝酒方式来推动良好关系？ 酒后吐真言，袒露心声。 观点、感受不分享别人无
14、法知道。一旦袒露就会刺激对方的分享，双方就能建立信任。 “我详细讲一下这个决定背后的原因”(分享道理) “我认为我们不要只跟那家代理开会，还要”(分享观点) “这个变动影响很大,我很担心这次变动对大家的影响(分享感受),KP5 给予支持, 鼓励承担,为何要支持？ * 协助团队成功-鼓励团队承担 避免完全接手 鼓励承担，树立主人翁精神 怎样提供支持？ 协助员工想出建议、方案及执行计划（让员工有后援的感受） 如：请你在方法上想想还有没有其他方法代替？ 给予员工适度的承诺 如：你遇到困难，就请来找我 从帮协助，不是承担 如：这件事有你做，我给你一些指导意见。 当今，随着工作要求越来越高，个人所肩负的
15、责任越来越重大，要对自己的决定，解决方案及行动负责。所以面临的挑战就越来越大。,KP5 给予支持, 鼓励承担,同事: Sandy,你能不能出面开这个项目会? 他们谁都不听我的,只听你的。 Sandy: 刚开始做项目,有人不听,你心情肯定不好.(KP2) 经过这两个月的观察,我发现你的组织,协调能力有很大进步,只是在同事中建立专业信誉需要时间和方法.(KP 1) 所以我建议会还是你开,但我会到场参加.现在我们就商量一下你怎样在会上说服他们,好吗？(KP 5),基本原则自我评估,自我评价 参照自我评价第三页 通过描述的行为进行自我评价 3分钟 行为评分 参照自我评价第四页 对每一个条目 将圆中的数
16、字填写在表格中 将数字填写在表中的每一列中并且计算出每一列的总分 注意 按照4, 7, 9, 12, 16 & 20的顺序,基本原则自我评估,获得自我评估结果/第 5页 (2分钟) 画出图表 根据分数画出自我评估曲线 将曲线以下图形涂成阴影 阐述结果 图表显示了自我评估的结果 结果表明你使用的基本原则的情况 高效的 低效的 计划今后需要加强的基本原则(KP),基本原则练习,以桌为单位分组 阅读情景，然后观看录像 根据情景判断所回应的基本原则 写出：你会说什么？,Agenda日程,The Challenge of Work Today工作中面临的挑战7 Leadership Imperative
17、s领导者七大要务Key Principles基本原则The Interaction Process & Process Skills互动流程及推展技巧STAR Feedback反馈的STAR原则,互动流程,寻求好方法 头脑风暴：1.轮流发言，2.不做评判，3.设定时限,开启讨论,澄清问题,发展方案,达成共识,总结讨论,KP1 维护自尊, 加强自信 KP2 仔细聆听, 善意回应 KP3 谋求协助, 促进参与 KP4 分享观点, 传情达理 KP5 给予支持, 鼓励承担,目的 重要性,事实与数据 问题与担忧,评估方案 执行计划：1.给谁辅导，2.辅导什么，3.何时辅导,总结 引发承诺,互动技巧,寻求
18、好方法 头脑风暴：1.轮流发言，2.不做评判，3.设定时限,开启讨论,澄清问题,发展方案,达成共识,总结讨论,KP1 维护自尊, 加强自信 KP2 仔细聆听, 善意回应 KP3 谋求协助, 促进参与 KP4 分享观点, 传情达理 KP5 给予支持, 鼓励承担,目的 重要性,事实与数据 问题与担忧,评估方案 执行计划：1.给谁辅导，2.辅导什么，3.何时辅导,总结 引发承诺,确认相互理解 提出流程建议,互动技巧,互动指南,灵活的，可以用于 设立目标与期望 辅导员工 授权 管理有难度的表现问题 针对单一主题进行的讨论从开场到结束的互动指导方针 针对多个主题 多次重复澄清/发展/同意的周期 在各个主
19、题讨论完成之后，在“结束”阶段回顾所有的主题。,互动技巧,确认相互了解 何时用? 讲解段落之间时 感到有人疑惑时 某人提问过长时 做出程序建议 何时 偏离主题时 纠缠不休时 可以稍后谈论时 霸占发言权时,讨论计划表,参考手册中“通用类”的讨论计划表 任何种类的讨论都可以参考使用 目的 讨论前- 准备 讨论中-借鉴 讨论后-反馈与反省 回顾一个例子 领导力精要手册第17-20页 (2 分钟),Agenda日程,The Challenge of Work Today工作中面临的挑战7 Leadership Imperatives领导者七大要务Key Principles基本原则The Intera
20、ction Process & Process Skills互动流程及推展技巧STAR Feedback反馈的STAR原则,STAR 反馈,反馈既帮助别人也帮助我们自己 高水平执行 强调圆满完成 当工作低于预期时，可以提供指导。 反馈并没有被充分利用 经理给出反馈的时候，必须让员工 愿意接受 能够按反馈采取行动,判断反馈是否有效：,情景一：莎丽，我想让你知道，你对新的维修程序的介绍非常仔细。我们的团队成员现在已经深深地了解到了这些新步骤和他的重要性。谢谢你对这些细节的介绍。情景二：艾伦，上个月，当我们计划安排这次出差时，你答应过我们由你来安排，后来你忘记了。致使后来造成了一些日程上的安排冲突。
21、这件事使我们的团队活动安排得很糟糕。情景三：肯尼，你在晨会上解释新预算程序时，大家提了很多问题，你阻止他们说等讲完自会明白。大家倒是安静了但却影响了后面会议的参与。或许你该理解一下大家对新程序的困难（同理一下），然后针对他们的具体问题给予细致解答，会鼓励大家使用新程序的意愿。,有效的反馈,Timely及时,Balanced平衡,Specific具体,全面而具体的反馈,一个简单的方法来提醒你提供全面而具体的反馈就是使用“STAR”，STAR是处境或工作任务、行动及结果等几个英文单词首字母组成的缩写词。,ST处境或任务。是什么问题、商机、挑战或任务？A行动。处理这种情况或任务时说了或做了些什么？就
22、发展型反馈而言，这个人或团队说了或做了哪些无效的事情？R结果。个人或团队的行为带来了哪些好的或坏的变化？这些变化产生了什么影响或结果？,两种类型的反馈,正面反馈，即指出个人或团队哪些地方做得好； 发展型反馈，即引导个人或团队寻求更有效的工作方式。当你使用STAR做发展型反馈时，你还要描述：任务、处境、可选方案、行动结果 一个可选方案即个人或团队可以从不同的角度来说或做某件事。 这个可选方案可能产生的更好的工作结果,口头STAR的例子,正面反馈 (STAR) ST“谢谢你今天早上帮我处理了这个紧急的定单。” A“你很清楚哪里可以找到那些供应品，并非常迅速地给了我。” R“这个客户对于我们能够在这
23、么短的时间内完成这个特别的定单印象非常好，因此她把其它生意也转给我们做了。”,口头STAR的例子,发展型反馈 (STAR/AR) ST“今早当我经过会议室时，我听到你和你的小组在做项目计划。” A“你在一张挂图纸上列出一些可行的工作方法。” R“但是整个团队似乎有点难以记下一些变动删除旧的概念，然后写上新的想法。我认为，一旦你把计划定下来，最好找一个志愿者把它打印出来。” A“你有没有考虑过在手提电脑里安装一个项目计划软件，并接上一个投影仪。” R“这样，你就能在屏幕上演示你的计划，使每个人都能看到，你还可以随时修改你的内容，尝试各种结构安排。完成之后，只要接上打印机，就可以打印出很多拷贝件，
24、这样可以节省你的时间。”,这个反馈如何？,阅读下面列举的各种情景，以“”标出其属于有效反馈还是无效反馈。写下你的理由。 情景1“格雷，我想让你知道，你对新的维修程序的介绍非常仔细。我想我们的团队成员现在一定更深入地了解到这些新步骤的重要性。谢谢你对细节的关注。” 有效反馈 无效反馈 原因？情景2“莎伦，你正好让我想起了一件事情，我一直想跟你说这事。上个月，当我们计划安排这次出差时，你同意通过部门经理来排行程，但是显然后来你忘记了。这造成了一些日程安排上的问题，并且我知道这也打乱了部门经理的安排，因为他曾经向我提起过。这件事使我们的团队显得很糟糕。” 有效反馈 无效反馈 原因？,反馈和基本原则,
25、当一个人工作完成得很好时，要详细具体地指出哪些工作做得好，为什么这些工作很重要。具体的正面反馈可以加强自信。 当提出发展型反馈时，要对事不对人。为了维护自尊，加强自信，你可以说“忘记这样做，所以造成了这个问题。”而不说“你做事完全没有条理。” 仔细聆听，善意回应。诚挚的反馈总能产生强烈的感受。当你给出反馈时表现出你能够理解他们有何感受以及理解他们为什么有此感受时，人们就更加愿意接受并根据你的反馈调整行动。 询问他人愿意接受什么形式的反馈-书面或口头，这样可以让人们参与进来。同样，询问他人是否愿意得到对某些具体领域的反馈。,反馈和基本原则,当你给出发展型反馈时尽量运用寻求帮助，鼓励参与这条基本原
26、则，请员工阐明当时的情形，解释他或她为什么采取了这些特别的行动、当时发生了什么等等情况。然后，询问（而不是告诉）他或她下次遇到这种情形时如何能更有效地进行处理？ 开诚布公地分享观点、感受和原因。你有责任把你的感受向他人公开。通过分享你内心的想法，表现出对他们的信任。当人们看到你能够说出自己的想法，对他们足够信任，他们也会有更强的信心。 当你给出发展型反馈时，要确保做到既要分享自己对可选方案的想法，又要询问他人的想法。 通过讲述你类似的经历及体会来阐述和分享你的反馈中包含的道理。 当你给出发展型反馈时，还要尽量给予员工所需要的支持，包括时间、资源、辅导等方面，以便他们根据你的反馈调整自己的行为。
27、,提供发展型反馈,及时只要时机合适，趁热打铁地给出发展型反馈。但如果需要，也可以“冷却”一段时间再提。 保持平衡为了确保始终提供平衡的反馈，你需要定期查看是否有为你自己和他人提供这两种反馈的机会。当你分享你的反馈时，一定要保持发展型反馈与正面反馈之间恰当的平衡。 拓展反馈的用途将促进发展的反馈看作是有益于每个人的事情，而不仅仅是那个工作绩效上遇到问题的人。通过将“发展”一词替换为“学习”、“调整”和“增强”，你就会看到这种形式的反馈的诸多用途。,提供发展型反馈,使反馈成为你工作的一部分跟一些人谈论他们的工作业绩可能是件很难的事情，但是你所提供的建设性反馈越多，你就会感觉越舒服，它就越可能成为工
28、作关系的一部分。 使反馈成为他人工作的一部分督促人们为自己的成长和学习负起责任，不断地从你、同事、客户和其他领导者那里寻求反馈，取得进步。 持续进行反馈反馈，尤其是发展型反馈，不是一时的事情。你的及时而又持续一致的反馈能够强化有效行动，并能为他人提供建设性建议，从而能帮助人们提高工作业绩，登上一个新台阶。对于业绩优异的员工而言，持续的反馈能帮助他们迎接新的挑战和更快地获得成功。,反馈基本原理,反馈应该 具体地提到： 员工实际说过的话或做过的事。 为什么这些话或行为是有效的或无效的。 在给出建设性意见的同时，也为员工提供或帮员工寻找一些今后可能用到的可选方案。与员工讨论为什么可选方案可能会提高工
29、作业绩。提供支持，但是要让员工决定自己的发展。 反馈不仅要针对“什么”（工作结果），还应针对“如何”（员工为达到工作结果所说的话和做的事情）。 提供平衡的反馈：不能只强调哪些方面应做得更好或更多。要努力找出每种情形下积极的一面。如果可能，尽量提供较多的肯定的事例，而不是需要改善的地方。,反馈基本原理,反馈应该 把反馈看作是学习的机会，它能够引导你和他人取得更好的工作业绩。 全神贯注地聆听他人给予的反馈。把注意力集中在理解他们的看法和建议上，而不是为自己的行为做辩解。 当得到反馈时，请求给出一些具体的例子，来说明哪些地方你做得好，哪些地方你还需要改善。 观察行为的趋势，关注可以带来高收益的发展领
30、域。,反馈基本原理,反馈不应该 不要认为你是唯一的、最好的反馈者；鼓励员工从同事、内部的合作伙伴、客户和其他领导那里获得反馈。 不要提供模糊不清的反馈，或是没有数据或实例支持的反馈。 如果你不相信，就不要说某人某件事情做得很好。 不要猜测某人的动机。 不要为自己的行动辩护。,寻求反馈,反馈是双向的 寻求反馈与给出反馈 为什么我们不经常性地寻求反馈？ 寻求反馈会对你的团队产生什么影响？,正面反馈-STAR(举例),9月份我们安装了新的电话分配系统，你在完成每天电话接听指标同时，还需学习使用新系统（S/T）。,你业余时间参加培训，阅读系统资料，求教技术人员(A)。,使得新系统安装后马上便能够操作了，没有耽误客户的使用(R)。,改进反馈原则-STAR/AR,改进反馈STAR/AR（举例）,小华你与王先生首次会面那次，该客户从未购买过我们公司的产品(ST)。,你当时立刻建议对方购买我们的新商品，提出各种购买选择。还提供了不少数据，说话滔滔不绝(A)。,我发现王先生不太高兴，觉得你在催他做决定(R)。,如果你可以在提供解决方案前，花费一点时间，去发掘他的需求，询问他的喜好或想法，可能会好一点(A-建议行动)。,这样他会觉得你了解他们公司的需求了(R-强化结果)并愿意 接下来的谈话。,
