1、第五章 团队管理,本章内容,团队的概念团队与群体影响团队有效性的因素团队的形成阶段团队的类型,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？,蚂蚁军团！,启示,启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人；启示三：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？这正是团队的价值所在,团队(Team),为了实现某一目标而由两个或两个以上具有互补技能的人
2、组成的正式群体团队强调以下三个方面： 1、共同目标 2、技能互补 3、共担责任,理解团队概念,团队与群体（Group）,群体是为了实现某个特定目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。群体中的成员不一定完成的是需要共同努力的集体工作；绩效是每个群体成员的个人贡献之和；,团队特征,工作群体,团队工作,管理者,执行者,领导者,团队成员,团队与群体,团队产生的背景,传统管理中存在的困境；组织成员受教育程度和能力的提高；信息技术的发展；,采用团队形式的优势,提高内在工作动力 以团队形式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气；使管理层有时间进行战略性的思考 管理者从监督和
3、解决下属问题中解放出来，能够将精力转向长期发展计划等重大事宜；提高决策速度 知识与决策权能实现更好的匹配，提高决策速度与质量；提高绩效 团队形式能够更灵活、更敏捷地执行工作，产生协同效应，提高工作绩效,团队工作的劣势,团队成员需要满足群体的绩效与行为标准；社会惰化（social loafing）；群体思维（groupthink）,团队效能（team effectiveness),任务绩效：质量、数量、资源投入团队过程：整个过程中表现如何个人满意度：员工的主观感受 这个评价包括效率、质量、成效、满意度等一系列绩效产出，可以做为评估团队效能的基础,高效团队的特征,相关技能,相互的信任,一致的承诺,
4、良好的沟通,清晰的目标,谈判技能,恰当的领导,内部支持,外部支持,有效的团队,团队有效性的影响因素,工作设计团队构成外界条件过程,工作设计,工作自由度技能多样性任务重要性工作的相互依赖性,团队构成,能力人格特点角色及多样化团队规模灵活性个人偏好,外界条件,充分的资源有效的领导信任的氛围反映团队贡献的绩效评估与奖励体系,团队绩效评估矩阵,过程,共同目标具体目标团队信心冲突水平社会惰化,领导行为,团队的发展历程,成立阶段震荡阶段规范化阶段执行阶段调整阶段,成立期常见的问题与对策,问题：没感到有什么问题要解决自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对情况了解了再说吧等有问题时再说顺其自然,对策：通过召
5、开会议、小组会来创造沟通机会与场合为团队制定发展目标；制定培训计划提升成员的各方面能力，接受新的挑战制订团队的各项规则,震荡期常见的问题与对策,问题：对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程,对策：和团队成语一起建立共同的目标确立与维护规则同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得“游戏规则”对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。尽快提高团队成员的工作能力。
6、,规范期常见的问题与对策,问题：认为都步入正轨，只抓业务了停留在了“稳定期”了,对策：树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的“不谐之音”尽可能多地授权给团队成员激励团队成员,执行期常见的问题与对策,问题：认为已经很好了，看不见问题了,对策：团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题,调整期常见的问题与对策,问题：团队领导不能正确看待现实，客观分析问题，怨天尤人团队领导不能从自身找出问题,对策：重
7、新界定或制定新的团队目标重新调整团队的结构和工作程序消除积弊,团队类型,职能团队（functional team）跨职能团队（cross-functional team）虚拟团队（virtual team）自我管理团队（Self-managed team）,领导为主,团队为主,职能团队,由一群属于诸如营销、研发、生产、人力资源或信息系统之类的同一职能部门的员工组成，拥有共同的目标。以传统的分工理论为基础；由职能经理和部门中的一群一线员工组成；存在着诸多不足：过于稳定难以适应外界变化、结构等级分明、隧道视野等。,跨职能团队,由来自组织不同职能专业领域的成员组成，他们聚在一起来执行那些富有创造性的
8、独特任务。组织扁平化的要求不同背景、知识和经验的成员组成的多职能团队，有助于解决复杂问题及应对变化的环境,虚拟团队,其成员在空间和时间上处于分隔状态，通过电脑技术来实现共同目标的工作团队；现代沟通技术的发展为其提供了基础；虚拟团队提高了人力资源的灵活性，解决方案的质量及项目完成速度等；虚拟团队面临着沟通和领导问题的挑战；,自我管理团队,相对自治的团队，其成员共享或轮流担当领导责任，共同对业绩目标负责；员工积极性的提高对工作完成有重大影响；自我管理团队在解决问题、工作计划安排、采取行动方面拥有很高的决策权,跨文化团队,由来自不同文化背景下的人员组成的团队；经济全球化及跨国公司的出现是跨文化团队的
9、存在基础；利益冲突之外，意见冲突的深层次原因是各类文化中的基本价值观、习俗不同；,团队的适用范围,该工作是否会比一个人单独干更好？即工作的复杂性和对不同观点的需求性；工作中涉及到的人是否有共同的目标；团队中个人的工作是否相互依赖；,以领导为中心的方法,领导应该关注任务而尽可能忽略个人感情和关系；领导应该寻求意见并尽量取得一致意见，但不要放弃最终决策的权力；领导应该保持对团队讨论的控制，并且坚定地中断分裂活动和不切题的讨论；领导应该不鼓励成员表达自己的感情，应该努力维持理性的有逻辑的讨论，而不需要发泄自己的情绪；领导应该抵御对其在团队中权威的威胁，尽力维护其权威；,以团队为中心的方法,领导应该认
10、真倾听和观察来觉察成员的需要、感情、交流和冲突；领导应该建立一种准许表达感情以及意见的氛围；领导应鼓励团队处理所有的维持性需要；领导应该放弃对团队的控制，允许团队以所适合的决策方式作出最后抉择；领导者的角色应该是咨询员、建议者、教师和促进者，而不是作为团队的领导或是管理者；,唐僧师徒四人历经千难万险，从“东土大唐”出发，最终完成“西天取经”的任务。项目任务为“西天取经”，项目交付物为“佛经” 项目交付物的“受益人”(唐朝皇帝)、项目的“资助人”(如来佛祖)、项目实施过程中的支持保障体系(各位神仙)等。西游记中的项目团队成员有着不同背景、能力和性格特征；而唐僧这位团队领导人也面临着团队管理中所面
11、临的一般问题：项目团队成员并不是他自己挑选的，而是项目实施组织的管理机构指派给他的。唐僧的三个徒弟，甚至包括白龙马，都是上级领导观音菩萨在他出发前确定的；换句话说，他没有选人权。项目团队成员的技术能力都强于他(至少都能腾云驾雾，论武功更是个个比他强)，都有一定的来头(原来都是天宫中大将以上职位)，个别人还有一定的管理经历(如猪八戒曾是水军元帅)。团队成员业务能力和工作态度各异，有业务能力强但心高气傲的(如孙悟空)，有业务能力中等但工作态度不认真、不积极，推一下动一下的(如猪八戒)，也有尽管勤勤恳恳、任劳任怨但业务水平较差的(如沙僧)，如何将这些人组成一个具有战斗力的团队是一个大难题。尽管名义上
12、有一定的“行政权力”，如“惩罚权”(念“紧箍咒”)、“解聘权”(将徒弟撵走)等，但自己也知道缺了这些人(尤其是业务能力强但心高气傲的那位)项目就无法完成；况且“绩效考核权”和“奖励权”都在上级领导手中(取经完成后的封赏工作都是如来佛祖负责的)。但就是这位缺乏“行政权力”，“技术能力”也不强的唐僧，带着这个团队完成了常人看起来难以完成的任务。,唐僧团队,明确的共同目标人员技能互补 上级支持 领导水平高,老刘是一家大型房地产开发企业的设计部总经理，公司总裁刚刚组织召开了一个新项目论证会议。会议一结束，老刘拿着一大叠文件匆匆忙忙地跑回自己的办公室，一边仔细地对阅读文件，一边拿着笔在笔记本上写着；过了
13、一会儿，老刘又拿着文件和笔记本冲出办公室。 老刘快速地走进小李的办公室，小李正在忙着另一个项目的设计，这个项目非常急迫，以至于小李有好几个星期都没有休息了，到现在整个设计任务才进行到一半。老刘走近小李，把文件往小李的桌子上一放，打开笔记本，就讲开了，一讲完，小李刚想说点什么。老刘挥挥手，就收起资料往外走，而且，一边走还一边叮嘱小李要放下手上所有的事情，抓紧时间做刚安排的工作；然后，老刘旋风般地走下楼，进行小林的办公室，同样地对小林讲了一遍，留下一脸茫然而无奈的小林。在回办公室的途中，差点撞上小金设计部不久前招进来的硕士研究生；老刘并没有注意到这位下属，走进办公室后，看看手表，该到参加另一个项目预算会了。 老刘布置好工作以后，很高兴地参加会议去了。设计室的团队成员可议论开了，他们抱怨手上的工作还没有完成，如何安排事情的优先顺序，其他团队成员为什么不参与进来，新的工作任务如何协调等等。问题：你认为老刘应该怎样布置工作才能取得较好的效果呢？,
