1、第5章 企业战略分类及基本战略 思想,公司的战略应包含哪些内容,如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标,一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。,企业战略 企业的战略角度（范围和多样性）竞争战略 寻求业务独特的竞争优势职能战略 企业内职能部门中竞争优势的来源运作战略 企业各个岗位联系产生的优势,企业面临的多层次战略问题,公司战略是企业整体发展的战略纲要，是企业最高管理层指导
2、和控制企业一切活动的指南。,5.1 公司整体战略,一、公司总体战略类型,公司总体战略类型： 稳定型战略：再投资有风险、维持现状保平安 发展型战略：继续做大、做强 收缩战略：外企压境、同城斗狠、价格下降、前景暗淡、收缩退出、另觅他业 混合型战略：在多个产业领域分别执行上述战略,企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略,（一）稳定型战略,增长战略是一种使企业在现有战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争力。,（二）增长战略,1
3、、密集增长战略 2、一体化增长战略 3、多元化增长战略,增长战略分类,增长型战略的基本类型,1、密集增长战略的主要方式,指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。,一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。一体化并不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。,2、一体化增长战略,水平一体化：指企业现有生产活动（市场或技术）的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。 后向一体化：将企业的价值链进一步向原材料、半成品方向延伸。 前向一体化：将企业的价值链进一步向最终产品方向延伸。,一体化
4、增长战略的典型形式,一体化增长战略的方向,3、多角化战略,(2) 多角化增长战略的类型 技术相关产品战略； 市场相关产品战略； 非相关产品战略；,1、公司内部发展： 依靠自身的人力、财力和物力来实现公司的发展战略。 2、并购： 指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的产权或资产，从而控制被并购企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。,公司增长型战略的实施途径,是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。企业的资源总是有限的，由于企业采取了某种战略进入新的行业或扩大了业务范围，它可能在必要时推出某些业务：而且，企业的外部环境在不断变化，本来有利的
5、环境在经过一段时间后会变得不那么有吸引力了 ,所有这些情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动，甚至于退出目前的业务或实施公司清算，这就是紧缩战略。,（三）紧缩战略,*对企业现有的产品和市场领域实行收缩，调整和撤退策略，放弃某些市场和产品.*对企业资源的配置进行严格控制，消减费用开支。这一战略的实施过程往往伴随企业的裁员及一些大额资产的暂停购买。*紧缩战略具有短期性。它是一种过度战略，是为今后发展积蓄力量。,紧缩战略的基本特征,1 抽资转向战略 2 放弃战略 3 清算战略,紧缩战略的类型,（四）混合型战略,公司在多个产业领域分别执行上述战略 复杂的矩阵组织结构 形成企业集团，分部组织可以执
6、行前述各种战略,在竞争中，企业为了建立五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种“一般竞争战略”可供选择：低成本战略，差异战略和集中战略。-迈克尔.波特,5.2 一般竞争战略,一般竞争战略关系表,成本领先战略的优势：低成本 高市场占有率 更新设备 高收益,一、总成本领先战略,（一）成本领先基本思路,成本领先是三种一般战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商 典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品，并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。 然而，成本领先者不能无视差异化战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先
7、者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。 成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。,所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位(光纤的出现使通信服务业发生的变化)。,决策科学 系统管理,（二）成本领先战略的主要途径,控制成本驱动因素：企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势从产品价值链各环节降低成本 重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品从产品的“功能”入手降低成本,1、
8、控制成本驱动因素,(生产 经销 管理 全成本分析)(1) 控制规模(2) 控制学习(3) 控制生产能力利用率的效果(4) 控制联系(5) 控制相互关系(6) 控制整合(7) 控制时机(8) 控制自主政策(9) 控制地理位置 (10)采购与成本优势 (11)控制机构因素,2、重构价值链,企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有显著差异的价值链。重构价值链的若干来源包括： 不同的生产工艺 自动化方面的差异 直接上门推销而不是间接销售(Dell计算机公司) 新分销渠道 新原材料 前向或后向纵向整合的重大差异 与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 新的广告宣传媒介 重构下游,经
9、济实惠的航空公司如人民捷运和西南航空公司(Southwest Airline)，提供了以重构价值链为基础的战略的一个令人注目的例子。它们采用了与主干线航空公司迥然不同的价值链,（三）成本优势持久性,企图奉行成本领先战略的企业必开发成本优势的持久性来源。如果有防止竞争者模仿成本优势来源的进入或移动壁垒存在，它就会具有持久性。成本优势的持久性因不同的成本驱动因素、不同的产业而异。然而，有些成本驱动因素比其它的更具有持久性。 规模。 相互关系。 联系。 学习的专有。创造独家专有的产品或工艺技术的政策选择。时机选择和整合。,差别化战略就是依靠产品的质量、性能、品牌、外观形象、用户服务等方面来赢得竞争优
10、势，要求本单位的产品或服务具有特色，对特定的顾客具有强大的吸引力，而使顾客们对价格不甚敏感，甚至愿出较高的价来购买。当然，这种战略并不意味着可以忽视成本，但成本并不是战略的主题。,二、差异化战略,形成顾客特殊认识 提升顾客的忠诚度 抬高与供应商、经销商谈价能力 获得高利润,差异战略的优势,（一）差异化的来源,质量的差异性与经营差异性是不同的概念，不能混为一谈。虽然经营差异性包含了质量，但其含义要广阔得多。质量的典型特征是与有形产品相关，而差异化战略则是通过价值链为买方创造价值。 经营差异性来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。经营差异性来自企业的价值链，实际上任何一种价值活动
11、都是独特性的一个潜在来源。,（二）十个战略差异方向,产品与服务 客户与用户 市场区间 技术 设备与生产能力 销售与营销方法 配送方法 特殊的资源 规模与成长速度 资金实力,遵循三个很重要的导向： 第一个就是目标导向，做事情一定要有一个目标； 第二个精准导向，就是懂得做情报分析，研判局势的发展； 第三个就是结果导向。每个差异化的方向统帅于一个有机的目标结果。,（三）差异化驱动因素细分（1）,政策选择 企业要对进行什么样的活动和怎样进行做出政策选择。导致独特性的某些典型政策选择包括： 提供的产品特点和性能 提供的服务，如信贷、交货或修理等 采纳某项活动的强度，如广告费的比例 一项活动的内容，如定单
12、处理中提供的信息 从事一项活动时所采用的技术，如机器工具的精度、定单处理的计算机化 为某项活动而采购的货物的质量 决定某项工作中人们行动的程序，如服务程序、销售的特性、检验或抽样频率 在工作中所雇人员的技能和经验水平及所提供的培训 控制活动所用的信息，如温度、压力和用以控制化学反应的变量,（三）差异化驱动因素细分（2）,联系 独特性往往来源于价值链内部的联系或企业与供应厂商和销售渠道的联系 价值链之间的联系 满足买方的需要经常要协调有关的活动。 供应商联系。满足买方需要的独特性也可能是协调供应商的结果。 销售渠道联系。与销售渠道的联系也可以通过多种方式形成独特性。与销售渠道进行协调或者共同优化
13、企业和销售渠道之间的活动分工，常常可以创造独特性。下面是与销售渠道的联系怎样导致独特性的几个例子： 在推销或其它业务活动中培训销售渠道中的工作人员； 与销售渠道进行联合推销； 为销售渠道的人员、设施和附加活动的投资提供补贴。,时间性。企业某项活动开始之日，就可能是独特性形成之时。 位置。独特性也可以来自位置。 相互关系。一种价值活动的独特性也可以产生于与姐妹业务单元之间合作。有些居领先地位的企业开始在保险和金融业务上共用一支销售队伍，这样便于销售人员向买方提供更好的服务。 学习和模仿过分。某种活动的独特性可以是学习如何更好地开展该活动的结果。只有对专有性的学习才能导致持久的独特性。 一体化。一
14、个企业一体化的程度也可以使之独具差异性。一体化形成的新的价值活动之所以能使企业独具差异性，在于企业能更有效的控制这些活动并使之与其它活动相互协调。 规模 大规模生产会具有小批量生产所不具备的特点。例如，赫兹公司(Hertz)的汽车出租规模构筑起该公司的差异性。赫兹在美国设置了很多租车点，使买方取车、还车方便而且现场服务很快。 制度因素 制度因素有时在企业如何创造独特性方面起作用。,（三）差异化驱动因素细分（3）,较高成本 对手模仿 消费者降低对差异化要求 差异化市场狭小与进入广泛市场矛盾,（四）差异战略的风险,从全社会角度看：必须树立全面的创新意识，技术创新制度创新社会创新三位一体创新 从企业
15、看：全员全面创新 从企业家看：企业家要促进实现产品创新、原材料创新、市场创新、技术创新和制度创新。,（五）从差别化战略到创新战略,与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展战略经营活动。采用集中化战略的逻辑依据是：企业比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较狭窄的市场范围内，取得或成本方面或差异化方面的竞争优势。,三、集中化战略,成本集中战略：企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势：差异化集中战略；寻求企业在目标市场中的独特的差异化。,集中战略
16、的形式,产品集中战略 用户集中战略 地区集中战略 市场占有率的集中战略,消费者偏好变化的风险 竞争者打入市场的风险 市场狭窄、产量减少、成本增加的风险。,集中战略的风险,“既成本领先有差别化”的战略，也就是同时在产品成本和质量、服务等方面赢得竞争优势。采用这种竞争战略，其竞争能力显然比单独执行总成本领先战略或差别化战略更加强大，这是充分利用先进科技的成果。丰田、日产、本田，可以说是实施既成本领先又差别化战略的佐证。W.E戴明认为产品质量、产品优异与低成本是可以完全相融的。,既成本领先又差别化的战略,美国西南航空公司运营流程的竞争战略结构,有限的服务,用户满意度高,员工生产率高,高产出高周期,低
17、成本低消耗,没有餐饮,无订座系统,次要、二流机场,无转机服务,只飞繁忙航线,有限使用旅行社,低价机票,统一机型,无纸机票,点到点飞行,航班密度高,有主人翁 精神的员工,有献身精 神的员工,友好服务,航班准时,物美价廉,快乐旅行,15分钟周转,竞争对手间的竞争 现有竞争对手的竞争现有对手间的竞争激烈程度主要取决于下列因素: 产业的增长速度 产业的分散程度 产品差异性 高固定成本或高库存成本 退出壁垒,5.3 竞争对手分析,对竞争对手的深入分析,竞争分析的层次和目标,垄断地位 统治地位 强大地位 有利地位 防守地位 濒死地位 思考一下你的公司所处的行业地位,确定企业在竞争中的地位,职能性战略（functional strategies）是在企业总体战略和战略经营单位的战略指导下，由各职能系统分别制定的战略，其目的是保证企业总体战略和战略经营单位战略的顺利实施和预定战略目标的实现。因此，一般职能性战略都列入战略实施阶段。,5.4 职能性战略,1 其时间跨度一般都要比企业总体战略短些。 2 其内容要比企业总体战略更为具体。 3 参与更广泛职能性战略制定，需要中层管理部门和人员的积极参与，听取他们的意见，而在制定企业总体战略时，则中层管理部门的参与较少。,职能性战略同企业总体战略的比较,职能性战略分类表,略,
