1、企业战略5大类型,河海大学苏南经济发展研究所安 文,有利环境不利,弱 实力 强,企业战略5大类型,第一节 增长型发展战略第二节 成长型： 一体化战略第三节 成长型： 多元化战略第四节 稳定型战略第五节 紧缩型战略第六节 混合型战略,第一节 增长型发展战略,指：企业在原有业务范围内，充分利用产品和市场的潜力求得发展的战略。因为它要求加强企业在现有业务的努力程度，以提升竞争地位，故又称加强型战略。,包括：市场渗透、市场开发和产品开发。,一、增长型战略的概念及特征,（一）增长型战略是一种使企业在现有水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展自己作为核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新
2、的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。,发展是硬道理。任何成功企业都应经历长短不一的增长型战略实施期，因为只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。,(二)增长型战略特征：,1.比其产品所在的市场增长得快2.利润水平超过社会平均利润率3.采用非价格竞争手段,1增长速度快于其产品所在的市场。市场占有率的增长是衡量增长的重要指标，增长型战略体现为市场绝对份额和相对份额的增加。,2.利润水平超过社会平均利润率。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。,3采用非
3、价格竞争手段，立足创新求发展采用增长型战略的企业不仅在开发市场上下功夫，而且在新产品的开发、管理模式上都力求具有优势，不依赖会损伤自身利益的价格战。,4.主动引导或创造合适环境这是由其发展的特性决定的：实现既定目标，要有合适的外部环境，但被动适应不如主动改变。,菲利浦莫里斯公司在70年代初收购米勒啤酒实行增长战略,到80年代初，销售额很快从第七位上升到第二位。,它们的主要竞争对手却面临破产的边缘。,三角航空公司通过不断扩展自己的航线 系统，以及坚持不懈地向员工灌输忠诚思想，已经获得了成功的增长，,(一)市场渗透战略,1.市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上
4、的销售收入。,2. 实施措施（1）把产品卖给从未用过本企业产品的用户。（2）把竞争者的顾客吸引过来。（3）促使使用者更加频繁的使用。,3、 市场渗透战略的适用性,(1)企业特定产品与服务在当前市场还未达到饱和(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。,(3)在整个产业销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。,(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。,(二)市场开发战略,1.市场开发战略指：将现有产品或服务打入新的地区市场 2.市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。(2)在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。
5、(3)也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。,3、市场开发战略的适用性,(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(2)企业在所经营的领域非常成功。(3)存在未开发或未饱和的市场。,(4)拥有扩大经营所需的资金和人力资源。(5)企业存在过剩的生产能力。(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业,(三)产品开发战略,1.产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。是企业增长型发展战略的核心。,2.产品开发战略的适用性,(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。
6、 (2)企业参与竞争的行业属快速发展的高技术行业,(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品(4) 企业拥有较强的研究与开发能力。,第二节 成长型： 一体化战略,一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。,一体化战略主要有三种类型：后向一体化战略；前向一体化，两者统称为纵向一体化；水平一体化，又称横向一体化。,（一）纵向一体化战略,1.纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。,供应商,企业,下游企业,纵向一体化,2.后向一体化战略的优势和适用性,后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，
7、扩大经营规模。采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1)可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件，能够较外购成本降低时，后向一体化才是应该考虑的。,后向一体化降低成本的可能性：,（1）企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；,（2）供应商拥有相当可观的利润。,（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。,2.可产生差别化的竞争优势,（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。,（2）能够更好地掌握对战略起
8、着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。,（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。,3.可以排除,依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。4.提高进入障碍,3.前向一体化战略的优势和适用性,前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，向产品的深加工或向流通领域发展。,1)前向一体化战略的优势（1）降低成本。 （2）提高产品差别化能力。（3）增加生产经营稳定性。（4）提高进入障碍。,2)前向一体化战略的适用性,（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。,（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取
9、前向一体化的企业将获得竞争优势。,前向一体化战略的适用性,（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。（4）企业具备进行前向经营领域的资金和人力资源。,（5）企业要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。,3、纵向一体化战略存在的问题,1)纵向一体化会提高在本产业的投资，增大风险。2)纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。,3)要较多资金。,4 )纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力平衡问题,5 )实施一体化战略需要拥有完全不同
10、的技能和业务能力,6 )后向一体化进入零配件的生产，可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。,4.是否纵向一体化取决于以下考虑,（1）它是否提高对战略起至关重要作用的那些活动的业绩，降低成本或者加强差别化；（2）它对协调多阶段活动的投资成本、灵活性和反应时间、及管理费用所产生的影响；（2）它是否能创造竞争优势。,纵向一体化问题的核心：企业要想取得成功，哪些能力和活动应在内部展开，哪些可以安全地转给外部的企业。,5.解体和外部寻源战略,1)解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、
11、支持服务、或者职能活动。在下列一些情况下，可以考虑对价值链中原来由厂内运 作的部分从外部寻求资源：,2)解体的适应性,（1）某项活动由外部专业厂商做可能会更有效或者成本更低。（2）该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空核心能力、或者技术诀窍。（3）这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。,（4）这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。（5）这样做可使一家企业将精力集中于核心业务。,3.企业与供应商的关系,很多企业与供应商关系较疏远。有的企业却不，它们同较少但有强大能力的供应商打交道。它们认为：同关
12、键的供应商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，可以抓住纵向一体化的优势，避免纵向一体化的很多缺点。,(二)横向一体化战略,1.横向一体化也叫水平一体化战略，是指：兼并或与同行业的竞争者进行联合，将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，以扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。,2. 好处：（1）能够呑并或减少竞争对手；（2）能形成更大竞争力量和竞争对手抗衡；（3）能取得规模效益；（4）能取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。,3. 横向一体化战略的适应性,（1）希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。（2）企业在成长行业中竞争
13、。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。,（3）需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。（4）企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。（5）企业要从购买对象上得到某种特别的资源,第三节 成长型： 多元化战略一、多元化战略概述,（一）多元化战略是：是为公司涉足不同产业环境的多项业务及其组合，制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。,（二）多元化战略的动机,1.价值动机 ：范围经济性；获得市场力量；获得财务经济性。,3.管理者的动机：增加收入、地位，降低风险,2.经营动机 ：规避税法、反垄断法；寻
14、找新生长点；降低企业风险,（三）多元化的类型,1.低层次多元化1） 单一事业型：超过95%的收入来自某一项业务 2）主导事业型：70%95%的收入来自某一项业务,2.高层次多元化1)相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系有限。2)相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道。3)不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系。,（四）多元化经营的条件,企业要具备必要的资源 有较完善的资本市场和管理者市场企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。,多元化经营的条件,二、相关多元化战略（一）涵义,相关多元化战略是
15、企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。,实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。,（二）相关多元化的优势,战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同业务之间：,战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。,主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势：一是产生范围经济；二是增加市场力量。,（二）相关多元化战略适用条件,1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。,3.新业务可借用公司品牌信誉。4.以能够创建有
16、价值的竞争能力的协作方式，实施相关的价值链活动。,（三）相关多元化战略实现方式,1.进入能共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；2.探求密切相关的技术和专有技能；3.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务；,4.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；5将组织品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品和服务 。,三、不相关多元化战略,（一）是：公司进入与原有行业不相关的新业务，经营的各行业之间没有联系。,（二）不相关多元化战略的 优 势1. 分散经营风险2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业使公司的财力资源发挥最大的作用。3.公司的获利能力更加稳定。4.增加股
17、东财富。,（二）不相关多元化战略的适用性,1.企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。2.企业没有能力进入相邻产业。,3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业,(三)购并：不相关多元化战略实现方式1.挑选被收购公司要考虑以下因素：,（1）达到公司获利能力和投资回报率的目标？（2）是否需要注入资金？（3）有着重大增长潜力的产业？,（4）出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定？（5）对经济波动和政府经济政策变动的敏感度等？,2.考虑快速获得财务收益，有三种公司可供选择：,一是资产被低估的公司。二是财务困难的公司。三是增长前景很好但缺少
18、投资。,（四）不相关多元化的弱点及对策弱点：管理难度很大；不存在战略匹配利益。,要提高股东价值，必须做到：1.在多元化进入能连续产生优良投资回报的新业务方面做得很好。2.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。,3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。4.管理、监察业务子公司方面做得非常好,第四节 稳定型战略一、稳定型战略概念和特征,1.稳定战略是：在内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营态势基本保持在目前状况和水平上的战略。,按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模
19、都大致不变，持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。,2.稳定战略的特征,1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。,2企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。,3企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。这意味着企业在产品上的创新较少。,(二)稳定战略的类型,1、无变化战略。2、维持利润战略3、暂停战略 4、谨慎实施战略,1.无变化战略(NOChange StrateSy),除了每年按通货膨胀率调整其目标以外，其他都暂时保持不变，似乎是一种没有战略的战略。,采用它的企业可能是基于两个原因：一是企业过去的经营相当成功，内外环境也未发
20、生重大的变化，二是企业不存在重大问题或隐患。,因而企业战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。,2.维持利润战略(ProfitStrategy),是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是度过暂时难关，往往在经济形势不太景气时被采用。,但用得不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响长期发展。,美国铁路行业在60年代十分困难。许多铁路公司通过减少铁路维修和保养来减少开支，实行稳定型战略，维持分红。然而不幸的是这一困难时期延续到了70年代，铁路状况恶化。最终使这些公司的经营受到了影响。,3.暂停战略(
21、PauseStrategy),在较长时间的快速发展后，企业有可能会遇到一些问题使效率下降，这时就可采用暂停战略，即在一段时期内降低企业的目标和发展速度。,从这一点来说，暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展作准备的功能。,例如在购并发展中，往往会在新收购的企业尚未与原来的企业很好融合时，先采用段时间的暂停战略，以便有充分的时间来重新实现资源的优化配置。,4.谨慎实施战略(ProceedWith-Caution Strategy),如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略。,比如，某些受国家政
22、策影响比较严重的行业，在面临国家的一项可能的法规公布之前，企业就很有必要采用谨慎实施战略，一步步稳固地向前发展，而不是不问青红皂白地大干快上，置未来政策于不顾。,(三)稳定战略的适用性1、稳定战略适应稳定的外部环境,(1)宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长(2)企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时,(4)企业处于成熟的行业或产品经营领域(5)由于行业进入壁垒非常高或其他原因，竞争格局相对稳定,2、稳定战略应与企业资源状况相适应,（1）企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可采取以局部市场为目标的稳定战略。,（2）环境较稳定时，资源较充足的与相对稀缺的企业都应采取
23、稳定战略，但前者应在更宽广的市场选择战略资源分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。,（3）外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可在某个具有竞争优势的细分市场采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，将资源投入到发展较快的行业。,(三)稳定战略的优缺点,1.优点：管理难度小，效益有保证，风险小。在外部环境稳定条件下实行的战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强，就不再适用，应积极转为发展型战略。,2.缺点（1）稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提的。一旦这一判断没被验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡
24、，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也有很大的风险。,（2）特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险。由于资源不够，企业会在部分市场上采用稳定型战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个特定的子市场上，如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能更加被动。,（3）稳定战略最大风险：长期实行稳定战略易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响企业的发展。,第五节 紧缩型战略,一、紧缩战略涵义和特点1.紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。,2、特点1)对现有产品和
25、市场实行收缩、调整和撤退策略。企业规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等)会有明显的下降。2)对企业资源运用采取较为严格的控制，尽量削减费用支出3)具有短期性。,二、紧缩战略的类型,1、转向战略企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或企业有新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流，为其他业务提供资金。,2、放弃战略在前一战略无效时，可采取放弃战略。是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。 3、清算战略,三、紧缩战略的适用性,1、大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个业务集中，发展明星业务
26、，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。,2、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。,3、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业,四、紧缩战略的优缺点,（一）优点1、帮助企业在环境恶劣情况下，节约开支，顺利度过难关。2、能在经营不善情况下降低损失。3、能帮助企业更好地实行资产最优组合，不因资源缺乏而错失良机。,（二）缺点1.实行撤退战略的尺度难以把握，使用不当，会扼杀有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。2.实
27、施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，引起员工情绪低落。,(五）紧缩战略的困难 1、对企业或业务状况的判断,（汤普森清单） 分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。分析产品或企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。,识别剩余资源及分析如何应用。寻找一个好的买主。分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。,汤普森清单（续）,关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。,用其他产品和服务满足现顾客需求的机会。企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。,2、退出障碍。,固定资产高度专
28、业化 退出成本过高。 战略上的相互关系。 感情障碍。 政府和社会的限制。,第五节 混和型战略,一、混和型战略的概念与特征前述各种战略，既可单独，也可混合使用。大多数有一定规模的企业并不只实行一种战略，也并不长期采用同一种战略态势。,例如广东的健力宝饮料公司,目前就采取混和型战略。该公司在饮料传统业务上采取稳定型战略而采用后向一体化成长战略引进易拉罐生产线，同时又采用复合多样化成长战略，生产高档运动服装，进而又在其运动服装厂中采用前向一体化战略，在全国各地设立零售商店直接出售其产品李宁牌系列运动服装。,混和型战略的特点：,1.一般较大型的企业较多采用大型企业拥有较多的战略业务单位SBU，它们很可
29、能分布在完全不同的行业和产业群之中，面临的环境，所需资源条件不完全相同。若对所有的SBU采用统一的战略态势显然是不合理的，会由于战略与SBU具体情况不一致而导致企业总体的效益受到伤害。所以，可以说混合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必由选择。,2. 混合型战略的特点并不确定,在市场占有率等效益指标上，混合型战略并不具备确定的变化方向。因为采用不同战略态势的不同SBU市场占有率的变化方向和大小并不一致。从企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映的状况并没有一个一般的结论，实施混合型战略的企业只有在不同的SBU中才体现出该单位所采用的战略态势的特点。,3.混合型战略可能不是最优、 却是
30、合适的选择,在某些时候，它是战略选择不得不采取的方案。例如，企业遇到了一个较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，打算在这一领域采取成长型战略。但如这时企业财务资源并不很充裕，可能无法实施单纯的成长型战略。此时，就可选择部分不令人满意的SBU，采用抽资或转向的紧缩战略，保证另一SBU实施成长型战略的充分资源。由此，企业从单纯的成长型战略变为混合型的战略态势。,战略选择不应强调孰优孰劣,战略只有是否适用之别。因为在特定场合下，这五种战略态势都有可能是最合适的选择。,二、混合型战略的类型,混合型是其他四种战略态势的一种组合，其中组成该混合战略的各战略态势称为子战略。根据不同分类方式，混合型战略可
31、分为不同的种类：,一)按子战略构成分类：1.同一类型战略组合2.不同类型战略组合,二）按组合顺序分类1.同时性战略组合2.顺序性战略组合,(一)按各子战略构成不同分类： 1.同一类型战略组合,指企业采取四种战略的一种作为主要战略，但具体的SBU战略由不同类型的战略方案指导。例如，前面介绍健力宝集团就是采用由不同类型的成长战略组成的混合战略。严格说同一类型战略组合并非混合战略”，因为它只不过是在某一战略态势中的不同具体类型的组合。,2.不同类型战略组合,指企业采用增长、稳定、成长和紧缩中的两种以上战略态势的组合，因而是严格意义上的混合型战略，也称为狭义混合型战略。不同类型战略组合与同类型战略组合
32、相比，其管理上相对更为复杂，因为它要求最高管理层能很好地协调和沟通企业内部各战略业务单位之间的关系。,任何一个被要求采用紧缩战略的SBU管理者,都多少会产生抵触心理。例如，总公司决定对A部门实行紧缩战略，而对B业务单位实行增长战略，则A部门的经理人员则往往会对B部门人员产生抵触和矛盾情绪，因为紧缩战略不仅可能带来业绩不佳和收入增长无望，更有可能对自己管理能力的名誉产生不利影响，使自己在企业家市场上的价值贬值。,（二）按战略组合的顺序分类,1.同时性战略组合（1）同时增、撤SBU（2）从一些SBU抽资转向另一些SBU,2.顺序性战略组合（1）先实施成长战略，然后使用稳定战略（2）先使用紧缩战略，
33、然后在情况好转时再实施成长战略,1.同时性战略组合,是指不同类型的战略被同时在不同SBU执行而组合在一起的混合性战略。战略的不同组合可以有许多种，常见的主要是： 1)在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。这其实是对一个部门采取放弃或清算战略，同时对另一部门实行增长战略。,2)在某些领域或产品中实行抽资转向战略的同时在其他领域或产品中实施增长战略,这种情况下，实行紧缩战略业务单位还未恶化到应该放弃或清算的地步，甚至有可能是仍有发展潜力的部门，但为了为其他部门提供发展所需的资源，只有实行紧缩战略。3)在某些产品或业务领域中实行稳定战略而在其
34、他一些产品或部门中实行增长战略。这种战略组合一般适用于资源相对丰富的企业，因为它要求在并没有靠实行紧缩而获取资源的情况下以自身积累投入需要增长的业务领域。,2.顺序性战略组合,指一个企业根据生存与发展的需要，先后采用不同的战略方案，从而形成自身的混合型战略方案，因而这是一种在时间上的顺序组合。常见的顺序性战略组合为：,1在某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略，能够发挥稳定战略的“能量积聚”作用。,2首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时再实施增长战略。主要是利用紧缩战略来避开外界环境的不利条件。,不少企业会既采用同时性战略组合又采用顺序性战略组合,对大多数企业的管理层而言，可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。明确识别这些可用的战略方案乃是挑选出一个特定企业最为适合的方案的先决步骤。,
