1、战略类型划分主要目的是要弄清企业实现目标的途径大致有多少种。与其他事物和现象的分类一样，划分的角度和标准不同，那么企业战略的类型就不同。一、从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级 /集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级 /竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；（3）职能级战略 /策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高
2、工作的有效性和效率。二、从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：（1）短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略；（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。三、从企业战略功能的角度来看，企业战略大概可以划分为三种：1、稳定型战略：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。（1）特征：a) 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标。b)
3、 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增。c) 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。（2）适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大；比如大企业发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。 （3）优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。 （4）缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。 2发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。（1）特征：a) 是投入大量资源扩大产销规模；b) 不断
4、开发新产品和新市场；c) 通过创新主导引导消费，创造需求。（2）优点：a) 可以通过发展扩大自身的价值，这体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。b) 可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。c) 可以保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。这尤如“逆水行舟，不进则退” 一样。（3）缺点：a) 采用这种战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展。b) 过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业表面上繁荣，而实质上却出现内部危机与混乱。c) 可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观
5、的问题。具体又分为以下三种形式： （1）集中型发展战略：即集中资源提高一种产品的市场地位。公司 90%以上的销售收入来自一个业务单位。它是指以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润额和市场份额。又称为集中生产单一产品或服务的战略。优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济 缺点：环境适应力差，风险较大。 案例：麦当劳公司是采用单一业务型战略最典型的企业。1948 年，迪克.麦当劳和莫里斯 .麦当劳兄弟俩合伙开一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条、饮料及冰淇淋。当时，兄弟俩并无太大的雄心，对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。但在 1954 年，瑞. 克罗克建议在全国范
6、围内设立餐馆，麦当劳兄弟俩采纳了他的建议，随即成立了麦当劳公司。时至今日，麦当劳公司已成为一家跨国公司，其主要产品仍是汉堡包、辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。多年来，它也增加早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其它的快餐品；但是，它的发展主要是通过区域扩张、维持高质量和优质服务以及洁净的名望等手段。目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场的 7%份额，中国快餐市场的 18%份额，它的国际部是美国十大餐饮公司之一。（2）一体化发展战略，是指企业通过资产纽带或契约方式，与其业务输入端或输出端的企业联合，或与相同业务（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其它成本、实现经济化目的的战略。类型：纵向（垂直）一体化战略
7、前向一体化，比如生产企业自己做销售横向横向（水平）一体化战略后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。 优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润 缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。 Comment U1: 这是自己整理的分类角度，不知道恰不恰当（3）多元化发展战略：是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，以期达到战略目标的一种战略。又称为多样化战略、多角化战略或多种经营战略。类型：a) 相关多元化战略：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业。b) 非相关多元化战略（进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企
8、业进入生物制药行业）。优点：a) 分散投资及就业风险；b) 取得范围经济的效果；c) 实现交易内部化，减少交易成本。缺点：a) 管理跨度增大，会导致管理效率下降；b) 进入新的不熟悉的领域，风险较大；c) 在多个领域经营，对企业经营者的素质要求较高。3收缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。它是一种消极的发展战略，一般只是短期实行。特征：（1）对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略；（2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出；（3）具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展而积
9、聚力量。具体有三种基本形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。 （2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工。 （3）放弃战略：是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务；（4）清算战略：是指企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。清算是所有战略抉择中最为痛苦的一种，通常是当所有其他战略都失败时才启用它。在确实毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，尽可能回收企业资产，也是一种明智的选择。四、从竞争角度出发，可以将战略分为以下
10、四种（特劳特的观点）：1、防御型战略防御战模型供市场领导者，所谓领导者，是指被顾客认知的领导者，而不是自己认为的领导者。领导者保持领先的主要做法有：（1）设法提高预期客户头脑里的产品类别的档次。案例：IBM 的广告通常都对竞争避口不提，专门宣传计算机的价值所在，而且是所有类型的计算机，不只是公司自己生产的类型。（2）“老调长谈”：建立领导地位的根本方法是抢先进入人们的头脑，而维护领导地位的根本方法则是强化最初的印象。这是评价一切后来者的标准。案例：“真东西”，可口可乐这种堪称经典的广告战略适用于任何一家领先企业。这是评价一切后来者的标准，反过来说，其他产品都是“真东西”的效仿品。（3）“不露声
11、色”：即位居领导地位的企业应该克制自己的傲气，一旦发现哪种新产品有开发的前景就采用，而不应该对竞争对手推出的新产品或新广告嗤之以鼻。案例：当有人向汽车业推销汪克尔（Wankel）发动机生产技术时，通用汽车公司花 5000 万美元买下了它。这些钱打了水漂吗？未必。通用汽车很可能认为，花这 5000 万买下汪克尔发动机的生产许可，对于保护价值 660 亿美元的业务是件便宜事。假设汪克尔发动机成为了未来的汽车发动机，而福特或克莱斯勒首先买下了它的生产许可，通用汽车现在的处境会如何，可想而知。（4）反应敏捷：要想拦截行动行之有效时间是关键。你得在新产品还没有在预期客户的头脑里扎根之前就主动去拦截它。案
12、例：当年 Datril（一种解热去痛药）企图对“泰诺（Tylenol）”发起价格战时，强生公司立刻拦截对方的进攻，趁布里斯托而-迈尔斯公司（Bristol-Myers）还没有开始就 Datril 的价格打出广告，就降低了“泰诺”的价格。结果，强生公司击退了对手的进攻，使布里斯托而-迈尔斯公司在推出 Datril时蒙受了巨大的损失，导致后者在这方面所做的一切努力都付诸东流，头疼不已。2、进攻型战略进攻型战略适合市场第二、第三位的企业，首要的原则是避开领导者的强势，从其存在的弱点攻入，并倾注全力于此一点。案例：百事可乐针对可口可乐的“真东西”进行进攻，找到其配方中的弱点，提出“百事新一代”战略。3
13、、侧翼型战略侧翼战模型适用于避开主战场的小企业或新企业。选择侧翼战，意味着进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效。案例：当 19 岁的迈克尔、戴尔开办自己的小型电脑公司时，他知道不能和既有的大公司争夺店铺渠道，于是决定打破常规，在行业中发动了侧翼战，进行电脑直销。戴尔在 5 年内就打造了一个价值 8 亿美元的企业，现在则成长为电脑业最成功的企业之一。4、游击型战略游击战模型通常适合于小企业。首要原则是找一块“笑到足以守得住”的细分市场，在小池塘中做大鱼。其次，无论多么成功，都要切忌“自大”，免得自找麻烦。最后，必须准备随时撤退。出现任何不利苗头，小企业应该主动回避以待东山再起，因为自己太小，承
14、受不了损失。五、按照亨利明茨伯格和詹姆斯沃特斯的观点，真实世界中的战略是一个连续的集合，这个集合的两个极端分别是深思熟虑的战略和自然出现的战略。这个连续集合中的各种战略，首先是最接近深思熟虑那一极的战略，最后是那些最能体现自然出战略特点的战略。其将战略分为以下几种类型：（1）规划型战略战略产生于正式的规划，存在明确的意图，被中心领导层构想和阐释的非常清楚，受到正式控制权力的支持，确保战略在一个有力的、可控制的或可预见的环境中没有任何意外地执行；战略在很大程度上是经过深思熟虑的。（2）创业型战略相对于规划型战略放松了条件，不要求那么精确的、表达清晰的意图。对组织有控制力的个人可以把自己对组织方向
15、的愿景强加给组织。这种战略往往出现在那些被所有者牢牢控制的创业型企业中，所以叫做创业型战略。特点：战略产生于中心领导层的愿景，存在一定的意图。它表现为单个领导者个人的、没有明确阐释的愿景、可以根据新的机会调整；组织处于领导者的个人控制之下，定位于环境中受到保护的利基市场；战略相对来说是经过深思熟虑的。（3）意识形态战略如果组织成员具有一致的、强烈认同的愿景，把愿景当作一种意识形态来追求，他们的行为必然会表现出某些模式，组织的战略必然会得到严格的落实，这种战略称为意识形态战略。特点：战略产生于共同的信仰，存在意图。它表现为所有行动中的集团愿景，是一种灵感的形式，是相对永恒的，是通过灌输和社会化被
16、被规范化地控制的，与环境相比，组织往往对战略有更大的影响力，战略在很大程度上是经过深思熟虑的。（4）雨伞战略放松“对组织成员紧密控制”（无论是官僚机制控制、个人控制还是意识形态控制）这个条件，在某些情况下，也开始放松“对环境的紧密控制”这个条件。对组织中其他行动者只有部分控制力的领导者可能会设计出一种伞型战略。他们设定一般的行动指引（划定界限），然后让其他行动者在这些界限之内自由发挥。实际上，这些领导者竖起了一些大伞，期望组织在这些伞的范围内行动例如，设计的产品都应瞄准高端市场（无论这些产品会是什么）特点：战略产生于约束、领导层对组织的行动有部分控制力，确定战略的界限或目标，其他行动者在这个界
17、限或目标范围内对自己的力量或复杂的，可能也是不可预测的环境做出反应，战略部分是经过深思熟虑的，部分是自然出现的或经过深思熟虑而自然出现的。（5）流程型战略伞型战略类似的是流程型战略，同样，由于环境复杂，而且可能不可预测或不可控制，组织中领导层之外的其他行动者必须拥有相当大的决断权，否则行动后果将难以把握。但是领导层不是试图通过设置界限或目标来普遍控制战略内容，而是施加间接影响。具体来说，他会控制战略制定的流程，而让其他行动者决定战略的内容。特点：战略产生于流程，领导层控制战略制定的流程（人员招聘、组织结构等）。而战略的内容则由其他行动者负责，这种战略部分是经过深思熟虑的，部分是自然出现的（同样
18、也可能是经过深思熟虑而自然出现的）（6）松散型战略松散型战略也许是所有战略中最直接的一种。组织中的一部分，可能是一个子单位，有时候甚至是一个个人，因为与其他部分的联系比较松散，所以具有非常大的战略决策力，能够在行动中体现自己的模式。特点：战略产生于小的孤立点，一个或多个行动者与组织的其余部分松散地组合在一起，产生了自己的行为模式，没有中心的或共同的意图，或者是与中心的或共同的意图直接矛盾，战略对于组织来说是自然出现的，而对于行动者来说则有可能是经过深思熟虑的（7）一致性战略许多不同的行动者自然地聚拢到同一个主题或模式之下，使这种主题或模式遍布于整个组织，而不需要中心领导的指导或控制。我们把这种
19、战略叫做一致性战略。在意识形态战略中，一致性是围绕着一系列信仰形成的（因而反映了组织中普遍接受的意图）。而一致性战略不一样，它产生于不同行动者之间的相互适应：他们互相学习，分别从对环境的反应中吸取经验，最后找到一种适合他们的共同模式，这可能出乎他们的意料之外。特点：战略产生于一致性，行动者通过互相适应转变到某种模式上来，这种模式在没有中心或共同意图的情况下逐渐遍布整个组织，战略在很大程度上是自然出现的。（8）强制性战略战略是被外部强制的，也就是说，不管是否存在中心控制，环境都可能直接迫使组织产生某种行动模式。这种战略最明显的例子，是外部对组织具有强大影响力的个人或群体强加给组织一个战略。例如，创建和控制加拿大航空公司的政府部门规定了他必须购买和使用哪种特定型号的飞机。在这里，强制性战略显然是经过深思熟虑的，只不过考虑和策划的不是组织内部的成员而已。特征：战略产生于环境，环境规定了行动的模式，可能通过直接强制，也可能通过限制组织的选择，这种战略最具有自然出现的特征，虽然可能被组织内在化了，从而变成了深思熟虑的战略。
