1、1,1,企业战略分类及基本战略思想,CHAPTER 6,2,3,1,如何理解企业愿景和企业使命？,求助1：企业愿景的写法,求助2：企业愿景和使命的写法,（1）企业愿景是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情，也是企业全体员工長期努力追求的理想。如：麦当劳公司愿景：统治全球的食品服务工业；迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司；万科愿景：成为中国房地产行业领跑者企业使命是企业存在的理由和价值，回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。如：惠普的使命：为人类的进步和幸福提供技术；沃尔玛的使命：让普通百姓买到有钱人用的东西；联想的使命：为客户利润努力创新,
2、愿景与使命的区别与联系,（2）愿景是建立在确认使命的基础之上的，它又是将使命付诸实践的动力源泉。 （3）使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常辛劳），而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联 想、国际化的联想。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司；迪斯尼公司使命：使人们过得快活联系：都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬。,几种“错误”的做法,（1）企业愿景和企业使命互通麦当劳公司愿景（使命）：统治全球的食品服务工业；柯达的
3、愿景（使命）：只要是图片都是我们的业务； 索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会；微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；波士顿咨询公司的企业愿景（使命）：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩麦肯锡公司愿景（使命）：帮助杰出的公司和政府更为成功,（2）混用、重合、冗长金地集团 企业愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业;以卓越的品质提升产品价值、员工价值和企业价值，从而赢得社会的信赖，既是我们坚守的信条，也是我们事业的目标。卓越的品质，不
4、仅仅是地产作品的优异质量，还包括到位的服务、高尚的生活品位。 我们为员工提供实现自我价值的舞台，对客户信守承诺，为股东提供稳定持续的投资回报，对社会尽职尽责。 企业使命：创造生活新空间 我们通过提供高品质、高附加值的地产作品、高质量的服务，为顾客创造新的生活空间；我们通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；我们通过理性的经营、持续的增长，为股东创造新的赢利空间；我们通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造新的城市空间。 TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业愿景：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；,实战经验,经验1：两者中间选其一当企业在
5、设计和展示企业文化理念时，如果一个企业的员工大多数都不能较准确地、清晰地理解两者的概念和内涵的区别，最好是选用一个有关企业未来发展情形的文化理念，或者企业使命，或者企业愿景（企业宗旨）。如：在为安徽和威集团设计企业文化理念时，为了避免和威集团的员工在企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的理解上会出现矛盾或记忆难度的现象，我们采取的方法是：只用企业使命一个概念来设计或说明和威集团未来的发展方向、目标、目的、使命，在企业使命里面在具体再分解到“社会使命”、“经济使命”、“产品使命”等三个方面，这样一来，员工理解有关企业未来的文化理念就很清晰了。,经验2：分开表达的技巧如果一个企业必须要分开表述企业愿景
6、（或企业宗旨）和企业使命才能足以清楚地说明、设计企业未来的发展方向和目标、并对员工产生激励、导向作用，那就首先要在企业愿景和企业使命的概念及其区别上达成统一的理解和认同，尤其是要统一认清企业愿景和企业使命的差别在哪里。从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国 际化的联想。联想电脑公司使命：为客
7、户利益而努力创新。,讨论1：先有愿景还是先有使命？,制定战略时，是先考虑愿景再考虑使命？还是先考虑使命再考虑愿景？究竟是使命高于愿景，还是愿景在使命之上？很多战略管理的教材中，将愿景放于使命之前，如现在的咨询师考试的课本等；比较有意思的是，在这个问题上，世界顶尖的企业也有不同的见解，如可口可乐公司、中粮集团、中国移动等公司将企业使命放于企业愿景之前，而英特尔、华为公司却将愿景放在使命之上。但目前很多咨询界人士制定战略时，一般习惯于将使命放于愿景之前。在这个问题上，一些人认为应先有使命再有愿景，另一些人认为先有愿景再有使命，对此问题不同人有不同的看法，众说纷纭，莫衷一是。,企业愿景解决的是企业将
8、成为什么的问题，企业使命解决的是企业存在的价值的问题。我认为这是一个先成人还是先成己的问题。使命考虑的是企业通过什么手段为别人服务，以体现自己的价值，即如何成就别人的问题，愿景是企业未来想成为什么样子，即成就自己的问题。应该是先成就别人再成就自己，成就自己是成就别人的结果和必然。所以，个人认为对企业来说，应该先考虑如何为客户提供价值的问题，也就是自己的使命，再考虑自己应该成为什么样子的问题，即自己的愿景。在制定战略时也应先制定企业的使命，再制定企业的愿景。,讨论2：企业使命的两难处境-社会责任,公司使命与社会使命:回答为谁干活。近年以来，安然、世通公司等华尔街金融丑闻的相继败露，使人们对企业家
9、的道德水准遭遇空前的质疑，越来越多的学者也对曾经被夸大过的以赢利为目标的企业使命进行了反思，要求企业承担社会责任的呼声越来越高，如今国外几乎所有的大公司发布年报时都隆重地介绍企业的社会目标和善行，富时和道琼斯也推出了“企业社会责任指数”，不少欧洲企业还进行SA8000社会责任标准的认证。企业社会责任理论认为，企业作为一个商业组织，不再是可以不考虑公众利益的独立实体，“企业的经营行为必须具有社会意义，就像企业的社会行为必须具有经济意义一样。”为此，要想获得战略主动并且确保长久发展，企业必须在关注利润最大化目标的同时承担相应的社会责任。据有关资料表明，目前，全球主要的200多家跨国公司中，都设有自
10、己的公司社会责任标准，绝大多数公司在其核心价值观中，也将承担相应的社会责任放在重要的位置。,不过，企业的第一责任是赚取利润。当竞争的压力挡在面前，如果过多考虑那些高尚的东西，可能牺牲掉的就是自己眼下的生存和发展机会！把企业办好就是很好承担社会责任。企业职业经理人只是受托管理股东的资产，承担社会责任应该主要是政府组织和被当选政客的责任，企业把原本应该支付给股东的钱拿去做善事，这不符合市场原则和企业精神。,总之，在现阶段，企业的使命保证股东回报应是首位的，当然也应考虑客户、员工、供应商、社区等相关者的利益。（ 播放视频：企业与生俱来的使命是什么？ 6分钟）,视频：张瑞敏和他的海尔梦（27分钟）,讨
11、论3：企业的愿景、使命能否对企业的发展起到促进作用？,阅读材料1：企业使命与员工绩效,莎丽是美国一家清洁公司的普通员工，负责远离公司总部的一家医院的清洁工作。该医院拥有250张病床。工作至今，她已经在这家医院做了15年的清洁工作，但她仍然情绪饱满，兢兢业业，热爱这份其他人眼里没有什么了不起的工作。难道是她所用的清洁用具很好而让她恋恋不舍吗？的确，刚开始工作时，她用的清洁工具很简单：一把拖布，一桶水和一块抹布，而现在则有了清洁工具车、各式清洁洗涤液等工具，可是该医院的澡堂和卫生间没有变化，医院的垃圾没有变化，甚至医院大夫对她的傲慢态度也没有多大的变化，那么究竟是什么东西激发着她的工作激情呢？莎丽
12、在谈及她的工作时，认为她所做的一切，是在提高病人的舒适程度，保持病人有一个清新的修养环境，增强病人恢复健康的信心。更重要的是，她所做的工作是恢复病人健康的整体团队工作的不可缺少的一部分。“一句话，我的工作涉及到别人的健康和幸福”，她这样说，“如果我不努力搞好清洁工作，医院的大夫和护士就无法正常开展他们的工作，我们大家自然就不能对病人提供良好的服务。总之不搞好清洁工作，这家医院就要关门”。,奥佳是俄罗斯圣彼得堡一家高档宾馆的服务员。该宾馆主要顾客都来自西方国家。奥佳负责宾馆大厅里的清洁工作。她所用的清洁用品，是一把很黑的大墩布，一桶黑水和一块很脏的抹布。每天工作时间内，她能少干就少干，能不干就不
13、干，然后到点下班。“我干这活没有啥自豪感，没有尊严，干好干坏也没有人管，自己也很消沉”，奥佳说，“我的工作就是让干啥就干啥”。有顾客这样评价奥佳，“她其实不是在搞清洁卫生，而只不过是把地板上的垃圾从一处拖到另一处”。我们现在看一下，莎丽对工作的体会和绩效缘何与奥佳不同?不错，一位在美国，一位在俄罗斯，文化、语言和国籍不同，可她们的基本任务是一样的。为生存她们都必须工作。她们都缺钱。可莎丽对所从事的工作感到自豪，并且有着她自己的工作观念；莎丽在支配工作，她是主体，工作是客体。而奥佳却连自身价值和潜能都知之甚少，她成了工作的客体，而非主体。造成这些差别的原因有这几方面：管理阶层如何看待、对待她们；
14、管理阶层如何关心她们；如何关注和创造她们的工作环境等。一种情形下，企业使命涉及到员工的发展，认可她的尊严和价值；另一种情形下，上级只是指示员工干活，员工则只是交差。,企业愿景与企业目标区别,企业目标是较具体的，而企业愿景是比较笼统的； 企业目标是即将实现，能够通过努力实现的规划，而企业愿景是一幅前景，能够指引员工前进的理想；企业愿景有助于确定发展企业目标，发展企业目标为实现企业愿景服务。,目标依时间可区分为： 长期目标 中长期目标 短期目标、年度目标 目标是 SMART 的： Specific 明确的 Measurable 可以测量的 Attainable 可以做得到的 Realistic 实
15、际的 Time-limited 有时限的 愿景(Vision)的涵义： 是一种内心的愿望，是脑筋的一幅图画，是一种驱动力，愿意实践、追求，来达到某一个境界，能追求到某一种成就。,美国墨菲汽车公司 （一）企业愿景和使命愿景：在世界范围内向人们提供交通工具。使命：在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。 （二）企业目标1.在19881993年期间，公司的年均内部报酬率由12%达到16%。2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一位。3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。4.到1995年，单位成本下降4%。 （三）企业战略1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发
16、展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。 2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产成本。 3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。,（四）执行计划/预算 1.执行计划 （1）在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。（2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。（3）购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。（4）为降低制造成本，到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。（5）到1995年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑
17、汽油的行驶里程。 2.预算 （1）为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。（2）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。（3）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。（4）为安装机器人编制预算。（5）为改产前轮驱动汽车编制预算。,愿景就是河的对岸,战略就是过河的策略,使命是为什么过河,目标是到达河对岸.,26,2,企业战略目标的确定,企业战略目标的概念它是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。是企业使命的具体化，是企业追求的较大目标，如市场份额、利润率、生产率等。目标体系的建立将企业使命和愿景转化为具体的业绩目标，如果企业使命与愿景没有转化为具
18、体业绩目标，那么企业使命与愿景的宣言也仅仅是一些美丽的词句。是不会取得任何好的结果的。如果企业管理者在每一个关键领域都建立目标体系，并未达到这些设定目标而采取适当的行动，这样的公司可能获得较好的结果。目标体系的建立应该是自上而下进行的。首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立直接联系。,企业愿景、使命与战略目标,对企业战略目标的要求 要有挑战性； 要有可度量性（1）便于分解；（2）便于检查（3）便于动员全体员工为之奋斗 要有系统性 要有相对稳定性及动态性 平衡原则：（1）不同利益之间的平衡（2）近期需要和远期需要
19、之间的平衡（3）总体战略目标和职能目标之间的平衡,目标种类,产出集中于提高公司的 财务绩效,产出集中于提高公司的竞争性和长期业务定位,财务目标,战略性目标,$,财务目标举例,每年每股增长获益15% 投资的年回报从15%提高到20%每年股东每股红利增加5%,战略性目标举例,在质量、顾客服务或产品性能上超过主要对手在总体成本上达到低于对手 提高公司对顾客的形象在国际市场上获得较强的立足点 实现技术超越在新产品推广上成为带头人获得吸引增长的机会,企业战略目标的制定过程,1、企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程。 2、确定达到企业使命的长期战略目标。 3、把长期战略目标分解，建立整个企业的短
20、期执行性战术目标。 4、不同战略业务单位、事业部建立自己的长期或短期目标。 5、职能部门制定自己的长期或短期目标。 6、这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至个人。,延伸阅读：目标管理,目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 1.目标管理的提出美国管理大师德鲁克（Peter
21、Drucker）于1954年在其名著管理实践中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高
22、竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 2.目标管理的应用目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、
23、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。我国80年代初开始在企业中推广，干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。,战略目标体系的树形表示,职能目标,职能目标,企业使命,总战略目标,职能目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,阅读材料：制定企业目标战略的五大误区,对于制定企业战略，新加坡环亚国际私人有限公司总裁兼首席执行官Donbirch则告诉大家，在目标战略的制定过程中，企业往往容易走入五大误区。误区一：目标切忌成为模式,Donbirch指出，很多企业已经将制定目标当成一种模式，为了目标而制
24、定目标，而且一些企业对目标认识上有误区，他们认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门的执行力目标，而没有确定每位员工、每个部门的执行目标。这样造成的后果是，等到目标落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。误区二：目标不实际执行难“眼高于顶则是企业制定目标过程中的多发病。”Donbirch说，企业制定发展目标无非是让企业的全体员工明白他们的奋斗方向，鼓舞他们的斗志。然而，有些企业在制定目标时，把目标搞成了一个庞大的体系，其中既有战略目标，又有战术目标，既
25、有管理目标，又有营销目标，既有长期目标，又有短期目标，既有团队目标，又有个人目标，而且目标要远远高于企业的实际执行力。Donbirch认为，目标制定者本意是对企业有一个更高的要求，然而常常适得其反，目标的不切实际反而令员工无法清晰地把握方向和执行目标。,误区三：急功近利易丢根本 义利冲突的传统文化症结，急功近利的霸王心态，个人英雄主义的自我张扬-涡聚成制约目标制定的无形黑洞。这样一句话足以能表达 Donbirch先生眼中急功近利者所带来的严重后果。在 Donbirch看来，很多企业在制定目标过程中，往往考虑的是，什么样的方式最能达到目标。这样造成的后果则是企业丢掉了切实的、一步步走的根本。误区
26、四：产品与市场的悖论“这其实是企业在制定目标过程中的一个致命伤。”许多在场的人士这样评价Donbirch的这一观点。Donbirch认为，以自己企业的产品来制定企业的战略目标是不科学、不合乎企业发展规律的。成功的经验告诉我们，企业的目标必须建立在“市场决定产品”这一最基础的认识之上。 误区五：忽略第三方的存在 Donbirch指出，很多企业在制定目标的过程中，往往只注重自身企业的内部环境，而对于企业的第三方却不够重视，在制定目标时，他们不做市场调查，不做市场分析，不做消费者消费心理分析。Donbirch认为，这样制定出来的目标往往会没有根基。,40,3,企业战略分类,各种战略类型的比例,格鲁克
27、的统计：358位经理在15年内的战略选择。 稳定型战略，9.2%; 增长型战略，54.4%; 收缩型战略，7.5%; 混合型战略，28.7%.,稳定型战略,1.无变化战略：继续实行原来的战略； 2.利润战略：是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。 3.暂停战略：就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。 4.谨慎实施战略：由于企业外部环境中的某一重要因素 难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。,多元化战略,相关多元化战略：相关多元化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。 不相关多元化战略：与相
28、关多元化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。,多事业企业的管理,多元化战略与一体化战略能否成功的关键在于企业对其内部多个事业领域的管理能力。钱德勒实证研究认为，随着技术变革和经济规模的扩大，企业不断向横向、纵向以及多样化方向延伸其业务领域，而这种业务领域的延伸对管理的要求也越来越高。这包括用新的管理方法和新的组织结构来适应更复杂的管理。 钱德勒认为，事业部组织的最大特色是划分了公司最高管理层与业务层的职责范围，最高层负责战略管理与协调，而业务层负责具体产品的经营运作，事业部制还将公司的集权与分权协调起来以达到效率最大化。,M型公司理论,威廉姆森认为，事业部制的优势在于有
29、效地处理组织的以下几个问题： 集权与分权的问题：由于高层经理能力的限制，不能要求其对公司内部所有的决策及协调负责； 决策权限的划分问题：应把高频决策和低频决策分开； 沟通与协调的问题：事业部制将具体业务决策放在业务层，从而减少中高层之间的沟通和协调； 局部利益与整体利益的问题：职能制组织往往造成各部门过于关注本部门的利益； 资源分配问题：事业部公司可以建立内部资本市场对内部资源在各业务领域间进行分配； 委托代理问题：监督和激励公司经理是现代公司理论研究的重要问题，事业部的优点在于，在股东与业务经理之间加了一层公司管理层，其任务就是管理、控制以及协调业务单位以实现公司利益最大化。,事业部公司最高管理层的职责,资源分配：管理投资组合，决定资源在各业务单位之间的分配； 决定业务层战略：最高管理层对业务层的战略规划进行检查、评估、修改和最终审核批准； 协调各关联单位：对关联度大的业务单位协调其财务预算和经营计划； 监督和控制各业务单位的绩效：确定考核体系和考核办法。,
