1、本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征： 1、重视目标和绩效；只做正确的事情。 2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。 3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。 4、在选用高层
2、管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。 5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。 6、他只做有效的决策。,一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？,卓有成效的管理者告诉我们，这是完全可以做到的，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。,卓有成效可以学会吗？,答案是肯
3、定的卓有成效是可以学会的。,每个人都必须卓有成效吗？,卓有成效的管理者必须做到的事，但是所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。,目 录,第1章：卓有成效是可以学会的 第2章：掌握自己的时间 第3章：我能贡献什么 第4章：如何发挥人的长处 第5章：要事优先 第6章：决策的要素 第7章：有效的决策 第8章：管理者必须卓有成效,管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”（To effect）和“完成某项工作”（to execute），可视为同义词。身为管理者，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。,只
4、要你努力，你的人生就能够卓有成效！,知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。,知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。,记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责
5、任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”,示 例,对组织负有贡献的责任，能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果。,在一家机构中，一位市场研究员也许有200位下属，而别一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远远比只有一个秘书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。,示 例,示 例,有200位下属的市场研究员,只有一位秘书的市场研究员,1、人数众多，集思广益； 2、人数众多，产生众多问题，主管人员被问题缠身，焦头烂额，无暇顾及真正的市场研究和基本决策
6、； 3、整日忙于审核数据，没有时间考虑“我们的市场”到底情况如何？ 4、当市场发生重大变化，足以影响企业存亡都疏于察觉。,1、能干的：成为公司发展的知识和愿景的源泉； 2、能力很低的：将时间耗于细权末节上，以至于视而不见，听而不闻。,管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。,管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。 管理者需要的是一套判断标准，使他们能够针对真正重要的事项去工作。,使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是：管理者本身处于一个“组织”之中。,对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管
7、理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。,管理者是身处一个组织“内部”，受到组织的局限。,具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通地顾客买其产品或服务，才能转变为收入和利润。,在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成绩越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。人数越少，规模越小，内
8、部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。,今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然不一定要钻研如何促销产品；可是他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设计那些领域，那些领域到底做些什么？,示 例,我们选择人才的时候，并不要求他们要通才，知识渊博，才华横溢，那是不现实的，我们将会选择在某一领域有一技之长的人才，并且认他能够在这个领域
9、里充分发挥。,有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不可。,没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。,1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开
10、头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如
11、何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。,目 录,第1章：卓有成效是可以学会的 第2章：掌握自己的时间 第3章：我能贡献什么 第4章：如何发挥人的长处 第5章：要事优先 第6章：决策的要素 第7章：有效的决策 第8章：管理者必须卓有成效,有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星
12、的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现： 一、记录时间 二、管理时间 三、统一安排时间,有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。,在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？”如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看不到整个组织的需要与机会
13、。当然这样的交流也是非常费时间的。,示 例,这实际上意味着管理者必须干更多的事！,据说通用汽车公司前任总裁斯隆先生对于人事问题，从来不在问题第一次提出就做决定。他通常是先做一个初步判断，而初步判断往往也得花费好几小时。然后，他将问题搁置一旁，隔几天甚至几星期之后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断的影响。他往往要反复考虑好几次。斯隆先生一向以知人善任而闻名。有人问他用人的秘诀是什么，据说他的回答是：“我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念到的人选 ，往往不会是最适当的人选。我总要反复再三，才做最后的决定。”斯隆用人如此谨慎，然而我们也知道，其实在别的方面他并不是一个很有耐心的人。,看到这
14、则故事，您是否可以谈谈您的想法呢？,示 例,一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）。为了使一般工人、机械操作员等工作变得更容易，就必须更加重知识工作者的工作。 创新与变革形成了对管理者时间的过度需求。所以作为管理者，一定要了解自己是如何使用时间的。,第一步：记录时间耗用的实际情形,管理者经常保持这样一份的时间记录，每月定期拿出来检讨。有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。这样他们就知道自己的时间花在哪里，哪 些是浪费不需要做的，哪些可以做得更简单一些，哪些更应该深入些？等等。,记录时间并不是一朝一夕的事情，必须持之
15、以恒！,第二步：系统的时间管理,1、首先找出什么事根本不必做，做了等于浪费时间，无助于成果； 2、时间记录上的哪些活动/事情是否可由别人代替？ 3、管理者自己可以控制并可以消除的：管理者在浪费别人的时间；,某财务部经理深感会议浪费太多的时间。通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各单位主管全体来开会，其结果各主管为了表示自己对问题的关切，都表示意见，但意见却大多与问题无关。会议时间自然就拖长了。后来，这个财务经理想了一个两全的办法。开会前他先发一份通知：“兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题，如哪位需了解这个问题或愿意参与讨论亦请届时出席。如无法出席，我
16、们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”,示 例,第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。,当然霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。,示 例,第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；,一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来忙得不可开交，就必
17、是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。,同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。,第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。,“某工作2人在2天内可以完成，4人一起做需几天完成？”这样的问题对于小学生来说答案应该是1天，但是在一个组织里，正确的答案可能是4天，甚至于是永远无法完成。因为人员太多，大家的精力没有花在工作上，而是花在了协调关系上了。,用一个人，应该每天的工作都需要用他。判断人数是否过多，有一个靠得住的标准，如果一个高级管理人员不得不将他的工作时间1/10花在处理所谓的“人际关系问题”上
18、，那么这个单位就嫌人数过多了。,第三点：组织不健全,组织不健全的表现就是会议太多。开会时不能工作，工作时就不能开会。开会的目的是要彼此合作，完成某一特定的任务，是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。 一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。,第四点：信息功能不健全,某一医院的院长，多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他，要求给病人安排一个床位。住院部都说没有床位了
19、，但是这位院长却每次都可以找到空床位。原因是病人出院时住院部不能立刻接到通知。当然，有没有床位，各病房的护士长随时都清楚，主办出院结帐手续的出纳台也能随时知道。住院部的人，是在每天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。,示 例,有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层
20、道理，因此不至于过分删减。一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。,管理者的有效性表现在以下四方面：,1、自己的工作，包括工作内容 、工作水准及其影响； 2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属； 3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等； 4、培养与开发明天所需要的人才；,一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算
21、是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。,某科学研究所出版部主任他是一个从该研究所成立就在服务于出版部的。本身既不是科学家，也不擅长笔墨。后来他退休了，改由一位科学家来继任。当然该所出版的书刊面貌为之一新，具有高度学术水准了，但一向阅读该书刊的科学团体却从此停止订阅了。一位与该研究所关系甚密的大学教授发现了原因。这位教授说：“你们的前任出版部主任，出版的书刊都是为我们而写的，而现在的新主任，却把我们当成了写的对象。”,示 例,美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门，代理各大公司股票债券的登记及交易业务。直到有一天，一位新经理上任了。他提出这样的问题：“我们
22、代理部究竟能做出什么贡献？”他终于发现，代理部 经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的推销部门了。,示 例,一位年届60的人却出任一家遍布全美的连锁商店总经理，他是学财务，对于数字特别在行。现在他升任为公司总经理了，开始自问：“我能做哪些别人没有做过的事，而如果做得好，能使本公司有所改变呢？”经过一番思索，他得到了结论：如果能替本公司造就明日的经
23、理人才，那才是最有意义的贡献。于是每星期三次，在他吃过中饭回到办公室时，都会到人事部随机抽取八九份年轻干部的人事资料，大致过目一番，然后接一通长途电话到某一分店去。“罗经理吗？我是总经理。你们分店中有一位姓钟的小伙了，说是要调职的，好让他增加一些推销经验，为什么现在还没调？”,示 例,只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。,有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢自大。一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”-即他的知识能为别人所用。卓有成效的管理者都懂得这一点
24、，因为他们都想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及理解些什么。他们会向机构内部人员提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”,一位是第二次世界大战时的美国陆军参谋长马歇尔将军，一位是曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生，另一位是斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特，曾在美国经济萧条时期，替通用公司成功地开发了凯迪拉克牌汽车，此人不幸在二战结束后去世，要不然很可能出任通用公司总裁。这三位先生个性各不相同。马歇尔是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情。斯隆先生就一副“领导”模样，拘谨得体
25、，有令人凛然不可侵犯之感。而杜瑞斯特则是一位具有德国“老海德堡人”气质的人，温暖而热情。但这三个人有一项共同点：他们都能忠诚待人，令人乐于亲近。他们三人待人方式虽各有不同，但都把人际关系建立在“贡献”的基础上。他们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。当然，他们也要面临许多严峻的人事决策，但是从来没有受到所谓人际关系的困扰。他们所做的人事决策，人人都视为理所当然。,示 例,有效的人际关系，有下列四项基本要求：,主管与下属,部门之内 或者部门与 部门之间,员工个人的 发展及价值的 实现,为未来培养 更具远见与 谋略的管理人才,一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着
26、眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。,李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”,示 例,一些知名的消费品生产厂家经验说明，设置一个揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力如何有效推动“人”。这就要求做
27、这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上很难找到的。,一个职位如果前后两、三人都担任失败，这个职位肯定需重新设置。,示 例,在今天的跨国大企业中，设置了专营国际业务的副总裁职位。起初，这一职职位也许还能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的
28、业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。,示 例,“你们的考评制度，目的只是发现一个人的错误和弱点。但在我们日本，由于不能因为某人有缺点而把他开除或降级，我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说，我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道是他有什么优点，他能做些什么。而我们的考评制度，却根本不重视这一点。”日本人这一番话，西方人士听了，尤其是设计考评制度的人士听了，肯定会大不以为然。但事实上这正是每一位日本、美国或德国的主管，对传统考评制度的看法。,示 例,（1）哪方面的工作他确实做得很好？ （2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？ （3）为了充分发挥他的长处，
29、他还应该再学习或获得哪些知识？ （4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？A、如果愿意，理由是什么？B、如果不愿意，理由是什么？,列出对某人过去职务和 现任职务所期望的贡献,某人的实际绩效记录,对照,检讨,提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难，所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。,任何一位企业主都要审视一下自己的公司是否沉湎于昨
30、天的过时产品，浪费自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之外，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。,要“出新”，必从“推陈”着手。,两个企业如果是在六、七年前合并，至今应该已有相当发展了。只因为当时某一个企业的总经理不愿在合并后屈居他人之下，而未能成为事实。六七年之后，那当初不愿屈居的总经理已告
31、退休，这两个企业的合并是否值得旧事重提？时过境迁，合并恐怕不见得合适了。,示 例,事情被搁置实际上等于被取消，所以管理者都不可轻易地延缓任何工作，要学会区分。,有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事-集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。,某一制造生产设备的大厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备本是该公司多年来的标准设备
32、，迄今仍普遍使用，有关这种设备的订单很多，因此公司决策在未来三年继续向老客户提供这种设备。三年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人知道。甚至公司采购部门也不知道，因此仍然继续订购这种设备的零件，采购人员只知道按销货金额的一定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库存竟积存了足够8年到10年的零件库存。这笔损失是相当可观。,示 例,汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未及早发现应该改善车辆安全设计的原因。汽车行业一向采用惯用的衡量方法，如“平均每行车公里交通事故件数”。如果他们能亲身查看，会发现交通事故应该改以“人体伤残情况”来衡量。如果能这
33、样估，他们就能知道这项“安全运动”的重点，该放在“一旦发生事故时如何使损伤减至最低”方面，也就是说，应该改良车辆的设计。,示 例,好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点，和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。,通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。,示 例,做正确的决策。而要做正确的决策，最好的办
34、法就是仿效法院的判案方法，从两边的辨论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。,为什么该有反面意见，主要有三项理由:,惟有反面意见，才 能保护决策者不致 沦为组织的俘虏。,反面意见，正是决 策所需的“另一方 案”。,反面意见可以激发 想象力。,有效的管理者通常还会问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？”决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。,我要实施一个新的决策？,多方的求证与商讨 调 查,依
35、据原则：如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动，或不行动，切忌只做一半或折中。,执 行,执行与不执行徘徊，碰到各种各样困难与压力，这时需要勇气与判断,夭 折,执 行,豁然开朗,今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标 。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高包括从技术细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程度到承担各项义务等各个领域。管理者在卓有成效方面的自我提高可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来。想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。通过强调贡献，他可以使自身的价值转化为组织的成果。,希望阅览此书的读者，理清观念，启发心智，改变行为，获得卓有成效。管理者如能卓有成效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高，而且个人的眼光也肯定随之提高。组织的工作不但能蒸蒸日上，而且能承担新的任务，追求新的目标。,心智决定视野， 视野决定格局， 格局决定命运， 命运决定未来。,
