1、第六章 控 制,控制的过程,6.1什么是控制,6.1.1控制的含义 一般说来，控制是指：为了确保组织目标以及为此而拟订的计划的实现，各级管理者根据事先确定的标准或重新拟订的标准，对下级的工作进行衡量、测定和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或再度出现。,在这个定义中，有以下几点值得大家注意： 进行控制的目的确保组织目标以及为此而拟订的计划的实现； 实施控制的管理者级别控制工作并非某一层次管理者的特权，它是各级管理者都必须履行的重要管理职能，只不过进行控制的范围和要求有所差别而已； 实施控制的一般步骤确定标准，考核业绩，将实际业绩与标准进行对比，如果存在偏差则进行纠正； 实施控制的
2、结果偏差的消失。,6.1.2控制的重要性,（1）控制是作用于管理活动全过程的重要的管理职能。 管理活动的任何一个环节都可能存在偏差，不管是计划、组织、领导哪一职能与偏差的产生有关，控制职能都会对其产生作用直至偏差的消失；此外，良好的控制不但能够消除偏差，还能找到偏差产生的真正原因以及消除偏差的有效途径，并将其反馈给管理者，作为管理者今后进行更为有效的行使各种管理职能的重要依据。,（2）控制可以帮助企业赢得竞争优势效率、质量、顾客响应及创新。 a.通过控制管理者可以准确的评价组织的产出能力及资源的使用效率。 b.一个有效的控制系统可以帮助管理者始终监督产品和服务的质量，并持续地对其进行改进。 c
3、.良好的控制可以使员工更为积极主动地为顾客提供帮助，并与顾客保持良好的联系。 d.恰当的控制与鼓励创新的组织文化的结合，对提高组织的创新水平具有重要的意义。,6.1.3控制系统,（1）反馈控制系统 在我们的现实生活中，冰箱的温控系统都是典型的反馈控制系统：当冰箱的温控系统察觉到冰箱内部的温度高于预先设定的温度标准时，就会发出信号，制冷功能随即启动，随着制冷设备的持续作业，冰箱内部的温度开始下降，当温度开始低于预先设定的温控标准时，温控系统重新发出信号，制冷设备随即停止工作。,反馈控制系统的工作原理图,说到这里，我认为有必要帮助同学们理一下思路： a.每个组织都有其自身的目标； b.为了实现目标
4、，组织就要制定计划（未来 的行动方案和蓝图）； c.为了判断是否实现了计划，就要建立一个 完整的“指标体系”； d.既然是“指标体系”，说明其中所包含的指 标是有层次的，彼此是相关联的；,e.如果指标体系中的每一个指标都被完成了，说 明计划就实现了，进而推出组织目标就实现了；f.“反馈控制系统”的作用就在于：及时发现指标体 系中哪一或哪些指标的完成过程存在偏差，找 到偏差出现的原因，指定纠正偏差的可行的方 案，并通过实施纠正措施来确保指标的完成。g.反馈控制系统之所以被称为“反馈控制系统”是 因为：只有在“偏差”出现以后，它才能够发挥 作用，正如前面所介绍的反馈控制系统所 “返回”的都是与“偏
5、差”有关的东西。,（2）即时信息与即时控制系统,即时信息是指“与事件的发生同步产生的信息”。 正如我们所知道的，即时信息的采集是很困难的；但是随着计算机及网络技术的不断发展，即时信息的采集和分析已经成为了可能。,即时控制系统就是基于对即时信息的采集、分析来实施控制的一种管理控制系统。 值得大家注意的是，即时控制系统实际上也属于反馈控制系统，只是“即时控制系统”大幅度的提高了业绩考核的及时性，试想如果能够在第一时间考核业绩，那么就可能在第一时间发现偏差 。,思考题： 如果能够实现即时信息的采集，是不是真的能够完全做到“即时控制”？ 至少目前来看，还很难“完全”做到即时控制，从上面介绍的反馈控制工
6、作原理图中可以发现，即使我们能够在第一时间考核业绩、对比实际业绩和既定指标、甚至发现偏差，通常情况下我们也很难在短时间内找到导致偏差出现的原因，更不要说制定纠正偏差的方案以及实施纠正措施了。,在现实生活中“即时控制”是很难实现的，而真正意义的即时控制系统在现实生活中也极为罕见；至于今后“即时控制系统”会不会大量应用于我们的现实生活，我也不敢断言第一，信息是有“时间价值”的，获得信息越早支付的成本就越高；第二，在整个反馈系统中耗费时间最多的是“找出偏差出现的原因”、“指定纠正偏差的方案”以及“实施纠正措施”这三个环节；虽然及时衡量业绩是非常重要的，但是如果获得即时信息帮助企业所节省的几天时间，相
7、对于其他环节所消耗的时间总和只是杯水车薪的，那么确实值得思考一下“是否有必要付出高昂的成本去获得即时信息”。,（3）前馈控制系统,正如我们前面所介绍的，不论是“反馈控制系统”还是罕见的“即时控制系统”都只能在“偏差出现以后”才能够发挥作用。 例如经理通过阅读十月份的会计报表来考察公司的财务指标时，如果发现了亏损，那么这个亏损已经产生了，至于产生亏损的原因，可能是九月份、甚至九月份以前的某些错误的决策所造成的 换句话说，当反馈控制系统开始发挥作用时“羊已经被狼给叼走了”，,思考题： 我们能不能在狼吃羊之前，就把狼干掉呢？,这种可能性是存在的，只要能够成功的预测“狼的行踪”并且采取及时、准确的行动
8、来“打狼”，我们就可以有效预防“狼吃羊”这种“牧羊管理偏差”的出现。,注：请自觉保护野生动物。,前馈控制系统的工作原理与“预防狼吃羊系统”的工作原理非常相似。 例如，我们可以通过对前十个月的销售业绩进行分析和评估，预测出按照现在的趋势可能会无法完成今年的销售指标，此时我们可以提前采取行动，例如通过加大广告的投入力度等，来避免“年底无法完成销售指标”这一偏差的出现；而反馈控制系统，则是要等到年底的时候，全年销售目标无法完成的时候，才能发挥作用。,前馈控制系统的工作原理图,看了这个图，大家觉得眼熟吗？ 是不是有一种似曾相识的感觉？,实际上前馈控制系统的工作原理图与前面介绍的反馈控制系统的工作原理图
9、非常相似，只是略有差别有些学者认为“在某种意义上，前馈控制系统就是一个反馈控制系统”，我也支持这一观点，因为二者的工作原理如出一辙，都是通过纠正业绩上存在的偏差来确保实现组织目标的，只不过前馈控制系统是以“预测的偏差”作为控制依据的，而反馈控制系统是以“实际产生的偏差”作为控制依据的。,思考题： 采用前馈控制系统，狼被打死了；而采用反馈控制系统，一只羊被叼走了，二者怎么会一样呢？,实际上，究竟采用什么样的系统，对于那只“被叼走的羊”（某一个指标的暂时实现与否）也许是有区别的，但是对于整个“羊圈”（组织目标的最终实现）可能差别并不明显；此外，既然是预测，就不可能完全准确，因而风险是一定会存在的如
10、果，错误的预测了狼的行踪，牧民和牧羊犬出击打狼不成，轻者白白浪费时间和精力，严重的还可能被狼趁机拖走更多的羊。,6.2产出控制,产出控制是指为了监督组织的产出或业绩水平，管理者选择合适的目标或业绩标准，来衡量整个组织各个层次上员工工作的效率、质量、创新和对顾客的响应。管理者主要采用以下三种手段来对组织的产出水平进行控制业绩的财务标准、组织目标和运营预算。,6.2.1业绩的财务标准,6.2.2组织目标,“组织目标”作为一种重要的产出控制手段，其含义在于当组织的高层管理者制定了整个组织的目标后，如何将这一目标在整个组织的各个层次“逐层细化或具体化”。,在这里，主要有两个方面值得注意：,第一，在完成
11、了对整个组织的目标的细化或具体化之后，这些经过细化或具体化后的目标之间应该是彼此协调、相互补充的，而不是彼此矛盾、相互排斥的； 第二，管理者在为自己的下属制定目标时，应注意实现目标的“难度”。,6.2.3运营预算,作为一种重要的产出控制手段，“运营预算”的含义在于高层管理者在明确了其下属各自的目标后，为他们分配其完成目标所需要的资源，并由下属做出如何充分利用所获得的资源来最优化完成其各自目标的远景蓝图运营预算。,6.2.4产出控制可能带来的问题,高层管理者通过不恰当的途径来实现“产出控制”提出的目标。 基层工作人员为了实现“产出控制”提出的目标，可能会对顾客做出不道德的行为。,6.3行为控制,
12、行为控制是指管理者通过使用直接监督、目标管理和行政控制等手段来塑造员工的行为，并引导员工朝着实现组织目标的方向努力。,6.3.1直接监督,直接监督是一种最直接、最有效的行为控制方式。管理者可以根据实际需要积极监控和观察下属的行为，告诉他们哪些是合适的行为或不合适的行为，并采取纠正活动进行干预；管理者还可以通过亲自示范来对下属进行引导，这样可以有效的帮助下属提高其自身的技能水平。,当然，“直接监督”存在的问题也很明显：,a直接监督的成本高昂；b直接监督不利于提高下属的积极性 下属觉得自己的工作处于严密的监控下， 没有独立决策的自由；因为担心遭受到 监控自己的上司的斥责，下属倾向于推 卸责任，甚至
13、回避某些工作； c对于多数工作，直接监督并不可行 下属的工作越复杂，对其进行直接监 督的作用和意义就越小。,6.3.2目标管理 （MBO）,目标管理（Management By Objectives）是对下属实现特定的组织目标或业绩标准、执行预算的能力进行评估的系统。 目标管理包括以下三个主要步骤： a.为组织内的每一个层次指定明确的目标。 b.管理者与其下属一起商定下属的目标。 c.管理者与其下属一起定期检查下属目标的 实现情况。,6.3.3行政控制,行政控制（bureaucratic control）是一种采用规则和标准操作程序组成的综合控制系统来实施控制的控制手段。这里强调的是，行政控制
14、是采用规则和标准的操作程序来塑造和规范组织各层次员工的行为。 行政控制的优势员工标准化的操作有助于提高工作效率，并使产品质量保持稳定。,行政控制可能带来的问题 :,a.行政控制会使组织成员变得“循规蹈矩”，使 管理者变得官僚，而这些都会影响组织对 外界环境变化做出反应的速度。 b.组织成员受到众多规则的束缚，习惯于遵守 规则和标准的操作程序，这些对提高组织的 学习和创新能力极为不利。,6.4组织文化,正如前面我们所介绍的，产出控制和行为控制都是有效且实用的控制模式例如，我们可以为汽车生产线的某个安装玻璃车窗的工人规定严格、具体的操作程序来控制其作业，并采用“每个车窗的安装时间”等指标来考核其业
15、绩，这些控制手段在今天的汽车生产企业中被广泛使用；但是在现实生活中的某些场合，这两种控制模式就很难发挥作用了例如，我们不可能用“完成一个手术的时间”来简单的衡量一名外科医生的业绩，也不可能对每一个手术规定严格、具体的操作程序。,6.4.1结构化、半结构化和非结构化的工作,结构化的工作是指在明确的规则和方针的指导下按照严格、具体的操作程序来进行作业的目标明确的工作，一线的生产工人所从事的绝大部分工作都是结构化的工作； 非结构化的工作是指那些缺乏可供遵循的既定规则和方针，行动的结果事前很难预料，甚至工作目标都模糊不清的非常规的工作，在一个组织中管理人员所在的层次越高其所从事的非结构化的工作就越多，
16、在其工作所遇到的小概率事件就愈加普遍；,半结构化工作介于结构化和非结构化工作之间的是半结构化工作，笔者认为所谓半结构化工作是指虽然有可供遵循的规则和方针，也有既定的工作程序，但是在一些极特殊的情况下需要对某些既定的规则、方针进行取舍，对以往证明是有效的工作程序做出暂时的修改虽然工作所遵循的是“取舍”后的原则和方针，操作程序也是被“暂时修改”了，但是“在原则和方针的指导下，按照操作程序进行目标明确的工作”这一结构化工作的总体模式是没有改变的，只是对“某些特殊情况”的实际判断能力、“取舍原则和方针”的艺术和胆识，以及对既定操作程序的“暂时修改”的思想和方法， 是大量从事半结构化工作的中层管理者所必
17、须具备的，也是使“半结构化工作”区别于“结构化工作”的重要特征。,6.4.2组织文化的内涵及控制原理,组织文化是指组织成员所共有的总的价值观、行为规范和共同信仰，组织文化的建立主要是为实现组织目标服务的。 组织文化并不是通过外部强制而发挥作用的约束控制系统（如直接监督和采用标准操作规则的行政控制），而是员工在内化了组织文化中的价值观和规范后，在其指引下进行决策和行动的“自觉控制”系统 。,组织文化之所以能够成为一种重要的控制模式，主要有两方面的原因：,a.在不能使用传统控制模式（产出控制和行为控制）的场合，将明显的体现出组织文化的控制作用； b.更为重要的是，当具有强大内聚力的组织文化发挥作用时，员工所考虑的中心问题将是“哪些行为对组织的长期发展是有利的”；那些现在看来能够满足产出和行为控制要求却有可能危害到组织长远利益的行为将被摒弃，尽管这些行为有时可能对实现其个人的短期目标极为有利。,
