1、第四章 企业的外部环境分析,本章主要内容:外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析战略集团 竞争对手分析 市场信号辨识,如何进行外部环境分析,1.选择你要进行分析的行业 2.确定分析的模型 3.分析模型的指标分解 4.分析模型的指标需要的相关内容的查找 5.资料的整理 6.资料的分析 7.模型之间的相关度和主要内容确定 8.外部环境分析的结论,2.1 外部环境概述2.1.1 外部环境的内涵与特点外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。唯一性：企业面对的是唯一的外部环境，要把握其共性 和个性变化性：不确定性，有可预测的和不可
2、预测的，要进行动态分析。,2.1.2 外部环境的分类宏观环境 产业环境 竞合情况2.2 宏观环境因素分析 PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。,政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性,经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本,社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度,技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视；
3、 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧,PEST,政治与法律环境的关键要素,政治制度政党和政党制度政治性团体政府的方针政策政治气氛,法律规范司法及执法机构对政府的满意度和信任度廉政建设罢工和抗议情况,经济环境的关键因素,经济结构：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构 经济发展水平国民生产总值、国民收入、经济发展速度 经济体制国家与企业、企业与企业、企业与各个部门的关系 经济政策国家经济发展战略、价格政策、税收政策、金融货币政策、劳动工资政策、外经贸政策,经济环境的关键因素,衡量上述因素的指标：平均职工收入；平均消费水平；消费支出模式；国民生产总值；利率；通货供应；政府支出总额,技术
4、环境,包括：国家的科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势。还包括：技术发明和发展趋势。 可能性：机遇与挑战并存 机遇：可能的需求、可能的市场、可能的新产品、可能的成本下降 挑战：新行业的出现带来竞争和不稳定,技术变革的作用,新技术可以破坏也可以创造一个产业 新技术会造成技术工人的短缺 新技术使以前无关的企业联系在了一起 创新是企业的再生资本,社会文化环境的关键因素,文化 习俗 道德观 价值观 人口特征,宏观环境分析（PEST),1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况? 2.在当前,哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至更长)? 政治的/法律的(P):反垄断法;环境保护法,税法
5、;外贸规定;劳动法;政府稳定性等. 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等. 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度. 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报废速度等.,2.3 产业竞争性分析Porter的五种竞争力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力,产业竞争性分析：内容与作用,内容：本行业的竞争格局本行业与其他行业的关系作用：决定着行业的竞争原则和企业可能
6、采取 的战略，制定战略的基础,行业定位,何谓行业？行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。,如何界定行业？,定位于行业分工 定位于行业在工业生产总过程中的位置 生产工业最终产品的行业 生产各种工作母机的行业 生产胚料、零部件、元器件的行业 生产原料、动力的行业 定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度） 劳动密集型行业 资金密集型行业 技术密集型行业 定位于行业内部的企业数量结构,行业演变,行业生命周期理论行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业,迈克尔波特对于管理理论的贡献,迈克尔波特在产业经济学与管理学
7、之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,行业竞争力量模型,美国学者迈克尔波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）。,五种力分析模型,现有竞争者之
8、间的抗衡 潜在的加入者 代用品的威胁 购买者的侃价能力 供应者的侃价能力 改进型（增加）：其他利益相关者,产业内 竞争者,潜在 进入者,买方,替代品,供应商,其他利 益相关者,波特模型（改进型）,新进入者的威胁,替代品威胁,侃价力量,侃价力量,五种力模型的理论假设,行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的； 是由行业的市场结构决定的。五种力量会导致何种结果？,五种力量会导致的竞争结果,新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失 强大的购买者将为自己争得价值 替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商将为自己争得价值 竞争对手的作用与新进入者相
9、同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失,对行业的分析需要建立两个概念,进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险,退出壁垒,进入壁垒,低,高,低,高,壁垒与获利能力的关系,怎样选择具有优势的行业？,从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。,1.现有企业间的竞争,2.新入侵者的威胁,3.供方的侃价能力,4.买方的侃价能力,5.替代品的影响,运用五力模型分析企业市场,行业竞争的五种力量 有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大买主
10、 谨慎地观察购买者、供应商的动向和替代品的出现 为潜在的进入者制造障碍 抓住五种力量中的关键的力量,问题,当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？,技能描述,形成规模经济 控制关键资源 建立品牌优势 利用政府政策,如何明确企业市场的替代品？,替代品的威胁取决于其价值 综合考虑是否换用替代品 直接替代 间接替代（人工合成纤维替代天然布料）,如何控制企业的供应商和购买者？,如何征服供应商？做供应商的大宗购买者具备建立纵向一体化的能力充分掌握信息力争作为垄断者,如何赢得购买者？,让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商
11、 具备建立纵向一体化的能力 注意成本信息保密 力争成为垄断者,如何分析同行业的竞争对手？,研究竞争对手 分析要面向未来 识别机会和挑战,五力模型的特点,以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。 以行业盈利潜力为关注目标。 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。,对五力模型分析的评价,优点 较系统地评估影响行业盈利性的经济技术因素; 自我激励的; 灵活性(对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈理论, 对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学;,不足：,未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动
12、态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果； 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。,对五力模型分析的评价,2.4 产业内部结构分析战略集团2.4.1 战略集团 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。2.4.2 战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异,战略集团的界定方法,同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：同样的价格或质量 同样的地理区域 相同的垂直一体化的程度
13、产品线大致相同 同样的分销渠道 提供类似的服务 相同的技术方法,启示,企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。,战略集团分析的步骤,1.进行五力分析 2.在分析竞争变量的基础上，确认行业的主要的竞争者 3.为战略群体绘图 4.评估群体之间流动性障碍的强度 5.评估群体内买方和卖方的议价能力 6.评估群体之间替代品的威胁 7.评估群体之间的内部竞争激烈程度 8.对战略群体作五种力量分析 9.在理想的战略群体内选择成员 10.行业演变分析
14、11.关注群体特征失效的现象,战略群体分析在医药产业中的应用,制药业中战略群体的存在表明，制药产业的利润在整个行业的分布并不均衡。战略群体分析将之分为三个不同的战略群体：专利处方（处方药品制造商）、非处方药品制造商和一般品牌制造商,战略变量分析,战略群体图,非处方 制造商,处方药 制造商,一般品牌,要求处方的产品百分比,产品创新水平,2.4.3 竞争对手分析竞争对手的分析模型 竞争对手的长远目标 竞争对手的假设 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力,竞争对手分析,- 目的:了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应- 基本框架: 长远目标;现行战略;假设;能力- 问题: (1)攻击行动:对现有位置是
15、否满意;可能采取的行动;行动的实力和严重性;(2)防御能力:反应程度(软弱或激烈);报复效果- 若干误解: (1)系统地分析竞争对手是不可能的;(2)我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在和他们竞争.,竞争者描述流程,确定你的竞争对手是谁 确定你的潜在竞争对手是谁 确定需要哪些有关的竞争对手的信息 确定有获取这些信息的能力 对收集到的信息进行战略性描述 以一种合格的方式表达信息 确保正确的决策者及时得到正确的信息 在分析的基础上设计战略 继续监视竞争对手并寻找潜在的竞争对手,竞争者描述的信息的主要类别和类型,竞争者描述的信息的主要类别和类型（续）,竞争者描述的信息的主要类别和类型
16、（续）,了解对手的切入点,预测对手的攻击行动（对手可能发起的战略变革）步骤：1、你的对手对现有的地位满意吗？2、他可能采取什么行动？3、这种行动的力度和严重性如何？预测对手的防御能力（如果你出手，对手会如何应付）步骤：1、对手的脆弱性在那？ 2、你的刺激性行为是什么？ 3、如果对手实施报复，会有什么报复行为？报复的后果会怎样？你的战略目的：对手准备不足/热情不足/对手畏惧的细分市场,了解对手的智能情报分析系统,搜集资料：实地资料、出版资料资料分类消化分析向战略制定者通报：1、常规简报汇编2、常规竞争对手汇报3、竞争对手跟踪汇报4、规划中的竞争对手汇报竞争对手分析,获取竞争对手情报18法,收购对
17、手的垃圾收购对手的产品并加以剖析匿名地参观对手的工厂在港口或火车站记录对手运货车的数量从空中对对手的工厂进行拍照,获取竞争对手情报18法,分析对手的招工广告向顾客或经销商询问对手产品的销售情况派人参加对手的经营或主要顾客的经营冒充顾客去讲价用假招工的方法接触对手的职工派技术人员参加行业或技术会议，向对手的技术人员询问,获取竞争对手情报18法,收买在对手企业内部没有得到善待或与其他主要领导人有矛盾的人向对手的主要客户交谈以便套取情报向对手的供应商了解他的产量收买对手以前的雇员通过咨询人员参观对手的工厂收买对手的职工,2.5 市场信号辨识,市场信号的概念与功能,市场信号的含义市场信号是一个竞争对手
18、的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。市场信号的功能 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示； 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。,提前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼,企业常用的市场信号,以下内容分别代表什么（一）,盖茨在新产品出台前宣布的下一阶段的开发趋势长虹宣布打价格战彩电峰会倪润峰就长虹新产品（数码彩电）的开发做解释
19、刘永言在西部论坛举行期间，请专家参观美好花园,以下内容分别代表什么（二）,恒客隆在桂林路修建连锁点恒客隆兼并友谊商店百货大楼宣称其在新世纪来临之际的新举措广客隆、恒客隆有商标竞争意识么？我国钢铁行业对国外的反倾销诉讼,作 业,要求你根据收集到的信息分析你所选的公司所在的产业环境：1.运用五种竞争力量模型分析该公司所在的产业？2.宏观经济环境是否出现任何可能影响该公司所在产业的变化，是正面的影响还是负面影响？这会引起什么样的变化，他们将如何影响该产业？3.找出该产业内的战略群组。不同战略群组间竞争强度是否存在差异？,作 业,4.该公司所在产业的竞争波动性如何？是否存在任何迹象表明创新将重塑竞争格局，或者这一情况已经发生了？5.该公司所在产业是否出现全球化趋势？如果是，这对于产业内竞争强度将会产生什么样的影响？6.分析国家背景对该公司所在产业的影响。国家背景是否有助于该公司取得全球性的竞争优势？,说明：本章作业为小组作业，要求每个小组由3-4人组成，形成研究报告，报告中必须注明责任人。报告要做好PPT以备答辩使用，报告后面要列明你们的主要参考文献，研究报告需要提交电子版和打印稿各一份第九周进行专题交流。,行业选择：房地产行业、化学制药业、汽车整车制造业、生物制药行业、化妆品行业、传媒服务业、软件行业、通讯行业、商业银行业、保险行业、食品行业、软饮料行业 等,
