1、第四章 公司战略：内部环境分析,企业内部环境及其分析目的 资源、能力与核心竞争力 内部环境分析方法,企业内部环境及其分析目的 企业内部环境企业自身能够加以控制的各种因素 对企业内部环境分析的目的，在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终实现企业战略目标。,4.1 概述,外部与内部环境分析的目的,可能会选择做什么 （外部环境分析）,（内部环境分析） 能做什么,持续竞争优势,应该做什么,4.2企业资源、能力及核心能力,企业资源：是指企业所控制或拥有的各种有效要素的总和 企业资源的分类：企业资源按其是否容易辨识和评估
2、来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源：是指可见的、能量化的资产。 有形资源包括：财务资源、实物资源、人力资源、组织资源。 无形资源：是企业在长期的经营实践中逐步积累下来的、不容易辨识和量化的资产。 无形资源包括专利、专有技术和“商誉” 等。商誉主要来源于商标、品牌、公司形象等。,企业能力是指整合企业资源并使之不断增值的能力（技能）。 企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，因为在充分竞争的市场上，资源是可以通过市场交易获取，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的，是能够有效利用开发企业内部资源的能力。 能力是企业生存和长寿的基因，如果企业缺乏能力基因，企业很难续存。即
3、使企业足够幸运，在资源或机会的驱动下取得某种成功，但这种成功一定是短暂的也是脆弱的。,企业能力,企业之间的能力差异是企业绩效差异和能否持续发展的根本原因，企业为了提高企业绩效且长治久安，必须锤炼自己的能力，能力才是立命安身的基础 。 当企业的某些能力使企业获得竞争优势时，这些能力就构成企业的竞争能力。竞争能力的形式亦有多样形式，可在研发、制造、营销、专利、品牌、资本运作、管理制度和企业文化等诸多方面形成。 但是，并非企业内部的所有能力都是核心竞争能力，核心竞争能力表现在企业业务链、价值链上某些特定的节点上，对竞争优势起决定性作用。,核心能力（核心竞争力）,核心能力又称核心竞争力，这一概念由美国
4、著名管理学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和甘瑞哈默（G.Hamel）于1990年提出。 核心能力是指能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力（能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力）。 是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面的资源的知识和技能。 是企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，使企业长期利润的源泉。,普拉哈拉德和哈默形象地把核心竞争能力、核心产品和最终产品之间的关系，比喻为树根、树干和花果之间的关系。 他们认为追求长期发展的企业，应当通过集中资源发展自己的核心竞争能力，并利用其生产出与众不同的核
5、心产品。企业最终产品市场份额优势，不能代表企业拥有核心竞争能力，核心产品的份额才是核心竞争力的标志。,核心能力的主要特征,1.为顾客创造可感知（重视）的价值2.具有难以模仿性核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。例如:索尼公司产品创新特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售后服务的能力;科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。 3.是企业各战略经营单位可以共享的能力。例如：佳能公司利用其在光学镜片、成像技术方面的核心能力， 使其成功进入了复印机、激光打印机、传真机、照相机、录像机、成像扫描仪、X光设
6、备等多个市场领域。4.难替代性 由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。,核心能力的培育,企业要想获得持久的竞争优势，就必须准确把握未来市场的发展趋势和技术发展的方向，在建立、强化和发展核心能力方面不懈努力。 核心能力的建立不可能“毕其功于一役”，需要持续改进和积累，使其不断高度化，并始终起引领和支撑作用。 核心能力的培养和发展，是通过企业各个层次的重组和积累实现的，其培育过程主要有三个阶段。,核心能力的培育（续）,培育过程的三个阶段：一是开发构成核心竞争力的专长和技能；二是整合核心竞争力各要素；三是开发核心产品市场。 核心
7、竞争力的培育方法（演化法、蕴育法和兼并法 ） 演化法是指经营者选定一个目标，由全体员工在原有岗位上一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力； 蕴育法要求企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2-3年内培育出一种核心能力； 兼并法是先挑选心目中的理想能力，然后采取并购拥有这一技能的公司的策略。,4.3内部环境分析工具,价值链分析法SWOT分析,4.3内部环境分析工具,价值链分析法SWOT分析,价值链分析法,价值链的概念 波特教授（M.E.Porter）认为，企业的生产是一个创造价值的过程（企业每项生产经营活动 都是为客户创造价值的经济活动），企业的价值链就是企业所从事的各种活
8、动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。或者说，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 价值链分析帮助我们认识和了解企业资源的增值过程，为企业对现实的、潜在的优势和劣势进行内部分析提供有效的指导方法。,价值活动的构成,基本活动（主体活动）是指生产经营的实质性活动，一般可分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。辅助活动（支持性活动）是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。,人力资源管理,支持性活动,基本活动（主体活动）,利,润,生产加
9、工,技术开发,采购管理,企业基础结构,售后服务,价值链,基本活动（主体活动） （1）原料供应（内部后勤 ） 是指与与产品投入有关的进货、存储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。 （2）生产加工 是指将投入转换为最终产品的活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 （3）成品储运（外部后勤 ） 是指与产品的集中、存储和将产品发送给客户有关的活动，包括产成品的收集、入库、保管、客户定单处理、送货等活动。,基本活动（主体活动） （4）市场营销 市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的各种活动，如广告、促销、定价、渠道选择等。 （5）售后服务 售后服务是指与为保持或
10、提高产品价值有关的活动，如安装、调试、维修、使用人员培训、零部件供应等。,支持性活动 （1）采购管理 采购管理是指获取各种资源输入主体活动的过 程，而不是输入资源本身。在企业的许多部门都会发生采购活动管理。改进采购管理活动，对提高采购物的质量和降低费用有着重要意义。 （2）技术开发技术开发是指可以改进价值活动的一系列技术活动，既包括生产技术，也包括非生产技术。技术开发活动不仅与最终产品直接相关，而且支持着企业的全部活动，成为反映企业竞争实力的重要标志。,支持性活动（续）,（3）人力资源管理 人力资源管理是指企业的人员招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。在任何一个企业中，都可以通过人力资
11、源管理在员工的素质、技能和动力方面以及聘用和培训方面的作用来影响企业的竞争优势。 （4）基础性活动基础性活动是指与企业总体管理相关的活动，包括计划、财务和质量控制以及法律服务等。,SWOT分析法,SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部环境的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案作出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。 SWOT中S是指企业内部的优势（Strengths）；W是指企业内部的劣势（ Weaknesses ）；O是指企业外部环境中的机会（ Opportunities）；T是指企业外部环境的威胁（Threats）.,SWOT分析法（续）,企业内部的
12、优势（Strengths）和劣势（ Weaknesses ）是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。 机会（ Opportunities） 企业外部的机会是指外部环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。 威胁（Threats） 企业外部的威胁是指外部环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场需求下降、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。,SWOT分析法（续）,SWOT分析过程 （一）建立外部因素评价矩阵1.列出在外部环境分析中确认的外部因素（因素总数在10个
13、左右），把握可能出现的机会和威胁。2.给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有因素的权重总和必须等于1。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。,SWOT分析法（续）,（一）建立外部因素评价矩阵（续）3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1 4分， “4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，而“1”代表反应很差。分数大小反映了企业战略的有效性。4.用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。5.将所有
14、因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,SWOT分析法（续）,综上所述，无论外部因素评价矩阵所包含的关键机会与威胁数量多少，一个企业所能得到的总加权分最高为4.0，最低为1.0，平均为2.5。 结论：总加权分数高说明企业在整个行业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利因素降到最小。总加权分数低说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。,UST公司外部因素评价矩阵,从上表可知： UST公司（生产无烟烟草）总加权分数为2.10，说明该公司在利用外部机会和回避外部威胁方面低于行业平均（2.5）水平。,SWOT分析法（续）,（二）建立内部因素
15、评价矩阵1.列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的 内部因素（关键战略要素）（1015）2.为每个内部因素确定一个权重，以标明该要素对企业战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（不重要）1.0（很重要）。所有因素的权重总和必须等于1。3.确定评价值，评价值为1、2、3、4,其中：主要劣势（1）；一般劣势（2）；一般优势（3）；主要优势（4）4.将每个因素的权重乘以它的评分，即得到该因素的加权分数。5.将每一要素的加权评价值加总，得到企业的总加权分数（企业内部战略要素的优势与劣势情况的综合评价值）。 结论：若总加权分数大大高于2.5，说明企业内部状况处于强势，而分数大大低于2.5，说明企业内
16、部状况处于劣势。,某公司内部战略要素评价矩阵（例）,从上表可知：总加权评价值为2.4，说明该企业内部战略要素的综合地位处于行业平均（2.5）以下，应该引起高度重视。,SWOT分析法（续）,战略分析 将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。企业在此基础上，选择所要从事的战略。如下图所示， SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略,O-外部机会,内部劣势-W,S-内部优势,T-外部威胁,增长型战略,转向战略,紧缩型战略,多元化战略一体化战略,SWOT分析模型,扭转型战略,增长型战略,防御型战略,多元化战略一体化战略,Strengths 内部优势,Opportunities外部机
17、会,Threats 外部威胁,Weaknesses 内部劣势,SWOT分析图,进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部环境和外部环境的各个因素,例题： 运用SWOT分析法，分析某洗衣机厂的优势与劣势、机会与威胁,管理基础工作较好 技术工人年龄结构有断层 协作、公众关系紧密 资金严重不足 技术开发能力强 没有国际化经营的经验 产品质量稳步提高 行业新进入者,城市市场中洗衣机滞销 设备老化 郊区、农村购买者日益增多 本厂有两种型号的洗衣机有出口的可能 政府将限制洗衣机进口 原材料价格上涨40以上,SWOT分析某洗衣机厂 内外环境条件综合分析,优势 技术开发能力强 产品质量稳步提高 管理基础工作较好 协作、公众关系紧密,机会 郊区、农村购买者日益增多 政府将限制洗衣机进口 本厂有两种型号的洗衣机有出口的可能,劣势 设备老化 技术工人年龄结构有断层 资金严重不足 没有国际化经营的经验,威胁 城市市场中洗衣机滞销 原材料价格上涨40以上 行业新进入者,
