1、1,战略管理,企业的资源、能力、核心能力,资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,一、企业的资源,几种主要的资源,资源种类 主 要 内 容财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控
2、制、协调系统。,其中的无形资源：技术资源、创新资源和商誉资源.,资源的基本属性,资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发 现这些资源中含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源 进行改造，使一个企业的某种资源（设 备、商誉或其他）不同于另一个企业， （当然也可以模仿其他企业的资源）,资源的价值,什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈 （J. B. Barney）曾列举出五项能构成企业 持久竞争优势的资源的条件：1. 在创造价值过程中发挥重要作用的；2. 稀缺的；3. 不可模仿的；4. 不可替代的；5. 可以低成本价获得。,资源的评价标准,格兰特（ Grant，19
3、91）则提出了评价资源 重要性的四项标准：1. 占用性（Appropriability）2. 耐久性（Durability）3. 转移性（Transferability）4. 复制性（Replicability）,资源竞争,资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与 反独占。 因此，从竞争角度看，资源配置只是战略 中的一个问题，而资源开发（形成优势资 源）、积累（提升资源）、整合（组合运 用资源）和运用（配置资源）是一组相连 贯的战略课题。,资源位障碍 （Resource Position Barriers）,资源位障碍（Resource Position Barriers）是 一种把竞争对手与企业
4、的关键资源隔离， 从而形成持久优势的机制；包括：使用权的隔离认识上的隔离时间上的隔离收益上的隔离,以资源为主线的管理,识别关键资源重要价值的资源能够形成位障碍的资源 根据关键资源的种类制定管理职责组织结构（职能部门的资源管理任务）不同层级在资源管理的职责,能力的概念 能力（Capability）：运用一组资源完成某一任务 或活动的质量和水平。 能力的运用过程是：人运用一组资源、知识开发、传送、交换信息和知识完成某一任务或活动（即价值活动）,二、企业的能力,企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等五类，也有分为三类乃
5、至六类的观点。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）,木桶理论,当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平,企业能力的例子,调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到发展，在功能性领域建立起来的竞争能力与企业的财务状况存在关系。,职能领域 能力 企业例子,配送 有效地利用物流技术 沃尔码 管理信息系统 通过收集定点采购数据；有效地控制存货 沃尔码 市场营销 有效地推广品牌产品 吉列 管理 有效地执行管理任务 惠普展望未来潮流的能力 GAP有效的组织结构 PEPSI 生产 生产可靠产品所需的设计和生产技能 KOMATS
6、U产品和设计质量 GAP生产高技术含量的汽车发动机 马自达产品和产品远见的微型化 SONY 研究和开发 特别的技术能力 康宁对卤化银的精深知识 柯达数字技术 汤姆逊电器,三、核心能力,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一 些企业只能得到短期的优势？ 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否 具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。,核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（CK Frahalad）和哈默(GaryHamel)等为代表的学者于1990年 提出的。他们在哈佛商业评论上发表了“公司核心能 力”一文，其后， “核心能力说”在企业界得到广泛的应用,案
7、例柯达公司的竞争技能,*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力； *循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力； *制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； *联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； *标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。,柯达公司的核心能力,核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。,另一类技术柯达称之为“可行技术”
8、（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。,例：联邦快递,快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即数学规划条码技术小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。,英特尔公司：研发； 索尼公司：研发+ 产品； 松下公司：仿制； 微软公司：产品； 假日集团：管理理念+管理体系； 思科集团：对网络的理解； 麦当劳：服务； 耐克公司：渠道与品牌。,企业的核心
9、能力,核心能力的含义,一组先进技术的和谐组合 顾客基本利益的保证 开启多个市场大门的钥匙 是难以模仿的能力 可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。 目前有一些对核心能力如何进行评价的研究，但如何评价“难以模仿”呢？,案例分析,卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。 德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。 后勤管理是沃尔玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。 摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束”通讯的
10、利益。,对核心能力的其他解释,Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量： 1)组织成员所掌握的知识和技能， 2)企业技术系统之中的知识， 3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等， 4)价值系统，即企业文化。,案例：佳能公司的核心能力与产品,核心能力 精密机加工 光学 微电子技术照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 ,普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。,核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能
11、力,最终 产品1,最终 产品2,最终 产品3,最终 产品4,最终 产品5,最终 产品6,最终 产品7,最终 产品8,最终 产品9,最终 产品10,最终 产品11,最终 产品12,事业1,事业2,事业3,事业4,核心产品1,核心产品2,核心能力1,核心能力2,核心能力3,核心能力4,竞争优势之源核心竞争力,激光打引机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机激光工程 数字成形系统 照相机精密机械 激光 微电子 精密光子,佳能的核心能力,核心能力的构成,基础技术,核心技术,核心产品,衍生产品,合成为核心能力的三项基本能力： 吸收能力 创新与整合能力 延伸能力,吸收能力,例：SKF公司,世界主要球
12、状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。,本田公司,本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。,本田公司的产品扩展,发动机 传动系统,摩托车,小汽车,外用发动机,扫
13、雪车,雪地车,轿车,田间耕作机,割草机,四论车,节能车,1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995,组建本田 汽车公司,50cc 2-冲程发动机,4 冲程 发动机,405cc 汽车发动机,相关产品： 耕作机械、船用发动机、 发电机、泵、链锯等,第一个产品： 自行车用即夹 即用式发动机,50cc super -cub 发动机,N360 微型 汽车,1000cc Goldwing 旅游用 摩托车,Acura 汽车部,本田汽车的发展过程,精密机械,精密光学 仪器,微电子,35mm SLR照相机 紧凑式Fashion照相机 EOS 自动
14、对焦照相机 数字式照相机 电视摄像机,普通纸复印机 彩色复印机 彩色激光复印机 激光复印机,基本传真 激光传真,掩模对准器 激态原子激光对准器分挡对准器,喷墨打印机 激光打印机 彩色视频打印机,计算器 笔记本电脑,佳能： 产品和核心技术能力,特别提醒,核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。,多层次的核心能力竞争,第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的
15、技术或技能，以形成一定的核心能力。关键点 第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。,第二层：整合核心能力之争,各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。关键点第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才通才。,第三层：核心产品市场份额之争,核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。松下公司尽管在空调和电冰箱产品市
16、场上的品牌份额相当小，但在核心产品压缩机的世界市场份额方面却占有约40的统治地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。,核心能力的培育,培育核心能力的途径？ 核心能力的培育应做好哪些工作？ 资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？,企业内部环境分析的方法-价值链分析法,企业价值链分析方法,一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的辅助活动,主要活动,供应,经营运作,内外部后勤,销售及分销,服务,利润空间,研究与开发,人力资源管理,采购,辅助活动,分析价值链的各种联系能帮助管理者评价组织过程对竞争优势的贡献程度
17、。,企业基础结构,(1)价值链分析 根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。,按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成: 内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动； 生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； 外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； 市场营销和销售(mar
18、keting and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； 服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。,辅助活动主要包括： 企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 技术开发(technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； 采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，
19、包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。,行业价值链体系,一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本,供应商活动、 成本及利润,前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润,购买者/终端 用户的价值链,公司内部开展 的活动、成本 及利润,上游价值链,公司价值链,下游价值链,行 业 价 值 链 体 系,公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由,前向渠道的价值链也很重要：,下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分 前向
20、渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度,一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关,2.价值链的应用,竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。 企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。 分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。,以青岛海尔公司为例，说明该内部分析框架的应用,虽然海尔还没有达到纵向一体化，但其在前向一体化的活动中已经建立了特殊能力。如其在产品营销上的某些活动：在国内市场其他的很多家电企业一般都还采用经销商分销，通过经销商把产品推向顾客。海尔却经过初期的经销商分销的
21、模式，后通过建立海尔产品专卖店已经建立起了自己的营销网络，拥有销售网点15000多个。,在国外市场海尔的经营还处于初期，它采用了通过经销商分销和逐渐的自建营销网络的双管齐下的策略。如利用海外经销商和代理商，成功地打进了美国和欧洲市场。而后它着手进行品牌专卖店建设，建立了38000多个销售网点，遍及全球102个国家，迅速提升了海尔的知名度和信誉度。,在具体的营销中，海尔采用了差异化营销，小批量，多品种，针对性强。海尔的这一整套营销策略是有价值的（满足了不同顾客的不同需求，提高了市场占有率，增加了收入）；其次这种策略也是稀有的（很少有家电企业采用这种策略）；最后这种策略模仿也是昂贵的（很少家电企业
22、能达到海尔的多元化程度而采用这种策略）。,青岛海尔公司的价值链分析,海尔公司的另一个具有特殊能力的领域是其设计与工程化部分和其信息反馈机制（研发与营销部门的合作关系）。 该行业的很多企业的设计与研究开发游离于特定顾客。海尔科研开发和市场销售部门密切合作，终端营销部门反馈的信息当天就能到达总部。他们遵循“从市场中来，到市场中去”的环形产品开发机制，大胆地在款式、阶层、外销、地域上细分市场，瞄准不同顾客的不同需要进行设计生产，这种市场细分使得海尔的市场份额不断扩大。,如1996年，海尔的营销部门注意到农村的冰箱需求量上升得很快，此信息反馈到研发部门，研发部门经过研究考察发现了两个因素：一是农村的消
23、费水平较低，现有的价格农民难以接受；二是测试到农村的电压波动上下经常超过5%，最低电压仅有160伏。这样海尔在开发农村的冰箱产品时瞄准了农村市场精确定位。,首先削减了现有冰箱的很多功能使价格下降，然后对冰箱的压缩机进行了改造使之能低压启动。结果产品一上市在西北农村市场上被富裕起来的农民抢购一空。显然，海尔的这种研发与营销密切合作的管理经营方式是有价值的（它会增加海尔的收入），稀有的（鲜有企业这样大跨度，全方位的进行产品研发以及生产），模仿昂贵的（因为它与企业的经营理念、企业文化社会复杂性有关）。,海尔的另一个特殊能力在于其在售后服务和技术支持中与顾客建立的关系。海尔坚持“服务至上”的原则，认真
24、履行 “用户永远是对的”，“卖信誉不是买产品”，“尽量使用户的烦恼趋于零”，“服务零距离”等承诺，所建立起来的服务网点达到了11976个。用户也愿意将自己的需求信息告诉海尔。,如在1996年，一位用户在给海尔的来信中抱怨一般洗衣机又大又重而且费水费电，十分不方便。她希望有一种易搬动，占地少，适合现代人洗衣频率的洗衣机。海尔立即组织科研人员进行研制，1996年10月就开发出中国第一台填补世界空白的即时洗“小小神童”洗衣机，产销量突破200万台，并出口到一般不进口家电的日本和韩国等国家。显然，海尔与用户的这种关系是有价值的（它会增加海尔的收入），稀有的（很少有企业建立如同海尔这样的营销网络和售后服
25、务），模仿昂贵的（因为它与企业的经营理论、企业文化和社会复杂性）。,综上所述，海尔的确具有特殊能力。但是海尔进行的一体化活动并非都是有价值、稀有且模仿昂贵的。如海尔在制造、库存保持以及配送上采用的是行业标准。这些行业标准有价值的，但并不稀有。海尔就是充分利用其具有特殊能力的那些业务活动，在企业内部有效的实行价值链管理，取得了持续的竞争优势和高于正常的经济绩效。,内部因素评价矩阵 (IFE_Matrix),这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。 建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。 对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。,建立IFE矩阵的五个步
26、骤：1. 列出在内部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括优势和弱点两个方面 ； 首先列举优势，然后列举弱点； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。,2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性； 无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应得到较高的权重。 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识； 所有因素的权重总和必须等于1。,3. 为各关键因素进行评分。 分值范围1-4； 1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势； 评分以公司为基准； 步骤2的权重以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,例 证,结 论,1、加权分数的量值，反映了企业内部职能状况（资源、能力水平）。2、加权分数低，企业内部状况对战略的影响不利。3、加权分数高，对企业战略有利。,
