1、第四章 企业内部条件战略分析,主要内容,4.1 企业内部资源与能力研究,企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。,一、资源,有形资源,财务资源 ：企业的借款能力企业产生内部资金的能力 组织资源： 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统 实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力 人力资源：知识、信任、管理能力,技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密 创新资源：创意、科技能力、创新能力 声誉资源： 客户声誉（企业在客户心目中） 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉（企业在
2、供应商心目中） 有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式,无形资源,二、能力:,企业调度资源的效率；这些资源被有目的的整合在一起，以达到一种理想状态。能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久性的优势”。为获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。,企业能力的例子,配送 有效的利用物流管理技术 沃尔玛,人力资源 激励、授权以及保留雇员 AEROJET,管理信息系统 通过搜集定点采购数据，有效 沃尔玛 益和有效率地控制存货,市场营销 有效的推广品牌产品 吉列
3、,管理 有效的执行管理任务 惠普,生产 生产高技术含量的汽车发动机 马自达,研究与开发 对卤化银的精深知识 柯达,企业素质与企业能力,企业素质是通过企业能力来反映，企业能力是企业素质的表现形式，主要是四种能力： （1）产品竞争力 是企业素质的综合反应 表现为盈利能力和适销能力，要有12个拳头产品 （2）管理者的能力 即决策、计划、组织、控制与协调能力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力优势的发挥。 （3）生产经营能力 三大要素的综合表现 （4）企业的基础能力 经营力是一个系统概念，是包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力以及企业各种活动的组织管理能力的总和。,主要内容,“企业的
4、价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中。获取和保持竞争优势，不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合某个价值系统的理解”。,迈克尔 波特 Michael E Porter,价值链分析 （Value Chain Analysis）,价值链（Value Chain）是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整体价值，价值链把总价值展开，它是由价值活动和差额两部分组成。企业的活动分为：基本活动、辅助活动,1、基本活动,基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各
5、种联系。 主要包括： 供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等； 生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等； 销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动； 发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动； 服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。,2、辅助活动,辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面： 采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等； 技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等； 企
6、业基础管理。,供应后勤,生产作业,发运后勤,经营销售,客户服务,采购,技术开发,人力资源管理,企业基础设施,支持性活动,基本活动,西南航空的价值链,供应后勤,运营管理,发运后勤,经营销售,客户服务,技术开发,人力资源管理,企业基础设施,采购统一飞机,采购统一飞机配件，取消机上吃喝,短程航线 密集航班 低价 最准点航班规模经济,快乐旅程 娱乐 爱心服务,提高客户忠诚度 不设电子订票,不提供行李转机,招聘看重娱乐,娱乐贯穿于日常管理 统一人员培训，不解聘员工,共享维修工程师 共享飞行员,采购,文化,娱乐文化,娱乐文化,塑料登机牌 登机不预设座号,许多员工来自客户,娱乐文化,价值系统 供应商价值链
7、经销商价值链 顾客价值链价值体系,主要内容,斯沃特分析法 （SWOT分析法） 战略应最大限度地利用环境机会Opportunity和,内部条件,主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。威胁的概念常常被局限在竞争者身上，目前它已扩展到政府、工会、社会和其他利益相关者集团上。特别是在业务层面上，竞争对手的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目，优势好比“资产”，劣势好比“负债”。,SWOT矩阵框架,SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利
8、用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁,SWOT分析法的应用,在SWOT分析的过程中，将企业内外部因素有机结合起来是较困难的，与其说是科学不如说是艺术，不但要掌握分析的技巧，而且更需要经理人卓越的洞察力、智慧和决断魄力。,SWOT分析法的基本步骤,Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）。Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）。Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为
9、一方的二维矩阵。Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是： WT组合；WO组合；ST组合；SO组合。,SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用,练习,以个人为例，用SWOT分析法分析个人的职业发展战略案例分析：用SWOT分析法分析爽购超市的客户发展战略,主要内容,企业核心能力分析,最近十年来，运用企业核心能力理论揭示战略管理的奥秘，已成为世界管理学界的新潮流。许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊资源和能力，即核心能力，是影响企业长期竞争优势的关键因素。,企业核心能力分析,一、竞争优势之源核心能力（Core Competence） 核心能力理论是美国
10、战略学家帕拉汉尔德（C.K Frahalad）和哈默（Gary.Hamel）等于1990年提出的，他们在哈佛商业评论上发表了公司核心能力一文，于是“核心能力说”在企业界得到广泛应用。 核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射并作用于其他能力、影响着其他能力的发挥和效果。,核心竞争力,产品,核心产品2,核心产品1,核心能力4,核心能力3,核心能力2,核心能力1,二、核心能力的特征,1核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力 核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉。 2核心能力应能为最终产品用户带来实惠 核心能力具有市场价值，
11、能为消费者带来价值创造或价值附加。 3核心能力应不易被竞争对手所模仿 核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只要保护好，不易被模仿。 4核心能力可以叠加 一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。,三、核心能力的构成要素,核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是： 洞察、预见和抓住机遇能力； 战略企划能力； 由技术创新引导市场的能力； 融资及理财能力； 娴熟的独特的运作技巧； 市场营销能力； 品牌与企业形象； 政治及社会资源。,核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了
12、形成这样的能力，公司的技术人员、营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共识，以便于实践和发展它。,四、从能力到核心竞争能力,核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源及其组合能力。,1、核心竞争力的特性/标准,有价值的,稀少的,难以模仿的,其他公司不容易开发的能力，通常是由于独特的历史原因，糊性因素或者是社会复杂性,不被他人拥有,帮助企业减少威胁及利用机会（指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力 ）,不可替代的,不具有战略对等的资源,2、使核心竞争力难以模仿的条件,独特的历史条件,模糊性因素,社会复杂性,竞争能力的原因和应用不清楚,经理之间、
13、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊,独特而有价值的组织文化和品牌,3、可持续竞争优势四种标准结合的结果,4、核心竞争能力研究需要注意的问题:,1）不能假设某种特别的核心竞争力能为企业带来永久性的优势。 2）所有的核心能力会潜在地造成核心的刚性。 企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力变成核心恂性因素，会造成惯性以及阻碍创新 3）战略短视和企业的不灵活性会使企业过于强调核心竞争能力，从而造成企业对外部环境变化的惰性，阻碍企业通过创新寻求发展的能力。,讨论：,竞争优势是不是核心竞争力？低成本是不是核心竞争力？,主要内容,竞争优势分析,一、资源和能力转化为竞争优势 要将资源和能力转化为竞
14、争优势，必须有两个特征： 1稀缺性 例如计算机芯片和软件，分别都用英特尔和微软的，使康柏或IBM很难确立自己的竞争优势。 2相关性 要与该行业中的关键成功因素相关联时，才能被转换成竞争优势。,二、形成竞争优势的资源和能力特征 1持久性 如：技术专利、产品品牌；设备有三种寿命：物质、经济、技术 2灵活性 企业资源和能力可以被转移的程度 应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发（如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部分资源。 3模仿性 是指那些资源和能力是否容易被别人很快学会和建立起来。即使有些被学习、模仿，但先导者仍可通过不断改良以及资源、能力储备来保持竞争优势。,三、竞争优势的特有性 企业能否对那些资源、能力具有专有权？ 许多有形、无形资产，所有权属于企业，有较强的专有权，但要保护，也不容易。 大量的知识、能力，掌握在员工手中，离开公司时，也就带走了，中、西方都有此问题，应当事业留人，精神留人，待遇留人。 应将个人能力更多地融入到组织的工作程序中，使个人的能力更多地依赖于组织系统和信誉之中。组织的综合能力是最不易模仿和摄取的。,
