组织行为和人力资源管理

1、型D、曲线职能制4、员工教育培训的主要形式有（ ）。
A、2 大类B、4 大类C、10 大类D、11 大类5、物是属于以下哪种管理？（ ）A、组织管理B、人力资源管理C、财物管理D、运作管理6、决策制订分为几类？（ ）A、4 类B、7 类C、10 类D、13 类7、越是高层的管理层次，技术能力要求越，规划决策能力越。
（ ）A、高，高B、高，低C、低，高D、低，低8、学习性组织有几项修炼？（ ）A、1 项B、3 项C、5 项D、10 项9、组织结构目标分为几类？（ ）A、4 类B、8 类C、15 类D、20 类10、能力结构要求排名第一的是（ ）。
A、技术能力B、人事能力C、认识、析、解决问题能力D、规划决策能力11、（ ）是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
A、合作型组织B、创新型组织C、学习型组织D、复合型组织12、绩效评价与管理中（ ）要全方位满足财务目标，顾客目标，业务目标和员工学习和成长目标。
A、关键指标法B、EVAC、360 度反馈法D、综合平衡记分卡13、（ ）就是。

2、管理的关系,人力资源管理系统角色的转变,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,交易处理,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,第一阶段：档案阶段办手续的部门。
被动跟进的，琐碎的次要的部门。
容易被忽略的人事部。
,人力资源管理的发展阶段,第二阶段：满足组织的需求人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。
,人力资源管理的发展阶段,第三阶段：组织的职责从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。
,人力资源管理的发展阶段,人力为成本 / 人力为资源 被动反应 / 主动开发 执行层 / 决策层 以事为核心 / 以人为中心，注重人事相宜 事务性 策略性,人力资源管理与人事管理的差异,吸引合适的职工 留住好的职工 激励职工,HRM的目标,管理目标：多值目标，整体最优化 取得最大的使用价值 开发目标：提高智。

3、83;罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的人。
根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类： 高层管理者 中层管理者 基层管理者,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,4,管理者的层次,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,5,5,管理者及其分类（2）,高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对设计整个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。
中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”，一方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题，为他们提供决策依据。
基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，基层管理者一般还要承担一部分具体工作。
,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,6,6,不同层次管理者履行管理职能的变化（%）,中国人民大学公共管理学。

4、理者的角色 三、管理者应具备的技能,一、管理者及其分类 管理者（manager），简单地说就是管理活动和管理职能的承担者。
“如果一个企业运转不动了，我们当然是去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。
”-管理大师德鲁克,1、根据在组织中所处的层次不同，管理者可以分为:高层管理者、中层管理者和基层管理者三类，见图4-,2按照管理职责涉及的范围，可以将管理者分为综合管理者和专业管理者两类。
管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者可以称之为综合管理者，而只针对组织中某一种活动承担管理者就是专业管理者。
,3依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可以分为直线管理者和辅助管理者。
管理活动与组织目标的实现具有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。
,二、管理者的角色,“角色”一词是一个社会学的概念，指与人的某种社会地位相一致的权利、义务规范和行为模式，也就是人们对处在特定位置上的人的行为期待。
角色的认知，对于人们的行为具有重要的导向性作用。
,人际关系角色,管理者的角色有3个直接来自于正式权力并且涉及基本的人际关系。
1首脑。
作为组织的首脑，每位管理者有责任主。

5、理者 基层管理者,管理者的层次,管理者及其分类（2）,高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对设计整个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。
中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”，一方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题，为他们提供决策依据。
基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，基层管理者一般还要承担一部分具体工作。
,不同层次管理者履行管理职能的变化（%）,管理者及其分类（3）,根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理者。
管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的管理者就是专业管理者。
依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管理者和辅助管理者。
管理活动与组织目标的实现有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。
,亨利明。

6、织目标的一门科学。
管理心理学与组织行为学的关系研究管理心理和组织行为对企业及HR的意义,2、本章结构,心理&行为,个体,团队,领导,如何 测量,3、个体差异,个体,什么是个体差异？ 研究个体差异的意义？ 个体（员工）有哪些差异？什么是能力？ 什么是人格？ 什么是绩效？,个体,个体差异：个体在成长过程中，受遗传及环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此不相同的现象。
,个体,研究个体差异的意义：有效开发和利用人力资源 所有管理工作的基础和前提,个体,个体差异,能力 差异,人格 差异,个体,能 力,实际能力 （成就）,潜在能力 （性向）,一般能力（智力）,特殊能力（专业能力）,个体,人格是什么？是指一个人在社会化过程中形成和发展的思想、情感及行为的特有统合模式，这个模式包括了个体独具的、稳定而统一的各种特质或特点的总体。
（动机、态度、情绪、价值观等）,个体,什么是绩效？从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。
包括个人绩效和组织绩效两个方面。
用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管。

7、适应并影响变化的环境 6、为所有者、顾客和雇员创造价值 7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战,（三）当前的挑战,1、全球竞争导致管理结构全球化 2、组织更新（再造）的不断性 3、优先竞争对手进入市场的战略思考 4、多种发展机会的职业道路，包括企业主式、小企业式、临时或合同式等 5、多样性价值观念的雇员 6、伦理与社会责任,（四）组织设计的维度,组织目标与战略环境 。
结构 。
技术1、规范化2、专业化3、标准化4、权力层级5、复杂性文化 6、集权化 。
规模7、职业化8、人员比率,1、结构性维度,（1）规范化：组织中书面文件的数量 （2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度 （3）专门化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度 （4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度,（5）复杂性：组织活动或子系统的数量（6）集权性：有权做出决策的层级（7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度（8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配,2、关联性维度,（1）规。

8、记忆力、思维力、想象力、注意力等，即通常说的智力。
特殊能力是指在某种专业活动中或特殊活动中表现出来的能力，如：数学能力、音乐能力、绘画能力、以及专业技术能力等。
,能力的分类（1）,能力的分类（2）,责任感与工作绩效有最强的正相关 高外向的人易于获得管理和商业上的成功 高情绪稳定性的人在充满压力的情景中更有效率 高宜人性的人能够有效地处理客户关系，解决冲突 开放性的人更易于精通工作 团队成员的平均分越高，团队绩效越高,2、人格差异,人格只有差异之别,没有“高低”之分,3、大五人格特质与工作绩效,Human Resource Management,（二）员工的态度,Human Resource Management,态度：人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向,态度与个体的中心价值和自我意向？ 态度与行为的一致性？,1、态度的分析,南宁市七星路137号广西商务厅办公西楼604室 邮 编：530022 电话：0771-2800915 2619489 Email：nnshenyuan163.com Http:/www.gxpx.cn,刺激物 工作。

9、显然遇到管理瓶颈，公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多元化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多，管理信息沟通不及时，财务管理混乱等情况，严重影响了企业的发展，因此此时进行组织结构的变革正当其时。
,任务引入,1-1组织结构设计的有关概念,组 织,组织就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体。
动态的组织活动过程：人、财、物和信息的有效组合； 静态的社会实体：一定的组织结构模式； 组织是实现既定目标的手段； 工作关系的技术系统与人与人关系的社会系统的统一；,组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。
,组织结构设计的含义： 组织结构设计是管理者在一定组织内建立最有效相互关系的一种有意识的过程。
组织结构设计既涉及组织的外部环境要素，又涉及组织的内部条件要素。
组织结构设计的结果是形成组织结构。
组织结构设计的内容包括工作岗位的事业化、部门的划分以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合。
,1-。

10、力资源法律的体系结构,HRM的法律环境,就业歧视的“理由”有那些？,身体 健康,相貌 形象,地区 户籍,民族 种族,性别,生活方式,年龄,宗教信仰,出身 身份,社会变革与HRM,2.吸引人力资源,工作分析,预测人力资源的供求,人力资源的供求配比,工作说明,工作规范,过去的人力资源使用,未来的组织规划,总体经济的趋势,人 力 资 源 规 划,岗 位 说 明 书,招聘人力资源,招聘是吸引合格人才申请加入空缺职位 的过程。
,内部招聘：内部提升、工作调换、工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。
外部招聘：刊登招聘广告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推荐、网上招聘等。
,内部招聘内部招聘有称之为内部选拔，其形式主要有提升和调用。
（一）提升优点：激励作用明显，日本企业多采用缺点：选择面窄应遵循原则： （1）唯才是用，克服裙带关系的负面影响 （2）要利于调动员工积极性（公平、公开） （3）利于提高生产力（不能把提升作为一种纯粹的激励手段）,（二）调用把员工调到同层次岗位上去工作（平级调动）。
其优缺点类似于提升。
应遵循原则： （1）要征得被调用者的同意（自愿） （2）利于员工个。

11、 Duties,素质维度 （Dimensions）,素质维度：做好一项工作所必须的 知识（Knowledge） 技能（Skill） 能力（Ability） 动机（Motivation）。
KSAM,动机匹配度,个人与工作、组织价值观的匹配程度。
工作适合度（Job Fit） 组织适合度（Org. Fit ） 工作场所适合度Location Fit。
,素质维度的结构, 名称 定义 关键行为 相关工作活动,A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为B. 说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。
（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。
,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
,素质/行为面试的前提假设,素质/行为面试的优势,客观性 针对性 准确性 真实性,客观性,基于工作的要求，建立一个客观的标准 避免面试官寻找“理想应征者”的可能前提是： 科学的工作分析,针。

12、市场 1 部 市场 2 部各业务部门的主要职能如表 1-2表 1-2 主要职能部门名称 部门职能技术研发部 负责平台的开发，以及平台运营过程中的维护和安全问题保障;根据业务部提出的需求为开发线上产品提供技术支持客户服务部 为客户提供对平台运营产品的线上和线下咨询服务，并将相关问题进行整理向技术研发部或运营部进行反馈负责平台运营产品的业务流程，如审批等工作，银行的送件等。
财务部 制定公司财务管理和会计核算制度并监督实施;负责公司的会计核算工作，编制公司月度、年度财务报表、财务决算、年度财务报告行政管理部 制定公司人事劳动工作的规章制度并监督执行;负责公司人员的招聘、培训、考核，并进行工资核算; 协助总经理处理各种日常事务市场营销部 调查并收集市场信息，统计相关数据，制定市场推广方案，薪酬与绩效管理 1.绩效管理公司重视对各类员工的绩效考核，本着公平公正公开的原则，制定科学合理的绩效考核体系。
通过对员工个人完成工作的情况，分别按季度和按年进行考核，并结合部门考核的结果对员工进行管理。
每季度部门员工由部门主管按照行政管理部门所给标准对部门员工进行评分，而部门主管则由总经理进行评分，将每季度的。

13、uties,素质维度 （Dimensions）,素质维度：做好一项工作所必须的 知识（Knowledge） 技能（Skill） 能力（Ability） 动机（Motivation）。
KSAM,动机匹配度,个人与工作、组织价值观的匹配程度。
工作适合度（Job Fit） 组织适合度（Org. Fit ） 工作场所适合度Location Fit。
,素质维度的结构, 名称 定义 关键行为 相关工作活动,A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为B. 说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。
（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。
,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
,素质/行为面试的前提假设,素质/行为面试的优势,客观性 针对性 准确性 真实性,客观性,基于工作的要求，建立一个客观的标准 避免面试官寻找“理想应征者”的可能前提是： 科学的工作分析,针对性。

14、知觉的理解性：是指当人们知觉某一对象时，可以根据自己的经验去加深理解，并做出解释。
（3）知觉的整体性：是指人们可以根据经验，来按照事物的局部特征和个别属性去感知事物的整体。
（4）知觉的恒常性：是指当知觉的条件在一定范围内，发生某些变化时，而知觉的映象仍然保持不变。
知觉选择性取决于哪些因素：影响直接选择性的客观因素：知觉对象本身的特征：如鲜艳的颜色，醒目的标记，响亮的声音，均容易被人清晰的知觉。
对象与背景的差别：二者反差越大，愈容易被识别。
对象的组合方式：对象在距离和形态上的接近，更容易被人们视为一个整体被知觉。
（二）影响知觉选择性的主观因素例如：（1）兴趣 人们常常把知觉集中在自己感兴趣的事物上，而其他事物作为背景被排除在知觉之外。
（2）需要与动机 能够满足人们需要，符合人们动机的事物，常常被人们当作知觉对象。
（3）个性特征 人们的个性、气质、性格特征都会对知觉产生影响，例如多血质的人群对事物感知速度快，而抑郁质的人群则对事物感知细致入微（ 4）经验 内行与外行对事物感知的深度有很大的差别。
（ 5）环境与文化 不同环境与文化背景，即使感知的同类事物，也会有不同的评价。
3、什么。

15、训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员提供时间投入,HR管理部门的功能何去何从？,行政管理,方案的设计与实施计划与战略,行政管理者 后卫 行为控制者,P&S,设计方案,行政 管理,HR职能的转变 孕育新的理念 能力建设,战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工,第一部分 组织的设计与调整,为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题,为什么要讲组织机构设置？,所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。
如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。
戴明领导手册,什么是组织？,是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。
,现代企业的组织设计内容,组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计,运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计,组织设计的实施原则,命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优。

16、升迁机会不足的现实压力 引入新的管理观念和先进的开发手段 ，促进国内企业的职业开发和管理的发展,第一节 职业生涯与职业管理概述,一、职业生涯与职业管理的内涵 1. 职业生涯的内涵 连续性的分阶段、分等级的职业经历。
法国权威辞典 人的一生中与工作相关的活动、行为、态度、价值观、愿望的有机整体。
美国罗斯威尔 一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。
国内定义1 以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。
国内 定义2,2.职业计划的内涵,个人层次 个人希望在自己的职业生涯中顺利地成长和发展，而制定的成长、发展的计划，即个人的职业计划。
企业层次 企业为了不断增强员工满意感，使其个人发展需要与企业组织发展需要一致，而制定协调员工个人发展与组织需求和发展相结合的计划。
,3.职业管理的内涵,定义:从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织发展和个人发。

17、理者的角色 三、管理者应具备的技能,一、管理者及其分类 管理者（manager），简单地说就是管理活动和管理职能的承担者。
“如果一个企业运转不动了，我们当然是去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。
”-管理大师德鲁克,1、根据在组织中所处的层次不同，管理者可以分为:高层管理者、中层管理者和基层管理者三类，见图4-,2按照管理职责涉及的范围，可以将管理者分为综合管理者和专业管理者两类。
管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者可以称之为综合管理者，而只针对组织中某一种活动承担管理者就是专业管理者。
,3依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可以分为直线管理者和辅助管理者。
管理活动与组织目标的实现具有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。
,二、管理者的角色,“角色”一词是一个社会学的概念，指与人的某种社会地位相一致的权利、义务规范和行为模式，也就是人们对处在特定位置上的人的行为期待。
角色的认知，对于人们的行为具有重要的导向性作用。
,人际关系角色,管理者的角色有3个直接来自于正式权力并且涉及基本的人际关系。
1首脑。
作为组织的首脑，每位管理者有责任主。

18、Breakdown Structure, OBS）人员管理计划（Staffing Management Plan）权力（Power）,第一节 人力资源管理的概念,一、人力资源管理的概念 1人力资源的定义： 人力资源是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。
对于人力资源的理解在学术界存在不同的认识和看法。
2人力资源的基本特点 能动性 再生性 智能性 社会性,二、项目人力资源管理 项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。
1项目人力资源管理的内容 项目组织规划 项目人员的获得与配备 项目组织成员的开发与项目团队的建设,第一节 人力资源管理的概念,第一节 人力资源管理的概念,二、项目人力资源管理 2项目人力资源管理的特点 项目人力资源管理强调团队建设 因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。

19、优秀人才，保持企业核心能力优势3、实现内部公平，调动员工积极性，提高劳动生产率,薪酬战略应解决的基本问题,1、薪酬支付基础（职位？能力？贡献？）2、薪酬支付对象（职位类型，职位等级）3、薪酬支付规模（工资总额，工资率）4、薪酬支付水平（薪酬相对于劳动力市场水平高低，行业和地区）5、薪酬支付结构（各个薪酬要素的比例与支付标准）6、薪酬支付方式（短期报酬与长期报酬，现实利益与未来利益）,企业战略对薪酬管理的影响,1、战略类型（增长型，维持型，紧缩型）决定企业员工类型、规模、数量结构，从而决定报酬支付对象和支付规模2、企业战略（领先战略，跟随战略，补缺战略）决定企业薪酬的市场水平高低3、企业战略（效率vs公平）影响薪酬结构的设计4、企业战略决定不同层级员工收入水平的差距5、企业战略决定企业核心能力和核心人力资源，进而影响薪酬政策6、企业战略决定企业激励的方向和重点,美国西南航空公司的企业战略与薪酬战略,美国西南航空是一家中小型航空企业，并不断发展壮大，现有员工33000人。
其之所以被企业界广泛称道，在于其出色的经营成果在整个90年代销售收入增长最快、赢利能力最强连续。

20、被教导,-高估教师和管理理论的作用易产生管理思维的懒惰 -教师只是“管理大厦”的守门人 -现有管理理论只是一个“凑合可用”的工具,4,前言一： 人力资源管理的地图是行为科学绘制出来的行为科学的许多研究结论是对人的直接经验的挑战 例1、教育从娃娃抓起？ 例2、在对欺骗行为的看法上，我们是否存在自欺欺人？ 例3、为什么存在那么多没有受过MBA教育的优秀企业家和管理者？,5,为什么存在那么多没有受过MBA教育的优秀企业家和管理者？,1、为什么领导人和管理者没有一个相对稳定的职业通路？ 2、为什么大学培养不出优秀的企业家和领导者？ 3、优秀的企业家和领导者有无先天的因素？,6,行为科学对管理实践的贡献1、在管理实践中，我们固然已经认识了许多重要的变量，足以说明人类有组织的行为；但是行为科学告诉我们这些都是必要的变量，还不是充分的变量。
2、行为科学还告诉我们一些不了解的其它重要变量。
同时也告诉我们各种变量之间的关系。
因此，我们在管理实践中可以有效的应用这些变量。
,7,前言二：组织面临的永恒主题：,外部适应、内部整合与继承传统领导者应关注的人力资源管理的核心问题：1、如何找到最适合。