GE群策群力

1、群策群力 乘势而上 为实现学校宏伟规划建功立业学校教代会和工会工作报告各位领导、各位代表、同志们：今天我们召开官山镇教育 20112012 学年度联席会议，这次大会的召开，对进一步统一全镇教育干部职工思想、凝聚人心、振奋精神，群策群力、共谋发展，有着十分重要的意义。回顾一年来教代会和工会的工作历程，我们欣慰地看到：学校教代会、工会在上级工会的关怀与指导下，在学校党委的领导和行政的重视支持下，在广大教职工的关心与积极参与下，在全体代表的共同努力下，坚持以邓小平理论、三个代表重要思想和科学发展观为指导，依照工会。

2、“Facilitating Ease! 引导”读书分享在今年的挂职期间我收获的东西很多，在培训班组织的“爱悦读”活动中我有幸拿到了“Facilitating Easel 引导”这本书，通过仔细的阅读，受益匪浅。不得不承认这本书为我们的工作困惑指明了解决的方向，为我们为人处世提供了法宝。让我们反思自身的的教育，反思自身的人际交流，包括我们的家人、亲人、朋友、同事。我们的确需要改变一下观念，的确需要一些技巧。以下我大致阐述一下自己阅读这本书后的感想和思考，当然中其中的内涵与思想需要细细地体会，自己的思考和想法也可能考虑欠佳，敬请各位挂友。

3、 群策群力 店员多元化培训 昨天向大家推荐 药店 多元员工 迅速诞生记 简明阐述了多元化员工培训的实施方法 现在通过大家的智慧详细介绍 亮点多多 提升店员素质应化 外力 为 内需 根据不同岗位需求进行培训 分步骤培训店员 培训使用 加减法 推行模板式培训 不求全才求专才 案例 K药店在年初重新装修了店面 将经营重点从单一的药品扩展到 大健康 产品 包括中药饮片 保健食品 医疗器械 化妆品 家庭保健。

4、群策群力老师：沈慧民,没有它，通用电气可能达不到今天的地位，它是通用电气DNA的一部分。 -杰克.韦尔奇,案例：陷入困境的顶点实业 思考问题：这样解决问题对我们有什么好处？每组两个,“群策群力”为企业建立执行文化,我没有打算跑得比熊快，我只要比你快就可以了,传统的GE文化中，战略组合计划已经无法适应快速变化的环境，需要一种全新的文化来应对挑战。,执行型文化能使我们 快速应对环境的变化,什么是“群策群力”,“群策群力”的核心是很简单的， 它是基于下述被公认的原理： 一线员工对企业的运营和管理问题最清楚 团队智慧大于个。

5、1,大连培训,华润集团的群策群力,2,一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法,目录,3,一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法,目录,4,“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。 杰克 韦尔奇美国通用电气前CEO “群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。 威廉姆 J 康纳提通用电气人力资源部高级副总裁,群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法,5,“群策群力”是一种支持组织。

6、群策群力方法, 行动学习的主导方法,什么是问题,问题的定义：Gap 应该达到的状况与现状之间的差距 我们的业绩目标与实际完成情况之间的差距 我们的战略与执行力之间的差距 我们倡导的文化理念与实际行为之间的差距 我们的运营规则、流程与实际做法之间的差距 ,1、摆现象(关键事件),2、 找问题/障碍（分析原因）,3、投票聚焦重要问题组,4、把问题组分别标题并逻辑化、系统化,5、把问题组按轻重缓急排队,6、把问题转化为目标描述（smart）,8、再次界定问题、检验目标,9、评估研究方案,10、制定完成行动学习计划,7、设计解决问题的研究方案,群。

7、2004年6月 陈,群 策 群 力 一种集体探索的方法 2004年6月陈伟兰,2004年6月 陈,垂线实验,A,B,C,X,2004年6月 陈,群体压力与从众行为,垂线实验表明：在特定的实验条件下，只有25%-33%的被试保持了独立性，坚持正确判断。而出现错误有几种情况： 1 观察确实发生误差（在他人的影响下）； 2 自己有正确的判断，但看多数人的意见与自己不一致，怀疑自己以至放弃自己的判断； 3 明知别人的判断是错的，但不愿与集体作对，跟着作出错误反应。,2004年6月 陈,小组讨论中可能出现的问题,1 受彼此思维方式干扰，议题难以集中； 2 摄于权威不敢充分发表。

8、群策群力 同心同德为圆满完成吕氏三相堂文献堂联宗合谱作贡献尊敬的各位宗亲：大家好！在这孟秋七月的日子里，大家不畏酷暑炎热，迎着似火骄阳，不辞车船劳顿，旅途颠簸，齐会龙口古镇，在 这里欢聚一堂，共商我吕氏三相堂文献堂联宗合谱大计，在此我向各位宗亲表示热烈的欢迎并致以衷心的感谢和诚挚的问候！下面我就如下三个方面的问题向大会作报告，如有不妥之处，敬 请各位宗亲批评指正。一 对历次宗谱编修合修的回顾我族宗谱的编修始自公元 1589 年（明朝万历乙丑年）距今已有 423 年了，此次负责编修的是岳分后裔瑀公、嘉谋、嘉策、。

9、“群策群力” 解决问题,2,问题目标与现状的差距,三种类型的问题,看得见的问题,目标意向型问题,追究： “为何变成如此？”,探讨：“如果则如何？”,“改善”问题,探究： “如何可以更好？”,一、突破观念的局限,我们的“所见”往往受限于“所知” 美国汽车公司高管的“眼力”问题 缺乏用新眼光看事物的能力。,6,智力游戏,如何用四条相连的直线把9个点连接起来？,7,1、心智模式的作用,人们的思维受限于他的心智模式 我们看到的只是我们眼中的世界 小故事：吃饱的小兔子,9,由心智模式产生的智障,1）相信经验，“自我设限” 过去的经验常常限。

10、目标,提高他们的群策群力能力；提高他们作为团队领导的思考能力；提高他们个人的思考能力。,课程大纲,第 1 单元 前言 15 分钟第 2 单元 对掌握团队决策技能的必要性的分析 40 分钟第 3 单元 团队决策的4个步骤 120 分钟第 4 单元 行动计划 25 分钟第 5 单元 自我评估和提高 30 分钟,学习要点,团队决策的4个步骤提出一个好问题帮助团队成员提出多项选择方案评估风险和机会权衡风险和收益,群策群力的4个步骤之间的相互关系,在确定最终解决方案之前，通常需要多次反复进行前面3个阶段的活动。,提出一个好问题吸引团队成员的注意力； 找出问题。

11、1,华润集团人事部培训中心 2006年10月3日修订,华润集团的群策群力,华润集团行动学习推广核心课件之二,2,一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法,目录,3,一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法,目录,4,“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。 杰克 韦尔奇 美国通用电气前CEO“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总。

12、群策群力方法, 行动学习的主导方法,什么是问题,问题的定义：Gap应该达到的状况与现状之间的差距我们的业绩目标与实际完成情况之间的差距我们的战略与执行力之间的差距我们倡导的文化理念与实际行为之间的差距我们的运营规则、流程与实际做法之间的差距,1、摆现象(关键事件),2、 找问题/障碍（分析原因）,3、投票聚焦重要问题组,4、把问题组分别标题并逻辑化、系统化,5、把问题组按轻重缓急排队,6、把问题转化为目标描述（smart）,8、再次界定问题、检验目标,9、评估研究方案,10、制定完成行动学习计划,7、设计解决问题的研究方案,群策群力。

13、1,华润集团人事部培训中心 2006年10月3日修订,华润集团的群策群力,华润集团行动学习推广核心课件之二,2,一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法,目录,3,一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法,目录,4,“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。 杰克 韦尔奇 美国通用电气前CEO“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总。

14、-沈慧民,群策群力 创建执行文化、组织/供应链变革 和解决跨部门问题的武器,没有它，通用电气可能达不到今天的地位，它是通用电气DNA的一部分。 -杰克.韦尔奇,什么是“群策群力”,“群策群力”的核心是很简单的， 它是基于下述被公认的原理： 一线员工对企业的运营和管理问题最清楚 团队智慧大于个人智慧的假设。 员工对自己提出的建议有更大的热情来实施 当这些人-不管他们在组织中的职位如何-的点子被征集并立刻成为行动后，活力、创造力、和生产力就源源不断地从组织中释放出来。,同时将管理者从困扰以久的业务问题中解放出来,“群策群。

15、群策群力 创建执行文化、组织/供应链变革和解决跨部门问题的武器,2015年1月,什么是“群策群力”,“群策群力”的核心是很简单的，它是基于下述被公认的原理： 一线员工对企业的运营和管理问题最清楚 团队智慧大于个人智慧的假设。 员工对自己提出的建议有更大的热情来实施当这些人-不管他们在组织中的职位如何-的点子被征集并立刻成为行动后，活力、创造力、和生产力就源源不断地从组织中释放出来。,“群策群力”成功案例,通用电气资讯部利用“群策群力”将客户的系统开发时间缩短了52% 史克美占运用“群策群力”将药品开发周期的“后端”。

16、群策群力方法, 行动学习的主导方法,什么是问题,问题的定义：Gap 应该达到的状况与现状之间的差距 我们的业绩目标与实际完成情况之间的差距 我们的战略与执行力之间的差距 我们倡导的文化理念与实际行为之间的差距 我们的运营规则、流程与实际做法之间的差距 ,1、摆现象(关键事件),2、 找问题/障碍（分析原因）,3、投票聚焦重要问题组,4、把问题组分别标题并逻辑化、系统化,5、把问题组按轻重缓急排队,6、把问题转化为目标描述（smart）,8、再次界定问题、检验目标,9、评估研究方案,10、制定完成行动学习计划,7、设计解决问题的研究方案,群。

17、2019/4/6,1,GE的群策群力（Work-Out） 行动学习案例分享,2019/4/6,2,41%,2800亿,93亿,净利润从15亿美元上升为93亿美元，员工从40万减少到30万,1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元,1981-1998，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元,1005亿,本世纪最优秀的公司领导杰克韦尔奇,群策群力的主人翁文化与执行文化,成果,通用电气的销售额为250亿美元， 盈利15亿美元，市场价值在全美 上市公司中仅排名第十。 公司机构臃肿，等级森严，对市 场反应迟钝，在全球竞争中正走 下坡路。 通用旗下仅有照明、发动机和电 力3个事业部在市场上保持领。