1、1,华润集团人事部培训中心 2006年10月3日修订,华润集团的群策群力,华润集团行动学习推广核心课件之二,2,一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法,目录,3,一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法,目录,4,“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。 杰克 韦尔奇 美国通用电气前CEO“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁,群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法,5,“群策群力”
2、是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的方法论。,什么是群策群力,6,问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧 在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量,群策群力的作用,7,群策群力解决问题的特点,结构化,1 用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰 2 “结构化”保证成员间在发言权力上的平等 3 “结构化”保证了时间的利用效率,强制性,1 “强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；2 “强制性”保证集体讨论始终处
3、于激发状态；3 “强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）。,方法工具,1 集体研讨方法 2 原因分析工具 3 方案评估工具 4 风险分析工具 5 等等,8,一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法,目录,9,华润的群策群力有两重含义：创造平等参与，讲真话讲实话的环境 发现问题，解决问题的结构化过程,华润的群策群力,10,在“没大没小，没上没下”的规则下，通过六顶帽子，团体列名，头脑风暴等手段，创造集体研讨和解决问题的环境 彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使案例：五丰上食行动学习项目 “我参加了一辈子国企的会议，都是领导讲话我在听，怎么
4、还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可能？”,创造平等参与、讲真话讲实话的环境,11,把问题逻辑化、系统化,找关键事件，摆现象,自由讨论找问题/障碍,投票聚焦重要问题,把问题按轻重缓急排队,把问题转化为目标,自由讨论解决问题的方案,再次对问题界定并检验目标假设,对解决方案评估筛选,制订行动计划,发现问题解决问题的结构化过程,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,12,一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法,目录,13,第一步：找关键事件、摆现象,任务,陈述问题、澄清问题（这到底是一个什么问题？） 描述现象（觉察到了什么让你感觉我们存在这个问题？）,要求,一定是可以观察
5、到的现象，而不是主观臆测和推论 尽可能穷尽所有的现象 采用六顶思考帽的白帽子,工具 方法,头脑风暴 团体列名 活动挂图或活动卡片,典型的问题描述如下:项目开发周期低于要求的30%公交车运行正点率不足70关键岗位员工年度流失率大于20,问题:是指一件事情偏离预定的方向,问题及其典型描述：,15,“项目开发周期低于要求的30%”的现象设计周期比同业慢24个月左右 手续报批比同业慢35个月左右确定产品标准比同业慢1个月左右变更及相关事宜比同业慢6个月左右销售比同业慢0.5个月左右施工图慢1.5个月,现象的表述示例：,16,第二步：找问题 / 障碍,工具 方法,头脑风暴 团体列名 活动挂图或活动卡片,
6、任务,去除明显不相关或者关联性不强的的原因,要求,找原因而不是找解决方案; 将显而易见的原因放在一边； 用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; 思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系,17,第三步：投票聚焦重要问题,任务,找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因,要求,基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因; 对于被筛选掉内容,要重新问一次“为什么说这一条不重要?”; 所有重要原因都必须经过调查确认;,工具 方法,投票,18,第四步：把问题逻辑化、系统化,任务,找出重要原因之间的关系，明确因果链条,要求,基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 所有人都必
7、须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视 以好奇心探索可能存在的关系,工具 方法,如果问题属于细节性复杂（原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系），则使用鱼骨刺图 如果原因属于动态性复杂（原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系），则使用因果分析网络图,19,鱼骨刺图,影印机,待影印文件,影 印 不清楚,放文件时滑,文件位置放错,药水不够,碳粉不够,影印纸无法粘着碳粉,操作指示不够清晰 容易按错键,滚筒夹杂碳粉,镜面有污点,镜头失焦,有夹纸现象,有抗影印的记号,文件本身不清楚 经过多次影印，并非原稿,制作人员,材料纸张,20,因果分析网络图,上半年统计表明，31的车次运行延迟
8、,25的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段,60%的延迟是因为车辆抛锚,5%的延迟是因为跑错线路,10%的延迟是因为发生交通事故,75的抛锚车辆为超期服役车辆,80的抛锚车辆未按计划保养,跑错路线的全部为今年上岗的外地司机,90的交通事故为发生在新上岗司机身上,市政道路施工，下半年结束,公司已经三年没有购置新车辆了,去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走,60的维修工人为半年内上岗的新员工,公司高层追求短期盈利,高层激励基于短期盈利,公司控制人工成本，老员工待遇低于行业25,21,第五步：把问题按轻重缓急排队,任务,找出最重要的原因组或因果链，并确定解决问题的
9、先后顺序,要求,所选择出的重要原因组或因果链一旦消除必须解决80以上的问题； 根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因,工具 方法,重要性/紧迫性矩阵 80/20法则,22,重要性紧急性矩阵,重要性,紧急性,高,中,低,低,中,高,23,第六步：把问题转换为目标,任务,制定解决问题的具体目标，一般有总目标，也有针对原因组和因果链的分目标。有些情况下两类目标重合。,要求,目标要符合SMART原则； 目标必须在很大程度上解决存在的问题；,工具 方法,SMART目标评估法,24,目标的SMART原则,具体的 specific,可衡量的 measurable,可实现性 a
10、chievable,结果导向 result-driven,时间界限 time,25,目标1：在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1目标2：本年度公交车运行正点率不低于90,目标表述示例,26,第七步：自由讨论解决问题的方案,任务,制定消除原因组或因果链的整体方案。,要求,一般针对一个原因组或因果链要有两套以上的方案； 一般不是针对原因组内的具体原因分别制定解决方案，而是考虑整体的解决方案； 不同方案之间是独立的，一般有排他性,工具 方法,翡翠帽 头脑风暴,27,第八步：再次界定问题并验证目标假设,任务,问题、原因和目标进行整体回顾和反思,要求,重大的复杂问题，必须认真进行系统反思 反思过程要
11、充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服” 有勇于否定的勇气，有从头再来的决心,工具 方法,六顶思考帽的红帽子,28,反思的主要环节,29,第九步：对解决方案进行评估筛选,任务,设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析,要求,首先就评估工具达成一致； 评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致； 对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。,工具 方法,收益/实施难度评估矩阵 矩阵评估法 六顶思考帽 风险分析表,30,收益/实施难度矩阵,快速获胜,浪费时间,重大机遇,专门努力,不容易实施,容易实施,收益小,收益大,31,矩阵评估法,分数,权重分数,评分原因,分数,权重分数,评分原因,分数,权重分数,评分原因,32,已选解决方案的风险分析,33,第十步：制定行动计划,任务,制定详细的可以操作的行动计划,要求,行动计划要具体，可操作，可跟踪 行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周) 行动以动宾格式描述 行动计划执行前要通过正式的决策程序,工具 方法,团体列名 头脑风暴 行动计划模板,34,行动计划模板,35,谢谢！,
