4.跨文化人力资源管理

1、第四章 非营利组织人力 资源管理,1.非营利组织人力资源管理 基础理论 2.非营利组织人力资源管理 具体职能,第一部分 非营利组织人力资源管理 基础理论,管理的真谛在于它是一门关于人的学问 彼得德鲁克非营利组织人力资源管理最大的优点，但也造成了组织的任务格外沉重：既要激励大家的工作热情，又要赋予工作以特殊的意义(Drucker,1990)。,什么是管理,管理是与人有关的一门学问。 有效的管理和社会的文化密不可分。 管理的首要任务，是创建一个可以共同为之献身的目标。 环境是不断变化的。 几乎每一个组织都有不同性格的人、不同的工作技。

2、第十章 人力资源的跨文化管理,文化与文化差异跨国企业的人力资源管理同一母国企业跨文化管理以中国为例,第一节 文化差异及其冲突的处理模式第二节 跨国企业的人力资源管理第三节 同一母国企业的跨文化管理以中国为例,文化与文化差异,文化与跨文化,文化与文化差异,文化差异的主要体现,文化与文化差异,文化差异的三个层次,跨文化冲突及其处理模式,跨文化带来的冲突,企业从事跨国或跨地区的经营活动时，为实现其本土化的目标，往往要招聘来自东道国或当地的人员进入企业。 这就必然导致企业内部的文化冲突，包括企业成员之间的文化冲突和企业。

3、跨文化背景下的企业人力资源管理,16级教育经济与管理 徐晓艳,Company Logo,www.themegallery.com,介绍目录,一.跨文化人力资源管理的内涵二.跨文化人力资源管理与单一国内人力资源管理 的差别 三.跨文化人力资源管理的主要内容四.跨文化人力资源管理模式的类型 五.美国、日本、德国、英、荷跨国公司人力资源开发与管理的模式六.影响跨文化人力资源管理模式选择的因素 七.企业跨文化背景下人力资源管理模式现状分析(问题)八.企业跨文化管理背景下的人力资源管理对策与措施,Company Logo,www.themegallery.com,一.跨文化人力资源管理的内涵,1。

4、第4章 国际人力资源管理的跨文化沟通,目录（四）-1：国际人力资源管理的跨文化沟通,文化比较与沟通 与文化相关的概念 文化管理的演进及发展 文化模型 沟通 文化的差异和融合 跨文化沟通模型 威廉大内的“Z型组织”模式 强有力企业文化五要素模型 企业文化两个层次模型 革新性文化的八种品质 文化价值观的两种诊断模型 企业文化模式与管理特点 美国企业文化模式与管理特点 欧洲国家企业文化模式与管理特点 日本企业文化模式与管理特点 中国企业文化模式与特点,目录（四）-2：国际人力资源管理的跨文化沟通,跨文化人力资源管理 文化差异对跨。

5、张德:全球化背景下的跨文化人力资源管理8 月 26 日,由中国社会科学院人力资源研究中心主办的“2006 中国杰出人力资源管理者年会”在人民大会堂召开,年会旨在为人力资源部门的管理者和组织领导者搭建一个共同学习人力资源管理最新知识、共享人力资源管理先进经验、提升人力资源管理综合水平，从而促进组织永续发展的固定平台。网易商业频道做为独家网络支持媒体在现场做直播报道。主持人：非常感谢林博士。我第一次见张教授，也是第一次在现场聆听他讲课，我读 MBA，张教授写的人力资源管理开发与管理 ，是我们的必读教材，因此今天非常荣。

6、第八章 跨文化人力资源管理 Cross-Cultural Human Resources Management,PowerPoint Presentation by Zhang Xiaolin,引言：当前全球性变革,International Expansion Additional markets increase numbers of potential customers Maquiladora plants-foreign-owned plants in Mexico that employ Mexican labor may prove cost efficient Many HR issues are involved in developing facilities in nondomestic countries North American Free Trade Agreement (NAFTA) Agreement between Canada, the United States and Mexico Provides 。

7、跨文化人力资源管理探析_2跨文化人力资源管理探析伦纳德 南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝。

8、跨文化人力资源管理探析_1跨文化人力资源管理探析这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从 个人主义与集体主义 、 权力距离 和 长期与短期导向 几个维度了解。在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配; 考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主; 考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在。

9、人力资源管理实用教程,吴宝华,2,第十三章 跨文化人力资源管理,第一节 文化差异及其表现 第二节 跨文化人力资源管理 第三节 跨国公司人力资源管理,3,案 例,高乐军、赵天成、刘洪飞和崔凤利大学计算机专业毕业后，进入一家住广州的美资软件企业工作。目前主要从事一个中型软件项目的研发工作，他们的顶头上司是美方的项目经理詹姆斯。因为项目时限马上就要到了，5个人一起加班加点赶工期，关系还算融洽。一天晚上10点，他们终于提前两天完成了任务，詹姆斯提议去附近的一家餐厅吃夜宵，这个提议很快得到大家的积极响应。餐毕，詹姆斯招呼餐。

10、海尔的跨文化人力资源管理,海尔美国分公司人力资源管理模式探讨,人人是才子，相马不赛马,海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。海尔提出的赛马不相马的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，能者上，庸者下；岗位轮流制更是让人觉得企业中的仕途漫漫。海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是。

11、跨文化人力资源管理案例 1. 海尔把 1999 年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。1999 年 4 月 30 日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以。

12、第六章 跨文化人力资源管理,第一节 跨文化人员配备 第二节 跨文化员工培训 第三节 跨文化绩效评估 第四节 跨文化薪酬管理 第五节 跨文化劳资关系,第一节 跨文化人员配备,一、跨国公司员工的来源二、跨文化人力资源甄选方法 三、跨文化人力资源配置的四种方法四、影响跨文化人员配置方法的因素,一、跨国公司员工的来源,母国员工总部员工外派（高层管理者）东道国员工 聘用或提升当地员工 （中层或低层）其他国员工 任何国家 （中层管理者）,二、跨文化人力资源甄选方法,甄选母国和其他国外派员工甄选东道国员工,1甄选母国和其他国外派员工,。

13、第四讲 跨文化人力资源管理,主讲人：张爱武 电话：18971050548 E_mail:zawmail.hzau.edu.cn,一、跨文化人力资源管理的一般模式,跨国公司对海外运作的人力资源管理，主要采用四种方法：1.民族中心法在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外分支机构基本没有自主权。国内和国外运作管理的关键位置由总部的人员担任。采用此办法的原因：,当地缺乏合格的人才 更容易与公司总部维持良好的沟通、协调和控制,民族中心法的缺点： 限制了所在国人员的晋升机会，可能会引起士气的下降和人员流动的频繁。 驻外经理适应所在国环境需要很长一段时间，。