1、1,经销商管理,2,为什么要管理经销商 ？ -生意目的决定经销商管理的内容,3,首先要确定分销链的层次,4,然后再明确管理某项环节所需要的资源,小杂店,费用,人力,系统,现有费用,追加费用,人数,工资,现有系统,新的系统,5,当所需资源需要经销商配合时才涉及经销商的管理,配合,实施,提供,6,经销商业务的几个方面,库存管理,资金管理,管理系统,人员管理,渠道管理,7,经销商业务： 库存管理,库存管理的必要性。过低或过高库存都会对生意造成不良影响。,库存太低 1.导致商店因脱销损失销量和利润。 2.库存太低直接会影响良好的店内形象，造成货架空间减少。 3.脱销会给消费者不良印象，不能满足消费者需
2、求。 4.脱销也会导致商店和分销商的合作，因为这意味着服务水平的欠缺,库存太高 1.带来库房压力。 2.高库存也会带来资金上的压力，影响回款。 3.货物因积压时间过长影响销售，甚至会损坏。 4.库存太高会导致商店对分销商的不信任，影响产品信誉， 从而影响进一步合作,8,经销商业务： 库存管理,库存管理（控制）目标：（ICO）通过库存管理所达到的合理库存，客户也可达到：(1) 100%满足客户需求(2) 减少库存投资，扩大库存利用率,库存管理目标的应用和分析计算公式应用： 1. ICO（天数）=安全库存+订单间隔+送货时间 2. ICO（箱数）=ICO（天数）实际销售/天 3. 订单=ICO（箱
3、数）-期末库存-在途订单 名称：安全库存：保证客户从订单至送货期间都不脱销的库存。订单间隔：两次订单之间时间。时间：从订单到送货时间。库存：每次下单前所得库存数据。订单：客户已下订单，但仍未送到的货,9,经销商业务： 库存管理,举例分析：假设：订单间隔是3天，送货时间2天。一般安全库存等于送货时间， 亦为2天，那么ICO（天数）=2+3+2=7（天）。这意味着，客户仓库应有7天库存量，少于7天库存量就要订货。假设每月销量120箱，则每天4箱，那么ICO（箱数）=74=28箱。实际运作中，ICO（天数）和ICO（箱数）都不是固定变化的。它会 随着生意的发展不断变化。比如：订单间隔由3天减为1天，
4、那么ICO（天数）=5天。随后，每月销量增加30箱为120+30=150箱，则每天为150/30=5箱。ICO（箱数）=5天5=25箱由此可见，若提高服务水平（减少送货时间，增加订货频率），即 使生意量在增长，仍可以使商店库存水平控制在较低水平ICO（天数）=5天 ICO（天数）=7天ICO（箱数）=25箱 ICO（箱数）=28箱因此为准确把握库存水平，定期要根据实际情况调整ICO水平。,10,经销商业务： 库存管理工具,每周/每月进销存报表,1。占80%生意的客户填写 2。指导生产预测，控制订单和销量,11,经销商业务： 资金管理,信用额制度 提前回款优惠/逾期货款罚金制度 防患于未然 要加
5、强对销售人员回款的管理和监督,12,经销商业务： 渠道管理,小日杂店,超级市场连锁,批发,特殊渠道,其他零售,13,经销商管理：小网点覆盖,详细内容见日杂店管理手册,14,案例分享：可口可乐 经销商分区的铺货模式,可口可乐产品的特点,铺货由装瓶厂实施，可口可乐公司负责设计模式及工具 产品重量大，周转率高 需冷藏 店内陈列和店内宣传竞争激烈,把市区划分为不同的片区由不同的经销商管理,具体实施,大宗送货 卖进铺货合同,检查,检查,周期性送货 卖进冰柜合同 卖进陈列、宣传,装瓶厂和可口可乐公司根据铺货检查结果给予经销商奖励,提供冰柜，宣传品,15,案例分享 一家饮料食品厂家的混合铺货模式,自营,检查
6、,按检查结果给予铺货奖励,把城区划分为小块由相应的邮差负责（大的干杂店）,按铺货合同的价格，店内分销卖进 赚取差价 赚取铺货奖励 按合同配备人员和交通工具,16,案例讨论：宝洁 小店覆盖模式,在1994年以前，跨国公司对如何覆盖大陆市内日杂店并没有可以借鉴的模式。主要原因是干杂店数量庞大，单个商店的进货量少，厂商并不能提供给日杂店合适的产品等,1994 1997年,1994年，这家日用品公司在对日杂店的覆盖进行广泛多元的探索后，北京市的覆盖模式得到认可并推广。即使用三轮车对日杂店进行分区访问。主要特点是： 对市区日杂店进行分区 使用分销商销售人员 按访问路线和访问频率进行访问当时日杂店的业务只
7、占销量的5%，（批发75%，大店20%），却要使用2的销售费用及销售经理5的时间。这家日用品公司的逻辑是这样的： 销售部需要建立广泛的分销来保证市场部广告拉动战略的成功 竞争对手的优势在日杂店不明显 日杂店是锻炼销售经理的主要方面,17,案例讨论：宝洁 小店覆盖模式,在1994年以前，跨国公司对如何覆盖大陆市内日杂店并没有可以借鉴的模式。主要原因是干杂店数量庞大，单个商店的进货量少，厂商并不能提供给日杂店合适的产品等,1997 现在,到了1997年，这种方法逐渐显示出了短处：1)市政管理部门对三轮车管理太过严厉 2) KA和批发市场的价格影响到日杂店 3) 日杂店逐渐消亡对策 与分销商合资，买
8、小面包车，用小车进行日杂店的覆盖 舍弃小的日杂店，只对其中有价值的中小型店进行覆盖 覆盖的分区及频率概念与以前大体相当,18,无论是谁覆盖，对干杂店的覆盖目标要清楚明确 要保证干杂店的覆盖铺货目标达到最好,1)品牌分销率= 具有某品牌的日杂店总数全部日杂店总数2)规格分销率= 具有某规格的日杂店总数全部日杂店总数3)平均分销规格数= 日杂店分销规格总数日杂店总数,例如：品牌A、B 的分销率为90%例如：对于成熟规格，达到95%以上，新产品为80%平均分销规格数的提高表示日杂店的分销状况的提高,考评干杂店铺货的主要指标,必须设定清晰的铺货目标,19,而且要对干杂店的零售分销陈列标准有清晰的要求
9、举例：一家日用品公司对日杂店的零售标准的明确规定,20,助销宣传品,原则：POP绝对优于任何竞争对手（挂旗、挂牌、海报、贴画、胶纸、挂袋）。、90以上覆盖商店都有一个洗发水组合挂牌或三种独立挂牌。、80以上覆盖商店都有1-2个洗衣粉挂牌。、80以上商店有四种挂牌（袋）分开悬挂于门口（H/C, WHI, Ariel, Tide, SFG）。、每店至少有四种品牌的POP张贴（挂）最显眼处,而且要对干杂店的零售分销陈列标准有清晰的要求 举例：一家日用品公司对日杂店的零售标准的明确规定,21,经销商管理：大商店管理,22,管好KA，首先要了解大陆KA的几个特点 国际连锁,国际连锁,商店少，大多数商店仍
10、只在省会城市才有,对供应商的影响,没有全国性的谈判能力 大多数商店要借用全球的谈判能力，来平衡国内的业务,大多数商店急于扩展，没有明晰的产权结构，因此还没有形成全国的管理体系,必须走全国管理和地区管理的混合模式 分地区管理,大多数商店把店内资源，高流量时间、管理、宣传手段、数据当做固定的产品出售给厂商,具备面向分销商和KA的二套贸易条款 不同于分销商的管理体系,销量仍是单店的首要目标,促销是厂商和商店谈判的主要内容,23,管好KA，首先要了解大陆KA的几个特点 国内连锁,国内连锁,对厂商的影响,分区域管理不同的商店 制定相应的区域贸易政策,既要把商店的长处拿来利用，又要避免只以钱来衡量 谈判和
11、人际关系相结合,在合作中，避免只按合同来硬套，要平衡政策和灵活性的关系 人为因素在很多时候起关键因素,还没有全国连锁，但有些商店在区域内呈现强势,拷贝国际连锁把店内资源等当做产品出售给厂商，但并不系统和连贯,管理体系并不完善，有很大的人为因素,24,案例研究：宝洁公司重组销售队伍为现代零售提供更好的服务,25,案例研究：宝洁公司重组销售队伍为现代零售提供更好的服务,26,案例研究：另外一家消费品公司的销售队伍组织举例,负责制定KA的贸易条款 负责和部分KA进行年度合同的谈判，（这些KA有全国较为统一的管理体系，如家乐福、沃尔玛、好又多、万客隆） 制定并监督合同的执行，对费用及内部程序进行管理,
12、销售部,7个销售大区,全国KA管理小组,经销商队伍,KA队伍,设立专门人员对KA进行管理 既管理全球性连锁又管理当地连锁 执行KA的贸易条款 设立不同于KA的绩效评估,27,案例研究：另外一家消费品公司的销售队伍组织举例,28,案例：KA的管理模式,有一家消费品公司在某一品类上市场份额是第一名，对KA的管理模式是这样的： 全国合同：只和家乐福、麦德龙、普马、诺马、好又多、沃尔玛有签有全国合同，在合同中，对新品费，店庆费，DM次数和付款方法进行了详细约束。以上的项目大约占到KA销售费用4.3中的3 分区管理：其它KA都由各区域自行管理，公司除了对消费者折扣进行约束之外，其它方面由区域自行决定。
13、在实际操作中，与设计的模式有很大不同： 有全国合同的商店往往在6月10月间才会签下合同，在此之前，一律按旧合同办理，付款期也往往由15天拖之30天。 全国合同的执行由全国KA小组与商店协商，并将季度促销协议发布给各地区执行。由各地区管理的商店上述费用往往用不到3，并可能得到免费的TG和DM 各地区消费者折扣促销时有发生 从业绩上看，这家公司在KA的销量同期增长15，而传统渠道销量下降2问题： 你认为这家公司的操作模式和它市场占有率第一名有没有关系？为什么？ 为什么这家公司的设计模式和实际操作有很大不同？你对某些差异的看法是什么？,29,销售人员在KA的职责可以分为下面几方面,前台,正常货架 促
14、销货架,后台,费用 协议 订单,公司内部,储运 财务 促销,价格,促销活动 促销人员,前台工作的结果是其它方面综合的表现，也是衡量销售人员的主要方面,30,对货架的管理首要区分为正常货架和促销货架,正常货架,目标, 合理的比例，合理的位置,促销货架,更多的货架面积 更多的端头，走廊堆头，邮报,办法,争取在品类中占到市场份额的货架面积 力争多进品类，但要避免过多的进场费 要防止商店删掉不畅销的产品（锁档），既要适当时间进行业务回顾，又要准备用新的产品替代在合理的位置 高度，长度 店内货架位置（人流经过的地方）,合同中约定端架，邮报，走廊端头的品种、次数、时间、费用、位置等 利用新增加促销卖进更多
15、货架和邮报 卖进新品 卖进厂家单方面的促销 卖进新的创意来增加货架 柜台贴面 灯箱，户外平面 大规模陈列等,31,卖进促销货架是得益于销售人员实施正确的销售技巧,公司KA费用的政策要参考竞争对手及行业的费用水平 综合性日化厂商的KA费用在3-5%，如宝洁，利华，高露洁等 食品、饮料厂商的KA费用在10-20%之间，如可口可乐，都乐，爱芬食品等费用永远是卖进促销货架的障碍，但不是卖进促销的成功保证 买手的绩效评估不是单一的要来更多促销费用 与战略性厂商长期愉快合作是商店的最终目标,32,卖进促销货架是得益于销售人员实施正确的销售技巧,严格要求商店履行年度合同是与商店合作的最低线 合同中要掌握好销
16、售活动的方式与时间 定期与买手回顾执行的进展 销售人员保持对买手的“敏感度”，能够以最低代价获得更多促销货架 时刻掌握买手的业绩评估及业绩表现，适时卖进满足其工作需求，如买手的业绩评估由利润转向销量 掌握竞争对手的促销动态，乘虚而入，帮助买手填补促销空白 利用买手掌握的货架灵活度，卖进促销 掌握商店的弱点，在合作中给予商店压力 利用合同中的促销，说服买手下大的订单，以帮助其清库存，获得更多货架 利用商店完不成销量任务时，说服买手下大的订单并给予货架与费用的支持 综合利用公司资源，借以取得更多货架 卖进新的创意，得到商店欢迎时，故意拖延下去。如可口可乐拱门，高露洁牙医中心 利用商店作灯箱，户外广
17、告板的机会，以小费用获得长期促销货架位置,33,高效的促销管理是争取更好店面表现的重要手段 促销的核心是邮报，货架外陈列，消费者折扣,邮报,适用于定期发布邮报的商店 如家乐福、沃尔玛、好又多等,货架外陈列,一般和邮报同时发生 适用在不定期发布邮报的商店,消费者折扣,适用于各类零售店，也是商店买手最欢迎的促销,最好每期都有，可连续吸引消费者的吸引力，又可从商店处获得折扣,最好长期固定在某一位置（人流量大）越大越好,力争更多货架,可以在年度合同中固定下来,可以在年度合同中固定下来,可在年度合同中固定,有邮报，必有端架陈列，或货架外陈列，或折扣陈列,如果有邮报，可以不额外付钱 形式多种，但要在人流大
18、的地方，并在该品类当中,分为两种：消费者促销装和价格折让，避免双重促销 可以让商店让利进行折扣,34,课堂讨论：KA促销活动的管理问题,状况一： 在某家KA我们购买了2个月的重要的端头货架马上就要到期了。如果我们不续买，最重要的竞争品牌就会立刻购买，而且一买就是2个月。 请问，你该做什么决定，续还是不续？状况二： KA 万隆隆店要求你在优惠装100g+50g的基础上再进行8折价格促销，并且店方愿意承担一半的费用。 请问，你会做什么选择，你将如何与商店进行谈判？状况三： 某个城市KA店很多，万隆隆 斯马特 超联 家家福 好多多 等都在相互竞争。一天，家家福打电话通知你，他们将进行真情回报顾客大型
19、活动，对我们的好吃100进行5折优惠，而且促销已经上了邮报，TG也已经定好，这次活动的所有费用有店家承担。就在第二天，好多多打电话通知你，为了反击家家福的动作，他们将进行4折让利活动。 请问，这时的你会如何应付这个局面？,35,举例：KA促销管理方式 促销计划表,年度： 地区 商店名称,范本,36,举例：KA促销管理方式 促销应付预算追踪表,范本,37,销售人员在后台的谈判是最基础的工作,从市场业绩，公司发展计划等方面和商店买手沟通是建立职业形象，影响人际关系的重要手段,谈判要事先计划和准备，在尽可能的情况下，建议双方高层会面，并进行业务回顾及合作分析,要防止不清楚的地方引起双方误会 附件详细
20、规定促销执行的各个方面,每季度一次,年度一次,参考：家乐福和一家日用品公司的业务回顾,家乐福和一家日用品公司的合同谈判,38,品项/ 分销 品项列表 品项分销协调 品项缺货状况 2. 价格 品项零售价 品项促销价 3. 促销 直邮准则 堆头准则 POP（售点海报等） 促销时间,主要条款,4. 货架安排 货架位置 货架摆放 货架展示面积 5. 物流 运货收货协调 货物来原 6. 进场 进场费 进场促销 重组 7. 其他交易条款 付款方式 付款期限 订货最小批量,和KA合同中可能牵涉到的条款(仅供参考）,39,经销商管理: 人员管理,分销/覆盖,分销/覆盖人员,招聘,培训,日常管理,绩效评估,40,经销商管理: 管理系统,内容：-销量，利润-物流：库存，客户服务水平-渠道管理和分销覆盖-人员,方法：-年度计划-季度/月度回顾,详细见季度生意计划手册,
