1、第一章 人力资源规划本章习题：1、请分析企业战略与组织结构的关系。2、请分析组织结构的外部环境。3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。4、简述组织结构诊断的内容和程序。5、建筑组织变革实施的程序和方式。6、简述组织结构整合的依据及过程。7、简述企业人员规划的内容和作用。8、请对企业人员规划的环境进行分析。9、简述人力资源预测的内容、原理和作用。10、分析人力资源需求预测的影响因素。11、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。12、列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。13、如何进行企业人员的供需平衡分析？14、简述制定人员规划应遵守的原则以及具体的制定程序。15
2、、请列出一个具体的实例：按照本章介绍的人员规划的程序与方法自己编制一份企业年度人力资源计划书。第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计（二）组织设计的基本原则 p21 任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务，这是一项最基本的原则；2、专业分工与协作原则（1）实行系统管理：将职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个子系统；（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调；（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3、有效管理幅度原则领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证工作的有效性。 （曾极高，管理幅度少）4、集权和
3、分权相结合的原则集权有利于领导的统一领导，分权有利于调动下级的积极性、主动性。5、稳定性和相适应相结合的原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构、 （二）模拟分权组织结构、 （三）分公司与总公司、 （四）子公司与母公司、 （五）企业集团：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构【能力要求】一、 组织结构设计的程序企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。1、 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1） 企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。（2）
4、企业规模。一般而言，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。（3） 企业战略目标。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。（4） 信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、以及能否及时地利用信息。2、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、 根据环境的变化调整组织结构。二、 部门结构不同模式的选择（一） 以工作和任务为
5、中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构。（二） 以成果为中心来设计部门结构：事业部制和模拟分权制。（三） 以关系为中心来设计部门结构：某些跨国公司。第二单元 企业组织结构变革【学习目标】通过学习，了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。【知识要求】企业战略与组织结构的关系1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施饿必要手段。2、 企业发展到一定规模，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：（1） 增大数量战略。 （2）扩大地区战略。 （3）纵向整合战略。 （4）多种经营战略。企业组织结构变革的程序为了使企业
6、适应外部环境和内部条件的变化，顺利地成长和发展，应该及时的对企业的组织结构进行调整和变革，这往往是企业发展战略中的关键课题之一。一、组织结构诊断1、组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。（1）工作岗位说明书。包括各岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。（2）组织体系图。一般常采用金字塔的体系图。（3）管理业务流程。它主要包括：业务程序；业务岗位；信息传递；岗位责任制。2、组织结构分析（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？等等。（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后
7、置于组织结构的中心地位。（3）分析各种职能的性质及类别。3、组织决策分析，需要考虑的因素有：（1）决策影响的时间。（2）决策对各职能的影响面。（3）决策者所需具备的能力。（4）决策的性质4、组织关系分析二、实施结构变革1、企业组织结构变革的前兆（1）企业经营业绩下降。比如：市场占有率小，产品质量下降、成本增多、顾客意见多，缺少新产品、新战略等。（2）组织结构本身病症的显露。如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、扯皮增多，人事纠纷增加等；（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、企业变革的方式（1）改良式变革；日常的小改小革，修修补补。符合企业
8、实际需要，局部变革，阻力较小。（2）爆破式变革；企业合并等，容易造成员工丧失安全感，阻力增大，必须十分谨慎使用。（3）计划式变革。循序渐进，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。3、排除组织结构变革的阻力。人们反对组织变革的根本原因：1、改革冲击他们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；2、由于人们因循守旧的思想，不大了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应采取的相应措施 07 简答 08 多选（1）让员工参与企业变革前的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的重要性和责任感；（2）大力推行与变革相适应的培训课程，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后
9、的新岗位；（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从阻止方面减少变革的阻力。 三、对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施着，为以后的调整和变革做好准备。综上所述，任何一种组织结构变革都不是完美的，我们应根据企业的实际情况，在分析各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择最优的方案。同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将三种方案做出必要的合并或者微调，然后付诸实施。只有经过一段时期的“磨合- 微调 -适应，再磨合 -再微调-再适应”的过程，才能使全员及 企业自身接受这种变革，为完成企业改革和发展以及总体战略目标的实现做出贡献。 【注意事项】对组织
10、结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。在组织变革中要做到：1 组织结构变革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮” “朝令夕改”现象。2 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第二节 企业人力资源规划的基本程序【学习目标】通过学习，了解企业人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。【知识要求】一、企业人力资源规划的内容（一） 狭义的人力资源规划1、 人员配备计划
11、；2、人员补充计划；3、人员晋升计划。（二） 广义的人力资源规划1、 人员培训开发计划；2、员工薪酬激励计划；3、员工职业生涯规划；4、其他计划：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。二、企业人力资源规划的作用（一） 满足企业总体战略发展的要求；（二） 促进企业人力资源管理的开展；（三） 协调人力资源管理的各项计划；（四） 提高企业人力资源的利用效率；（五） 使组织和个人发展目标相一致。三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境：(1)经济形势；（2）劳动力市场的供求关系。2、人口环境；3、科技环境；4、文化法律等社会因素。（二）内部环境1、企业的行业特征；2、企业的
12、发展战略；3、企业文化；4、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则为保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循以下原则：（一）确保人力资源需求的原则；人力资源供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。（二）与企业的战略目标相适应的原则；（三）与企业内外环境相适应原则；（四）保持适度流动性的原则。【能力要求】一、制定企业人力资源规划的基本程序 08 年简答1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 （收集资料）2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确二翔实的资料。 （现状分析）3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基
13、础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 （供求预测）4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。 （制定计划）5、人员规划的评价和修正。 （评价修正）二、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划；（二）人员需求计划；（三）人员供给计划；（四）人员培训计划；（五）人力资源费用计划；（六）人力资源政策调整计划；（七）对风险进行评估并提出对策。第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序【学习目标】通过学习，掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求
14、预测的影响因素和预测程序。【知识要求】一、人力资源需求预测的内涵（三）人力资源需求预测与人员规划的关系1、从组织的目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2、在实现组织目标的同事，也要满足个人的利益；3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。二、人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求预测；（二）企业人力资源存量与增量预测；（三）企业人力资源结构预测；（四）企业特种人力资源预测。三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；2、提高组织的竞争力；3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门
15、进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；2、有助于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性（一）环境的不确定型（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求(或者企业总产值)3 、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障。【能力要求】人力资源需求预测的原理：1、 惯性原理；2、 相关
16、性原理；3、 相似性原理。人力资源需求预测的定量方法 P41 简答非常非常重要各种人员需求预测方法的应用 P48 非常重要企业人员供给预测的步骤 p64 非常重要综合题解答要点：1、对工作岗位分析，写出工作岗位说明书；2、分析该单位组织结构；3、赵题目当中具体数据；4、加强人力资源制度建设和计划编写；5、对人力资源提出需求预测和分析；6、从原则角度进行规划；7、按章节原则找不同之处；8、从战略角度；9、从注意事项；10、强化企业核心价值观；11 强化企业文化建设。培训与开发1、 简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。2、 简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序。3、 介绍培训教师的来
17、源、特点及选聘标准。4、 简介培训手段的设计方法。5、 简述企业管理人员培训的内容及方法。6、 简介培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤。7、 简述培训评估的层级体系的特点，评估标准及评估方法的应用。8、 简述培训评估报告的撰写步骤和要求。第二节 企业员工培训规划与课程设计第一单元 员工培训规划的制定、 制定培训规划的要求：1、系统性；2、标准化；3、有效性；4、普遍性。、 培训规划的主要内容：1、 培训的目的；2、培训的目标；3、培训对象和内容；4、培训的范围；5、培训的规模；6、培训的时间；7、培训的地点；8、培训的费用；9、培训的方法；10、培训的教师；11、计划的实施。【
18、能力要求】一 制定培训规划的基本步骤1、培训需求分析；2、工作岗位说明；3、工作任务分析；4、培训内容排序；5、描述培训目标；6、设计培训内容；7、设计培训方法；8、设计评估标准；9、试验验证。二 制定培训规划应注意的问题培训需求分析是企业制定员工培训规划的基本前提。起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：1、 制定培训的总体目标；2、确定具体目标的子目标 3、分配培训资源 4、进行综合平衡第二单元 教学计划的制定一、教学计划的内容1、 教学目标；2、课程设置；3、教学形式；4、教学环节；5、时间安排二、教学计划的设计原则（一） 适应性原则；（二）针对性原则；（三）最优化原则；（四）创新性
19、原则【能力要求】一、国外常见的几种教学计划设计程序（略）二、我国常见的教学设计程序1、 确定教学目的；2、阐明教学目标；3、分析教学对象的特征；4、选择教学策略；5、选择教学方法及媒体；6、实施具体的教学计划；7、评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。第三单元 培训课程的设计一、培训课程的要素（一） 课程目标；（二）课程内容；（三）课程教材；（四）教学模式；（五）教学策略（六）课程评价；（七）教学组织；（八）课程时间；（九）课程空间；（十）培训教师（十一）学员二、培训课程设计的基本原则1、 培训课程设计要符合企业和学员的需求；2、 培训课程设计要符合成人学员的认知规律；3、 培训课程的设置要体
20、现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。三、课程设计文件的格式1、 封面；2、导言；3、内容大纲；4、开发要求；5、交付要求；6、产出要求【能力要求】培训课程设计的程序一、培训项目计划培训项目计划是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：（一）企业培训计划；（二）课程系列计划；（三）培训课程计划它是企业培训课程的一部分，也是课程系列计划的一部分。二、培训课程分析：（一）课程目标分析；（二）培训环境分析三、信息和资料的收集：（一）咨询客户、学员和有关专家；（二）借鉴其他培训课程四、课程模块设计五、课程内容的确定（一）课程内容的选择；（二）课程内容的制作；（三）课程内容的安排六、课程演练与试验：
21、收集学员、同事、专家的意见常用方法如下：1、头脑风暴法；2、问卷调查法七、信息反馈与课程修订总结预演结果，准备试点的工作包括以下步骤：1、 检查课程目标并修订课程内容；2、修改活动；3、核查资料；4、调整培训风格【注意事项】一、培训内容选择的基本要求：1、相关性；2、有效性；3、价值型二 培训内容制作的注意事项1、培训教材是培训时的辅助材料，因此教材内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力；2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复；3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能；4、应将课外阅读资料与课堂教材分开；5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；6、制作时用“教材制作清单“
22、进行控制和核对。三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容1、创业初期：企业的当务之急是发展客户、推动企业快速成长，企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力；2、发展期：在发展期，企业已经有了稳定的销售量，随着业务的增长，组织开始扩张，企业需要培养一部分中层管理人员，组建管理团队，分担业务量。此时，企业应集中力量提高中层管理能员的管理能力，提高管理知识，培养他们的管理观念和管理技能，促进企业长远发展。3、成熟期：成熟期是企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。此时，企业需要提升自己的核心竞争力，推动企业中每一位员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。因此
23、，企业应集中力量建设企业文化，提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。第四单元 企业培训资源的开发一、培训中的印刷材料：1、工作任务表；2、岗位指南；3、学员手册；4、培训者指南；5、测验试卷。二、培训教师的来源（一）聘请企业的外部培训师1、外部聘请师资的优点：（1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；（2）可带来全新的理念；（3）对学员具有较大的吸引力；（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视；（5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。2、外部聘请师资的缺点（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训的风险；（2）外部教师对企业及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；（3）学校老师可能会由于
24、缺乏工作经验，而导致“纸上谈兵” ；（4）外部聘请教师成本较高。3、外部培训资源的开发途径（1）从大中专院校聘请教师；（2）聘请专职的培训师；（3）从顾问公司聘请培训顾问；（4）聘请本专业的专家、学者；（5）从网络上寻找并联系培训教师。（二）开发企业内容的培训师1、内部开发途径的优点：（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果；（2）使学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；（3）培训相对易于控制；（4）内部开发教师资源成本低2、内部开发途径的缺点（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；（3）内
25、部教师看待问题易受环境决定，不易上升到新的高度。【能力要求】一、设计合适的培训手段1、 培训内容和培训方法；2、学员的差异性；3、学员的兴趣和动力；4、评估培训手段的可行性二、开发培训教材的方法1 培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须足够的能反映该领域内最新信息的材料；2 资料包的使用；3 利用一切可开发的学习资源组成活的教材；4 尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系；5、设计试听材料三、培训教师的选配培训教师的选配标准如下：1、 具备经济管理类的培训内容方面的专业理念知识；2、对培训内容所设计的问题应由实际工作经验；3、具有培训授课经验和技巧；4、能够熟练运用培训中
26、所需要的培训教材和工具；5、具有良好的交流与沟通能力；6、具有引导学员自我学习的能力；7、善于在课堂上发现问题并解决问题；8、积累与培训内容相关的案例与资料；9、掌握内容内容所涉及的一些相关前沿问题；10、拥有培训热情和教学愿望。第五单元 企业管理人员的培训设计一、管理人员的层次等级：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。二、管理人员的技能组合：专业技能、人文技能、理念技能。【能力要求】一、企业管理人员的一半培训：1、 知识补充与更新；2、技能开发；3、观念转变；4、思维技巧。二、企业高层领导人员的培训（二）接班人的教育培训：1 在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会 2、参加
27、公司外部各种研讨班；3 到国内外高等学校的工商管理学院进修；4、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；5、 将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。三 企业中层管理人员的培训五 管理技能开发的基本模式（一）在职开发；（二）替补训练；（三）短期学习；（四）轮流任职计划；（五）决策模拟训练；（六）决策竞赛；（七）角色扮演；（八）敏感性训练 （九）跨文化管理训练关于跨文化管理训练的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转换为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。培训主要分为三部分:1、 使受训管理人员掌握各种文化背景知识；2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，实他们形成这样
28、一种观念“文化没有好坏之分，只有各不相同，我们必须理解和尊重各自的文化” ；3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。第二节 企业员工培训效果的评估培训效果评估分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。（一） 培训前评估的作用和评估内容1、 作用：（1）保证培训需求确认的科学性；（2）确保培训计划于实际需求的合理衔接；（3）帮助培训资源的合理配置；（4）保证培训效果测定的科学性。2、评估内容：（1）培训需求整体评估；（2）培训对象知识、技能和工作态度评估；（3）培训对象工作成效及行为评估；（4）培训计划评估。（二）培训中评估的作用和主要内容1、作用：（1）保证培训活动按照计划进行；（
29、2）片培训执行情况的反馈和培训计划的调整；（3）可以找出培训的不足，规划出教训，以便改进今后的培训，同时可能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；（4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。2、评估内容：（1）培训活动参与状况监测；（2）培训内容监测；（3）培训进度与中间效果监测评估；（4）培训环境监测评估；（5）培训机构和培训人员监测评估。（三）培训效果评估的作用和主要内容1、作用：（1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；（2）受训人只是技术能力的提高和行为表现的改变是否直接来自培训的本身；（3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活
30、动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；（4）可以较客观地评价培训者的工作；（5）可以为管理者决策提供所需的信息。2、评估内容：（1）培训目标达成情况评估；（2）培训效果效益综合评估；（3）培训工作者的工作绩效评估三、培训效果评估的形式（一）非正式评估和正式评估；（二）建设性评估和总结性评估。【能力要求】培训效果评估的基本步骤一、做出培训评估的决定：（一）评估可行性分析；（二）确定评估的目的二、制定培训评估的计划（一）选择培训的评估人员；（二）选定培训评估的对象；（二） 简历培训评估数据库；（四）选择培训评估的形式（五）选择培训评估的方法（六）确定方案及测试工具。三、收集整理
31、和分析数据四、培训项目成本收益分析：投资回报率=培训项目产出除以培训项目投入乘以 100%五、撰写培训评估报告六、及时反馈评估结果：将不同阶段的评估结果及时反馈给有关人员，具体包括：1、 培训管理人员；2、高层领导者；3、受训员工；4、受训者得直接主管。第二单元 培训评估标准的确立三 、培训效果的四级评估：（一）反应评估（二）学习评估（三）行为评估（四）结果评估四、制定培训评估标准的要求（一）相关度；（二） 、信度（可靠性） ；（三） 、区分度；（四） 、可行性【能力要求】二、五种培训成果的评估（一）认知成果；（二）技能成果；（三）情感成果；（四）绩效成果；（五）投资回报率投资回报率=培训项目
32、收益/培训项目成本100%投资净回报率=培训项目收益- 培训项目成本/ 培训项目成本100%第三单元 培训效果评估的方法一、培训效果的定性评估方法：问卷调查、访谈、观察和座谈二、培训效果的定量评估方法：企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、质量改进、成本节约、利润增加等。【能力要求】一、问卷调查法的步骤1、 明确你要通过问卷调查了解什么信息。2、 设计问卷（1）问卷的顺序（2）问卷的表达方式（3）问卷的实际内容（4）问卷的形式3、 测试问卷；4、正式开展调查；5、进行资料分析，编写调查信息报告。二、访谈法的具体步骤1、 明确你要采集的信息；2、设计访谈方
33、案；3、测试访谈方案；4、全面实施；4、进行资料分析，编写调查信息报告。问卷调查法与访谈法原理相同，步骤相似，不同的是，问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查；访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。电话访谈是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。三、观察法；四、座谈法五、内省法（看书理解）：（一）准备工作（二）全面实施阶段（三）排序计分阶段六、笔记法：1、确定培训目标；2、起草测试题目；3、选择排序测试题目；4、为学员准备考试说明；5、准备计分卡；6、进行测验；7、分析测验结果。七、操作性测验：在进行操作性测验时，应注意达到以下要求：1
34、、在确定培训目标和培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方案；2、对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定案；3、对测验进行标准化管理；4、根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似；5、测验过程中，依次只能测一步；6、让测验、任务过程与最终产品挂钩；7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中题目应完成的事项；8、应对教师和受训学员样本进行预测试。八、行为观察法：行为观察法的具体步骤如下：1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象；2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并确定某一类行为与培训目标的关系；3、练习上一步所说的行为分类；4、被观
35、察者开始工作，观察人员记录其真实行为；5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。第四单元 撰写培训效果评估报告评估报告的撰写要求：1、 调查评估结果时必须注意接受调查的受训者得代表性；2、 事实求是，切忌过分美化和粉饰评估结果；3、 评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全；4、 评估者须以圆熟的方式论述培训结果的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性5、 当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告；6、 注意报告的文字表述与修饰。【能力要求】撰写培训评估报告的步骤：1、 导言：首先，说明评估实施的背景，即被评估实施的背景；其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质；再次，撰写者必
36、须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。如果有的话，评估者能从以前的评估中发现那些缺陷和失误。2、 概述评估实施的过程；3、 阐明评估结果；4、 解释、评论评估结果和提供参考意见；5、 附录；6、 报告提要。第四章 绩效管理本章习题：1、简述绩效考评效标的概念和种类。2 具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法的内容、特点和实施要点。3 说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对 20 种考评方法的性能特征进行对比。4、 说明绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序。5、 说明绩效考评标准的种类、设计内容和评分方法、考评标准量表的内容和设计要求；6、 说明
37、关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择关键绩效指标的原则，平衡计分卡的概念和特点，以及确定工作产出的基本原则。7、 说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。8、 说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的基本方法；9、 简述 360 度考评的内涵和特点。10 说明 360 度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。第一节 绩效考评的方法与应用第一单元 绩效考评的方法一、绩效考评中效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标。二、绩效考评方法的种类：行为导向型、结果导向型和综合型的绩效考评方法三、合成考评法的特点：1、 它所考评的是一个团队而不是某个员工；2、 考评的侧重点具有双重
38、性，既考虑岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发；3、 表格现实简单便于填写说明；4、 考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。四、日清日结的特点：海尔公司管理的新风格新模式可以概括为四个字“严、细、实、恒” 。海尔公司始终秉承“一个核心和三个原则”的管理理念，一个核心即市场不变的规律就是“永远在变”的法则。因此，要根据“永远在变”的市场法则，不断提高和更新自己奋斗的目标。为了保证本方法有效的贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则：1、 闭环原则；2、比较分析原则；3、不断优化原则。【能力要求】一、行为导向型考评方法：（一）结构式叙述法（二）强迫选择法二、结果
39、导向型考评方法：（一）短文法（二）成绩记录法（三）劳动定额法三、综合型绩效考评方法：（一）图解式评价量表法（二）合成考评法（三）日清日结法（四）评价中心技术：1、实务作业；2、自主式小组讨论；3、个人测验；4、面谈评价5、管理游戏；6、个人报告第二单元 绩效考评方法的应用绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：一、分布误差：（一）宽厚误差（二）苛严误差（三）集中趋势和中间倾向二、晕轮误差；三、个人偏见四、优先和近期效应五、自我中心效应六、后继效应七、评价标准对考评结果的影响第二节 绩效考核指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标体系设计【知识要求】一、绩效考评指标体系
40、设计的内容（一）适用不同对象范围的考评体系1、 组织绩效考评指标体系；2、个人绩效考评指标体系（二）不同性质指标构成的考评体系1、品质特征型的绩效考评指标体系；2、行为过程型的绩效考评指标体系；3、工作结果型的绩效考评指标体系。二、绩效考评指标体系的设计原则1、针对性原则；2、科学性原则；3、明确性原则。【能力要求】一、 绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图标法；（二）问卷调查法（七步骤，P235） ；（三）个案研究法（四）面谈法；（五）经验总结法（六）头脑风暴法二、绩效考评指标体系的设计程序确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤。1、 工作分析（岗位分析） 。2、理论验证；3、进行指标调
41、查，确定指标体系；4、进行必要的修改和调整第二单元 绩效考评标准的设计【知识要求】一、绩效考评标准的设计原则（一）定量准确的原则；（二）先进合理的原则（三）突出特点的原则（四）简明扼要的原则二、绩效考评标准的种类（一）综合等级标准（二）分解提问标准【能力要求】一、考评指标标准的评分方法（一）单一要素的计分方法（二）多种要素综合计分法二、绩效考评标准量表的设计（一）名称量表；（二）等级量表；（三）等距量表；（四）比率量表。第三节 关键绩效指标的设定与应用建立战略导向的 KPI 体系具有以下意义：1、 使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥 KPI 体系战略导向
42、的牵引作用；2、 通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具；3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，调动全员的积极性、主动性与创造性。战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别是：1、从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工个人的行为；2、从考评指标产生的结果来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通过自下而上根据个人以往的绩效与目标
43、产生的；3、从考评指标的构成来看，前者是通过财务与非财务相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩；4、从指标来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。二、设定关键绩效指标的目的P246 三个方面原因：1、 绩效管理的参与者对绩效考评的结果不是很清楚。2、绩效管理的参与者即使指导工作绩效
44、应该从什么方面进行考评，也不知该如何去衡量。3、由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择范围的难度。那么，在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？1、 从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效；2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要；3、对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道将要做什么，以及将要做到什么程度。总之，为
45、了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点：1、 能够集中体现团队与员工个人的工作产出，及所创造的价值；2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。三、选择关键绩效指标的原则 1、整体性 2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性四、确定工作产出的原则：1、增值产出的原则 2、客户导向的原则 3、结果优先的原则4、设定权重的原则。平衡
46、计分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念：1、 平衡计分卡是一个核心的战略管理和执行的工具；2、 平衡计分卡是一个先进的绩效衡量的工具；3、 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式；4、 平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则” ，即一种规范化的管理制度。【能力要求】一、 提取关键绩效指标的方法（一）目标分解法：1、确定战略的总目标和分目标 2、进行业务价值树的决策分析；3、各项业务关键驱动因素分析。（二）关键分析法（三
47、）标杆基准法二、提取关键绩效指标的程序和步骤（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标（SMART 原则 -Specific 具体的,Measurable 可测量的,Attainable 可实现的,Realistic 现实的,Time-bound 有时限的.）（三） 根据提取的关键指标设定考评标准，可作以下区分：1、 先进的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业和国际同类企业的先进水平；2、 平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业和国际同类企业的平均水平；3、 基本的标准水平，指期望被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求。（四） 审核关键绩效指标和标准审核关
48、键绩效指标的要点包括：1、 工作产出是否为最终产品。2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。第四节 360 度考评方法【知识要求】二、360 度考评方法的内涵1、上级评价；2、同级评价；3、下级评价；4、客户评价；5、自我评价。三、360 度考评方法的优缺点（一）360 度考评方法的优点1、360 度考评具有全方位、多角度的特点。2、360 度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特
49、征；3、360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作 这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4、360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5、360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创造性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。6、360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7、促进员工个人发展。（二）360 度考评方法的缺点1、360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI 关键绩效评价相结合，使评价更全面。2、360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3、360 度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4、在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。四、基于互联网的 360 度考评（一）基于互联网的 360 度
