1、生产过程管控基本要求 概述 所谓生产 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产 公司规模大了，员工多了，内部业务分工专业化了；生产也趋于多种多样化。也就是说：在复杂化的生产活动中，为使生产顺畅展开，需对人员、材料、设备等资源做综合有效的调配。 在这种状况下，不进行管理，并且是有效的管理行吗？ 一、信息传递方式 组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）或流程卡的形式。即由看板或
2、流程卡传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。比如:木艺部;从断料 修边 刨压 拼板 立铣 精切 开榫 排钻 圆线 打坯 拉花 雕刻 机磨 组装 接线等所有工序的转接如何管控,用什么方式:用什么表单记录或传递、相互之间如何交接、由哪些人来填报、由谁来统计整理相关数据、数据统计的归口何处、数据上报相关结止时间、怎样监控才有效
3、等问题的落实. 1、看板 人 Man 5M1E 机 Machine 环境 Environment 料 Material 法 Method 测 Measure 2、流程卡 实木车间产品部件工序流转卡 计划单号 订单数量 产品型号 产品名称 部件名称 部件规格 流转工序 断料 开料 刨压 拼板 弯料 立铣 开榫 打孔 圆线 打坯 雕刻 打磨 拉花 组装 接线 试装 修光 接收日期 交接签名 车间主管确认 品检确认 一、拒收不合格、数量不齐的产品,否则承担连带责任. 二、生产过程中不慎造成产品遗失、损坏或报废的,处以同等价值的罚款. 备注说明 三、此单不仅用于工序转交接,还是工资结算依据之一,应妥善
4、保管. 车间管理专栏 _年_月_日 昨日生产异常检讨 今日生产注意事项 出勤状况 政令宣导及公告 品质异常: 效率异常: 今日生产目标 _PCS 品质注意事项: 本班今日应到_人 实到_人 迟到_人 早退_人 工伤_人 出勤率_% 带班班长:_ 值班人:_ 昨日本班生产目标:_PCS 工作安全及设备注意事项: 表扬 批评 提案改善专栏 昨日本班实际产量:_PCS 本月优秀员工: 差异_PCS 异常原因: 其它注意事项: 优秀事迹: 3、生产进度统计表 *分公司木艺部已完成流程统计表 备料段 (7天) 机加工段 (7天) 雕刻段 (5天) 组装段 (6天) 实际完 工时间 备注 单号 型号 产品
5、名称 计划完成时间 数量 要求备注 预定备料 时间 开工时间 完工时间 开工时间 完工时间 开工时间 完工时间 开工时间 完工时间 断料修边 刨压 拼板 弯料 立铣精切 开榫 排钻 圆线 打坯 拉花 雕花 机磨 组装 接线 4天 3天 3天 3天 2天 3天 5天 2天 实际 完工 时间 单号 型号 产品 名称 数量 预定 备料 时间 开工 时间 完工 时间 开工 时间 完工 时间 开工 时间 完工 时间 开工 时间 完工 时间 开工 时间 完工 时间 开工 时间 完工 时间 开工 时间 完工 时间 开工 时间 完工 时间 要求 完工 时间 *分公司涂装部已完成流程统计表 做底段 (3天) 中
6、段 (6天) 面漆段 (3天) 安包段 (4天) 实际完 工时间 备注 单号 型号 产品名称 计划完成时间 数量 要求备注 预定备料 时间 开工时间 完工时间 开工时间 完工时间 开工时间 完工时间 开工时间 完工时间 下单日期 合同号 新型号 产品名称 颜色 数量 要求备注 修光 刷清 一次补灰 砂底 一次底 修底色 二次补灰 粗砂 二次底 三次补灰细砂 打条纹 一次中度 一次面 一次补油灰 复灰了光 干磨了光一 喷白面漆 二次中度 二次面 喷珠光浆 二次补油灰 工艺 干磨了光二 冲边 修面色 清面 二次工艺 描绘 仿古油 配套 诺贝分公司木工车间流程表 合同号 型号 名称 数量 开料 压板
7、 立铣 排钻 开槽 旁柱 顶底 门面 镜架 制床 砂光 宝开料 宝钻孔 宝开槽 封边 试装 备注 诺贝分公司油漆车间总流程表 批灰 贴纸 中度 干磨 补色 工艺 面漆 卸货 总装 入库 生产 序号 合同号 型号 品名 数量 颜色 1.4-9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.15 2.7 2.8 2.10 2.11 备注 诺贝分公司生产进度表 合同号 型号 名称 数量 要求完成时间 开料 压板 立铣 排钻 开槽 旁柱 顶底 门面 镜架 制床 砂光 宝开料 宝钻孔 宝开槽 封边 试装 批灰 贴纸 中度 干磨 补色 工艺 面漆 卸货 总装 入库 备注 二、生产过程管控中出现种种问题: (
8、1).管理人员同作业人员的观念没改变。 相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到生产的预期目的 (2).急功近利。 那种要求 立竿见影” 短期内就 “大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合生产不断改进的原则的 (3).没找到好的切入点。 找到一个好的导入生产过程的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。 (4).样板区先行。 制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。 (5).现场 “6S” 作业没做好。 “6S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，
9、难以实施. (6).实施过程遇到困难就停滞不前。 “三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手 (7).投入资金太多。 改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。 (8).缺乏整体配合。 认为现实生产出现的问题是别人的的原因造成，在某些时候自认为与自己的单位无关，例如：生产、质量、采购、物流、技术等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥一定的效能。
10、否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么，什么时候和谁来负责，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 三、要推动生产管理，就必须转动管理圈（P、D、C、A）。 拟定计划（PLAN）： 生产计划、途程计划等。 依计划实施（DO）： 严格执行计划 实施结果与计划对照（CHECK
11、）： 进度控制，生产绩效评结果 计划调整、修正（ACTION）： 生产系统与管理圈（图-04） 1、生产进度控制 l 要有完善的进度跟催机制，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。 （1）以日程计划之进度当作目标 （2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率 （3）差异原因分析与对策研拟执行 机器设备故障 人力不足或出勤率太低 物料供应不及 品质不良率变高 工作调派不当 2、传统制造业面临的生产管理问题 1 原材料不足或不能准时供应 零部件生产不配套，积压零部件多 产品生产周期长，劳动生产率低 资金积压严重，
12、周转率低 市场需求的多样化带来产品更新速度加快,使企业经营、计划系统难以适应. 2、重视计划 生产管理最重要的是计划，为应付所有生产状态，必须不断地计划，有计划地从事生产活动。而且计划必须具体、切实可行。 (1)、一项好计划的基础条件： 拟定一项好的计划，首先要做到(5W1H) i. 何时（WHEN） ：时间（期限）何时开始、何时结束。 ii. 何地（WHERE）：空 间 ( 场所，位置)在哪里生产，作业。 iii. 何人（WHO） ：生产主体要求何人（机）去做。 iv. 何物（WHAT） ：生产对象（材料，产品）需要什么，生产什么。 v. 为何（WHY） ：生产目标为何要这样做。 vi. 如
13、何做（HOW）：生产、作业方法如何才能做好。 (2)、有计划性的生产 计划（Plan） 检讨（Check） 对策/处置（Action） 实施（Do） 经营者/管理者/作业者 无异常时 有异常时 改善 管理圈 生产系统 管理系统 (品质+成本+交期+数量) 制造系统 (人员+设备+物料) 实施(DO) 对 策计划(Pian) 检讨(Check) 生产系统 “A” “a” “b” “B” “c” “C” vii. 不论哪种生产型态，都要重视计划，执行计划性的生产，没计划性意味无序，无序的结果便是无效率，最终是无效益。 viii. 有了计划，并不是说它就是一成不变、不能变，公司的生产管理，变更计划是
14、不可避免，不要怕变更。就是因为现实中存在变更才显得计划的重要。 3、五项具体的管理原则 1.计划管理：生产计划的拟定是生产管理的首要任务。 2.事前管理：计划拟定或实施前周详的资讯数据收集与考虑是必要的，避免生产过程中问题频繁发生。 3.重点管理：针对生产主体（人、机、样模）生产对象（物）考虑其“时间”及“数量”进行管理。 4.例外管理：对生产活动中所发生的异常及时采取适当的措施。 5.科学管理：要使生产活动合乎经济性必须收集大量客观的资讯及数据，以客观的事实数据做科学的系统分析，作为相关决策依据。 日常产销工作链接流程图(图-2.01) 说明:“A”：1.订单 2.变更单. “a” 1.交期
15、答复 2.变更协调. “B” 1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知 “b” 1.订单内容不明反应 2.交期安排,异常反应. “C” 1.生产计划 2.生产进度计划 3.制造通知修改 “c” 1.生产计划日报(实绩) 2.异常报告. 生产计划的计划基准 计划标准依机能别分为如下五种： A、 拟定作业计划的标准 作业及加工的场所(项目责任部门)； 作业及加工的种类、顺序(制程工序)； 标准工时等。 B、 拟定制程计划，余力计划的标准 作业 及加工制程别的能力基准(保有工时，每小时产能)； 作业及加工制程别的负荷基准(负荷工时)。 C、 拟定日程计划的标准 基准日程表； 加工及组装批量（大、
16、小）。 D 、 拟 定 材料计划及零(分)件、半成品计划的标准 原辅材料标准定额、零件构成及零件表； 安排区分，供应区分； 批量大小，产出率； E、 拟定库存计划的标准 库存管理区分； 订购周期； 产销运作 产能设定 最佳排程 用料计划 产销控制 客 户 营销部 生产管理 订购点，订购量； 安全库存，最低库存，最高库存。 四、如何组织生产 岗位之间的接口处理 缺乏应有接口的弊端 在生产管理中的生产主管和班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。车间、班组类似一台机器，每个
17、员工的素质都很高，如果组织不好，协调不力，岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。 在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。最后也无法对员工考评。 自检 请你看完以下这则案例后回答文中提出的问题。 某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你
18、先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看时树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这则故事说明了什么问题？ 管理零空白 一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有
19、事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。 原始台账 一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上道工序节点和工序节点交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。 案例 有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么？因为没有原始台账。这也是在交接过程中出现了管理空白。 海尔经验 一般的班组管理叫5S，海尔创造性地发展为6S，即
20、整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。海尔将6S非常醒目的贴在工作现场。6S又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 为了有效地贯彻这些思想，海尔还创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。 下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求。这就把市场的压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中，每个工作环节即使没有直面市场和客户，也感到了来自市场的压力，因为员工的下一个环节就是员工的用户。这就构成了一条环节相扣的完整的市场链。 如何执行规章制度 严格执行各项规章制度 如果将岗位责任明确地比做
21、计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。主管和班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者，甚至还是某些制度的制定者。作为主管和班组长，必须严格地执行各项规章制度。 有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得到不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。要处理这一问题，主管和班组长应充分肯定或进行奖励，如果违反操作规章制度，就坚决进行惩罚。有些主管和班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。 执行规章制度时应遵循的原则 先严后宽 千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。
22、交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。 遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。 案例 西方有个马戏团有一个绝活跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。马戏团是怎么训练跳蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃撤掉，
23、跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。 对事不对人 企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，或者由于其它什么原因，为了维护他的威信，就免于处罚，或下不为例。即使处理也是“高高举起，轻轻放下”，来个大过小罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。在某位总裁的办公室的墙上挂着一幅醒目的条幅，上面赫然写着：“规章制度大于总裁。”就体现了这么一种思想。 流程再造 随着改革开放的发展，
24、组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为主管和班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。流程再造分为“系统改造法”和“全新改造法”。前者是辨析理解现有流程，系统地通过改进，在现有流程的基础上创建出新的流程。后者是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，从零起点设计流程。一般来说，系统化改造常用于短期绩效的改进，强调的是大量渐进式的变革。全新设计法则常常被用于开拓中长期的竞争新途径，这种改造风险较大。所以在车间、班组管理中常常采用系统改造法。 流程再造的目的是为了使工作开展得“更好”提高顾客的满意度，变得“更省”高效地完成任务，进展得“更快”提高成员的响应速度。其核心就是消除非增
25、值活动，调整核心增值活动。 流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。 表41 流程再造 清除 按照流程再造的原则，所有非增值活动都在清除之列。这些不必要的活动就是年复一年的积累和演化而来的。在职能分割的情况下，有相当多的浪费现象存在。据本田公司估计，在许多企业中都有可能85%的人没有工作。这一统计或许有些惊人，但他们对这一数字进行了细分。其中 5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在为库存而工作，25%的人正在按照低效的标准或方法工作。根据这种情况，如果存在这样一些现象就需要清除：如过量生产；如等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，必须清除。
26、 如缺陷/失误，由于失误，在工作中产生了残次品，而每生产一个残次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须清除。 重复性劳动，单位中有时会存在因人设事或重复性的劳动，这些都是要坚决清除的。 简化 当尽可能地清除了非必要的活动后，对于剩下的活动进行必要的简化。如表格，某些表格设计得很繁琐，为了拿一只灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地问“你怎么连表都不会填”，问题不在于这些表格别人会不会填，而在于填表格有没有必要。像这些就需要简化。还有些程序设计得非常复杂，不考虑如何方便工作、方便客户，搞公章文件大旅行，这种文牍主义的烦琐程序就需要简化。 问题区域也需要简化。某个环节经常出现问题，
27、称之为问题区域。问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。 整合 对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失误的机会，所以一个人能干的活安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。 对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾客进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减少了劳动力。 自动化 表41罗列的脏活、难活、险活、乏味的工作，这些工作能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。 清除 过量生产 等待时间 运输 加工 库存
28、缺陷/失误 重复 重排格式 检验 协调 简化 表格 程序 沟通 技术 流程 问题区域 （水平或用人不当） 整合 工作 团队 顾客 供应商 数据采集 数据传送 数据分析 自动化 脏活 难活 险活 乏味的工作 清除 简化 整合 自动化 自检 科技的发展日新月异，组织机构的变更频繁发生，很多机构的硬件变了，软件也随着发生了变化。作为主管和班组长要跟上时代的步伐，就要适时地对流程进行再造。仔细填写下表，认真思考你的车间、班组需要在哪些方面进行流程再造。 在生产管理过程中，主管和班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。如果岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口问题上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，就容易出现互相推诿，导致不良的后果。如果将岗位责任明确地比做计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。试想一台计算机只有硬件，没有软件将会怎样？为了保证车间、班组高效、稳定的运行，主管和班组长必须严格执行各项规章制度。 小结
