1、海尔集团人力资源管理体系研究1 引言人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。本论文就海尔集团人力资源管理体系现状出发，对其人力资源管理体系的利弊进行了分析研究，从人性需求的角度出发探讨激励的概念、激励的现状、存在的问题以及解决办法。对企业而言，企业员工的素质和士气直接影响着企业的兴衰。要是企业员工尽自己的全力为企业工作，从而为企业创造出更大的价值，不仅要在制度和规章等硬性约束部分对其进行管理，更需要考虑人性化的因素，因此，我
2、们引进管理学中的柔性思想，使其更好的与传统的激励理论相结合，从员工的需求出发，从而使激励起到真正的作用。论文在分析了海尔集团人力资源开发思路存在的主要问题的基础上，针对性地提出了企业建立完善科学的激励机制的对策和措施，随着市场竞争的不断加剧，海尔以什么样的人才队伍去适应市场竞争所带来的各种机遇和挑战？这已经成为不仅海尔，乃至整个中国企业参与市场竞争和立于不败之地及实现可持续发展斩落的重要基础和前提条件。如何创造人尽其才，才尽其用的企业环境，提升企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前亟待解决的课题。2 关于海尔以及研究的目的及意义2.1 海尔人力资源管理模式现状在总裁张瑞敏“走国际化的道路
3、，创世界名牌 ”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997 年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界 500 强的 6 家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公
4、开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间-“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台” 。海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户” ，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。同时，海尔提倡即时激励，以此
5、来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。2.2 研究的目的及意义关于人的定义，一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。
6、人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需
7、求。在海尔内部，“下道工序就是用户” ，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。3 海尔人力资源管理概况3.1 海尔集团概况海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商。 它与 IT 行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的 2006 年度中国企业 500 强排名中名列第二
8、十五，2007 年度中国企业 500 强排名中名列第二十八。旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过 1000 亿元规模的跨国企业集团。1993 年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006 年，海尔品牌价值高达 749 亿元，自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2
9、009 年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005 年 8 月 30 日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006 年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业 200 强”中，海尔集团连续第四年荣登“ 中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。海尔积极履行社会责任，援建了 129 所希望小学，制作了 212 集儿童科教动画片海尔兄弟 ，是 2008 年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。3.2 海尔的用人机制海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。十多年前，还是一个濒临倒闭的集
10、体小厂，经过海尔人十多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、商标价值最高的企业。这一切是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论” 和“变相马为赛马”。3.2.1 海尔的用人机制归结为两大理论（1）斜坡球体人才发展论：每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住
11、人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC 管理”。 （2）变相马为赛马：企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工内在潜能海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马” ，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提
12、高。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工 合格员工 优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。这
13、里的赛马，遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。3.2.2 海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都是由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然野不例外。古人曰：用人不疑，疑人不用，韩愈曰：世有伯乐，然后有千里马。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓疑人不用，用
14、人不疑是对市场经济的反动，主张人人是人才，塞马不相马即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓用人不疑，疑人不用在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。海尔报上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如中医、士为知己者死，市场经济靠法则力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼伤
15、。无法不可以治国，有章法才可以成方圆，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低三尺。将能君不御，但权力的下方不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制的健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变成动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应该接受监督，压力与动力并存，方能适应市
16、场的需要。在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和比较完善的激励制度机制等。3.2.3 张瑞敏的领导风格张瑞敏，一个和新中国同龄的山东来咒人，1984 年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国立勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。近 15 年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985 年，维克提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸了 76 台质量不合格的冰箱；1989 年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%，这
17、些在家电史上传为假话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞湮灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面就看你自己的了。兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入心的领域时必须重新参加该领域的预赛。3.2.4 海尔的系列赛马规则（1）在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识
18、：二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监控机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的核指标分为 5 项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能离，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评论分数，分为三个等级。每月考评，工作没有实务但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。海尔报上引进过一句名言：没有危机感，其实就有了危机；有了危机干
19、，才没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。（2）届满轮流制。海尔集团的另外一个特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团集体告诉的发展并不等于每个局部都是健康的发展。有些不发展的企业市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出届满轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，
20、但同时也让许多年轻人认为是青云之上的一种客观障碍。 （3） 三工转换海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。今天工作不努力，明天努力找工作.三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个 S 形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的
21、职工都要当着大家的面站在 S 形的大脚印上，直到下班。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。海尔的用人机制可以概括为人人是人才，赛马不相马. 海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅 26 岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才 31 岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为毛头小子战略.4 关于海尔现有人力资源管理模式探讨4.1 传统用人观念和海尔人力资源开发思路之间的对比分析人力资源管理是二十世纪七十年代
22、以来被广泛关注和使用的一种管理只能，这一管理将人力资源看成是企业或组织生存发展的重要战略资源之一。人力资源管理要求一个组织通过不断地获得和提升人力资源，认识并开发他们的各种潜能，保持并激发他们对组织的忠诚和贡献，为实现组织目标服务。特别是进入二十世纪九十年代以来，随着“以人为本 ”经营理念的普及，人力资源管理的研究和实践得到了很大的发展。人力资源的概念出现得相对比较早，人力资源管理的概念却出现得相对比较晚，现代人才资源管理是近几年发展起来的。人力资源管理是随着企业管理的发展而逐步形成的，其形成与发展过程包括：科学管理阶段的人事管理；行为科学阶段的人事管理；从人事管理到人力资源管理。从二十世纪六
23、十年代末开始人力资源管理的观点开始将人看成可开发与利用的资源去管理，而且作为最重要的战略资源。现在人们已经将人作为一切资源直奔，作为企业专区利润和获得发展的战略资本去管理，从而使人力资源管理发展到了一个“以人为本” 的崭新阶段，而员工也从“经济人”转变为了“社会人” 人力资源管理把人作为实现组织战略目标的服务和斩落资源，注重人力资源的配置、开发、使用和管理；重视人力资源的评价，需求预测、规划和开发；按照系统管理方法去管理组织全部人力资源事务。人力资源管理的主要内容包括项目的人力资源规划、开发、合理配置、准确评估、适当激励、团队建设、人力资源能里提高及人力资源监督和控制等方面。这种管理的根本目的
24、是充分发挥项目团队成员的主观能动性，实现既定的项目目标和提高项目利益。企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主题，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都又自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。古人曰：用人不疑，疑人不用。韩愈曰：世有伯乐，然后又千里马。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时明确提出所谓的用人不疑，疑人不用在市场经济条件下是一种反动理论，是知道干部放纵自己的理论温床，主张人人是人才，赛马不相马纪委海尔人提供公平公平
25、竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程种的主观局限性和片面性。海尔报上曾经撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如中医，士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。有的监督，制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全的放在他个人的修炼上。无法不可以治国，有章才可以成方圆，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养，素质往往在利益的面前低头三尺。将能君不御，但权利的下放并不等于监督制约的放弃。
26、越是有成才苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。4.2 海尔的管理机制利弊海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，二十去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的牵制，并且每个层次的人才都应该接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则：包括三工并存，动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。由
27、此不难看出海尔的赛马不相马的人力资源开发机制在选聘主观人员的时候主要采用的是内部招聘的方式，这种方式可以为自己组织的现有员工提供发展的机会，从而调动组织内部员工的积极性。同时，内部招聘也可以节约大量的费用，甚至包括省去许多不必要的培训费用。另外，由于项目组织对内部团队成员有充分的了解，所以内部招聘能够保证团队成员招聘的质量。而内部招聘信息获得的法很多，既可以使用推荐的方法（由企业的部分或单位推荐合适人选），也可使用档案加面谈的方式（根据员工档案寻找合适的人选）而海尔的方式显然偏向于前者。但是这种方式也很由可能出现拉帮结伙现象，即推荐自己舒适又确实有能力的人去担任这个职位，而在一个企业，一个团队
28、种一旦出现拉帮结伙现象，那这个企业的凝聚力就会大打折扣。另外海尔在制定了一系列严格的规章制度的同时，也建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励，目标激励，荣誉激励，物质激励等，这些激励制度对于处处感到压力的海尔员工来说无疑是一种心理调节器。这些奖励制度在一定的程度上体现了在对项目成员进行激励时的原则，既是：项目原则，激励只是为鼓励项目团队成员实现组织目标的一种管理努力；公平原则，项目团队成员会把个人报酬与贡献比率同他人的进行比较，以判断自己是否受到公平待遇；按需激励原则，关键在于满足项目团队成员的实际需要并借此使项目绩效获得提高。但是这些激励手段却忽略了员工在项目团队种由于分工不同，而且主导
29、风格不相同，因此激励措施必须要充分考虑员工各自的情况，力争通过激励提高每个团队成员的积极性，有此是团队绩效最大化。在开展项目团队成员激励的同时，除了物质激励，荣誉激励，物质激励，和目标激励之外还应有参与激励，制度激励，环境激励，榜样激励与感情激励，尊重员工，信任员工，让他们了解团队的真实情况，使其在不同层次和深度上参与决策，从而激发主人翁的精神。同时团队的各项规章制度既是约束，员工遵守规章制度的过程是约束和激励的双向激励，海尔制定严格的管理，严格的管理监督制度对企业本身来讲是好事情，因为无规矩不成方圆，在一个健全完善的管理监督制度下，企业领导充分发挥企业成员的主观能动性，企业才能正常而健康的运
30、作。严格的管理监督制度并不意味着一味的去严格要求员工，约束员工，这样可能会适得其反，要加强领导与员工的沟通，尊重员工，与员工建立平等和亲切的感觉。4.3 海尔团队建设中存在的漏洞一个企业也是一个团队，而团队是什么，团队是为了实现项目目标而建设的一种按照团队模式开展项目工作的特定组织，是项目人力资源的聚集体。团队特指一组相互信任，相互依赖，齐心协力，共同合作，一起工作的团队成员所构成的一个整体，它是一个有既定项目目标并为之奋斗的集体。在团队的建设种，首先要使每个团队成员对于所要实现的项目目标有清晰明确的理解，要是每个团队成员对项目的结果（愿景）以由此带来的益处有共同的认识与期望。尽可能的让团队成
31、员参与制定计划，并是他们知道怎样才能够将他们的工作与项目目标结合起来。因此成员尊重和重视彼此的知识与技能，并能够相互肯定他人为实现项目目标所付出的劳动，由此使团队每位成员都能够承担责任和完成任务，一个成功的团队种，团队成员种都应该乐于为项目的成功付出必要的时间和努力，乐于为团队既定目标的成功作出贡献。在一个好的团队中，其成员通常能够进行开放、坦诚而及时的沟通，团队成员愿意交流信息、思路及感情。他们乐于给予其他成员以帮助，希望看到其他团队成员的成功，他们能相互提供并彼此接受各种反馈及建议性的批评和意见。团队成员之间都能够相互理解，相互信任并相信以来，团队中的每个成员都相信其他人所做和所想的事情都
32、是在为项目的成功而努力。团队成员相互关心，并承认彼此存在的差异，每个成员都会感到自我的存在，同时构成一个好的团队。海尔的赛马不相马用人机制确实能给海尔人提供了公平竞争的机会和环境，但同时在团队成员中会出现不健康的竞争思想，每一位员工都相通过在“赛马” 中崭露头角，得到领导的重视与赏识，这样会使有的人为了力争上游而不愿把自己掌握的对团队对企业有利的信息资源与团队与企业中的其他员工共享。一旦出现这种思想，团队在完成既定目标进程中必然会放慢速度甚至止步不前，这样的局面对团队和企业是非常不利的，如果企业不改变团队建设发展现状，那么这种不健康的竞争思想便会不可避免的在团队和企业中发生，一旦团队成员中拥有这种不健康的竞争思想，企业成员之间的合作与互助便被打破，团队成员之间也不再高度信任，这对企业的发展是非常不利的。参考文献： 1 戚安邦.项目管理学J-人力资源管理.北京：机械工业出版社， 2008 2 丁荣贵，杨乃定.项目组织与团队M.北京：电子工业出版社，2005 3 美国项目管理协会.项目管理知识体系指南M.广州：中山大学出版社，2005 4 关老建.项目管理教程新编 M.上海：上海译文出版社，2006 5 爱德华.弗里曼.战略管理-利益相关者方法M.上海：上海三联书店，2005
