1、项目风险管理贾国震项目风险管理识别风险规划风险管理实施定性风险分析实施定量风险分析监控风险规划风险应对风险管理项目的未来充满风险。1风险是一种不确定的事件或条件。2一旦发生，会对项目目标造成影响 。3风险的起因 多种多样 。4项目风险管理项目风险管理外因：外部环境影响力的变化难以预见。内因：由于人们认识事物的局限性，信息的不完备性及滞后性。结果：项目的绩效偏离了干系人的预期。项目风险管理风险认知状态“日本海啸 ”，第二次 “海啸 ”，日本 “地震 ”项目风险管理风险分类天作孽尚可恕，自作孽不可恕项目风险管理风险主要特征游泳 抽筋，二十岁和九十岁 感冒 ，打呼噜 -猝死。项目风险管理风险管理三阶
2、段项目风险管理项目风险管理的理想目标是规避所有的系统风险，消灭所有的非系统风险。尽早识别风险尽力避免发生尽量降低损害尽责总结教训规划风险管理I项目范围 说明书成本管理计划进度管理 计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产T规划会议与分析O项目风险管理计划定义如何实施项目风险管理活动规划风险管理规划风险管理可以确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配。规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础。规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成。规划风险管理I项目范围 说明书成本管理计划进度管理 计划
3、沟通管理计划事业环境因素组织过程资产T规划会议与分析O项目风险管理计划风险类别；概念和术语的通用定义；风险描述的格式；标准模板；角色和职责；决策所需的职权级别；经验教训；干系人登记册。组织对风险的态度和承受力。项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划。参会者可包括项目经理、相关项目团队成员和干系人、组织中负责管理风险规划和应对活动的人员 。描述将如何安排与实施项目风险管理规划风险管理风险管理计划方法论角色与职责预算时间安排风险类别 风险概率和影响的定义概率影响矩阵修订的干系人承受力报告格式跟踪规划风险管理风险分解结构（ RBS）示例规划风险管理风险对 4 个项目目标的影响量表识别风险I风险
4、管理计划活动成本 估算活动持续时间 估算范围基准干系人 登记册成本管理计划进度管理 计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产T文档审查信息收集 技术核对表 分析假设 分析图解技术SWOT分析专家判断O风险登记册判断哪些风险会影响项目并记录其特征识别风险应鼓励全体项目人员参与风险识别工作。识别风险是一个反复进行的过程，因为在项目生命周期中，随着项目的进展，新的风险可能产生或为人所知。反复的频率以及每一轮的参与者因具体情况而异。应该采用统一的格式对风险进行描述，确保可以把项目中一个风险事件的影响与其他事件进行比较。项目团队应参与识别风险过程，以便创造并维持团队成员对风险及其应对措施的主人翁
5、感和责任感。项目团队之外的干系人可以提供其他客观信息。识别风险识别风险的流程 -大胆假设，小心求证识别风险I风险管理计划活动成本 估算活动持续时间 估算范围基准干系人 登记册成本管理计划进度管理 计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产T文档审查信息收集 技术核对表 分析假设 分析图解技术SWOT分析专家判断O风险登记册判断哪些风险会影响项目并记录其特征假设条件日志；工作绩效报告；挣值报告；网络图；基准 。公开发布的信息，包括商业数据库；学术研究资料；公开发布的核对表；标杆；行业研究资料；风险态度。项目档案，包括实际数据；组织和项目的流程控制规定；风险描述的模板；经验教训。识别风险I风
6、险管理计划活动成本 估算活动持续时间 估算范围基准干系人 登记册成本管理计划进度管理 计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产T文档审查信息收集 技术核对表 分析假设 分析图解技术SWOT分析专家判断O风险登记册对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息）进行结构化审查。项目计划的质量以及项目计划与项目需求和假设条件的匹配程度，都是项目的风险指示器。可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信息与知识，编制风险识别核对表。可用风险分解结构的底层作为风险核对表。在项目收尾过程中，应对核对表进行审查，并根据新的经验教训改进核对表，供未来的项目使用。头脑风暴德尔菲技术访谈根
7、本原因分析识别风险头脑风暴识别风险风险识别流程识别风险I风险管理计划活动成本 估算活动持续时间 估算范围基准干系人 登记册成本管理计划进度管理 计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产T文档审查信息收集 技术核对表 分析假设 分析图解技术SWOT分析专家判断O风险登记册每个项目和每个已识别的风险都是基于一套特定的假想、设想或假设的。假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的错误、变化、矛盾或片面性所致的项目风险。每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。首先，从项目组织或更大业务范围的角度，识别组织的优势和劣势，经
8、常可用头脑风暴法。然后，再识别出产生于组织优势的各种项目机会，以及产生于组织劣势的各种威胁。因果图系统或过程流程图影响图。 用图形方法表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序以及其他关系。识别风险SWOT分析优势劣势机会威胁外因内因消极积极识别风险摩菲定律：任何事情都比你想象得更难，问题总是出在那些你认为最不会出问题的地方。识别风险I风险管理计划活动成本 估算活动持续时间 估算范围基准干系人 登记册成本管理计划进度管理 计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产T文档审查信息收集 技术核对表 分析假设 分析图解技术SWOT分析专家判断O风险登记册最初的风险登记册包括如下信息：已识别风险
9、清单。潜在应对措施清单。实施风险定性分析I风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织 过程资产T风险概率和影响 评估概率影响 矩阵风险 数据质量评估风险 分类风险 紧迫性评估专家判断O风险登记册（更新）评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础实施风险定性分析对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程 。 组织可以通过关注高优先级的风险来提升项目绩效。实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素（如应对时间要求，与项目成本、进度、范围和质量等制约因素相关的组织风险承受力），来评估已识别风险的优先级
10、。这类评估会受项目团队和其他干系人的风险态度的影响。实施风险定性分析I风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织 过程资产T风险概率和影响 评估概率影响 矩阵风险 数据质量评估风险紧迫性评估风险分类专家判断O风险登记册（更新）旨在调查每个具体风险发生的可能性。风险影响评估旨在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响 。通过访谈或会议，评估每个风险的概率级别及其对每个目标的影响。具有低等级概率和影响的风险，将被列入观察清单中，供将来进一步监测。根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中、高风险。深灰色（数值最大）区域代表高风险中度灰色（数值最小）区域代表低风险浅灰色（数值介于最大和最小之间）区域代表中等风险实施风险定性分析风险概率的交集 -路径汇聚
